Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 4. Модели стратегического выбора

Из рис. 4.9 видно, что фирма, находящаяся в позиции А на графике,

несомненно, стремилась бы проводить стратегию, направленную на

дифференциацию, обслуживая определенный сегмент рынка, предла-

гая товар с уникальным сочетанием свойств, и получала бы возмож-

ность устанавливать более высокую цену.

Фирма, находящаяся в позиции В, придерживается стратегии «чис-

то эффективной». Усилия направлены на снижение себестоимости на

всех стадиях работы. Основная прибыль получается за счет низкой се-

бестоимости при средних для отрасли ценах.

Фирма в позиции С не придерживается ни той, ни другой страте-

гии. По выражению М. Портера, эта фирма «застряла на полпути».

Недостаток дифференциации означает невозможность поднять цену

выше средней по отрасли, а эффективность приводит к повышению

себестоимости.

Фирма в позиции D находится в выгодном положении, так как име-

ет преимущества и в той, и в другой стратегии. Способность фирмы

к дифференциации ведет к возможности назначить более высокую

цену, и в то же время эффективность предоставляет преимущества,

связанные с себестоимостью. Вместе с тем фирме достаточно сложно

использовать преимущества одновременно двух стратегий. Это объяс-

няет тем, что обычно дифференциация приводит к необходимости

усовершенствовать продукцию, что ведет, в свою очередь, к увеличе-

нию затрат. И наоборот, достижение самой низкой себестоимости

в отрасли обычно связано с тем, что фирме требуется отступить от диф-

ференциации вследствие стандартизации продукции. Но чаще всего

значительные трудности возникают из-за несовместимости, а то и про-

тиворечивости требований к организации производства, которые под-

разумевает каждая из стратегий.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных страте-

гий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фир-

ме) [124].

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает

доминирующую позицию, причем это признают и ее конкурен-

ты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор страте-

гических альтернатив:

• расширение первичного спроса, направленное на обнаружение

новых потребителей товара, расширение сферы его использова-

ния, увеличение разового применения товара, что обычно целе-

сообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла

товара;

172 Раздел I. Стратегическое планирование

• оборонительная стратегия, которую принимает фирма-нова-

тор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных

конкурентов;

• наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повыше-

нии рентабельности за счет максимально широкого использо-

вания эффекта опыта. Однако, как показывает практика, су-

ществует некий предел, при превышении которого дальнейшее

повышение доли рынка становится невыгодным;

• стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли

рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доми-

нирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему

вызов. Цель данной стратегии — занять место лидера. При этом

ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор

плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей

его реакции и защиты.

3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» —

это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адап-

тивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, при-

нятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для

предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее воз-

можные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым

предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

• Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна

сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на ко-

торых она может лучше осуществить свою компетентность или

имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения

с ведущими конкурентами.

• Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые пред-

приятия не могут состязаться с крупными фирмами в области

фундаментальных исследований, постольку они должны ори-

ентировать НИОКР на улучшение технологий с целью сниже-

ния издержек.

• Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприя-

тия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увели-

чении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специ-

ализации, а не к диверсификации.

• Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фир-

мах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения

Глава 4. Модели стратегического выбора 173

ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей де-

ятельностью фирмы.

4. Стратегия специалиста, «Специалист» ориентируется преиму-

щественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е.

его интересует больше качественная сторона доли рынка. Пред-

ставляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется

со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря

на то что фирма-«специалист» определенным образом домини-

рует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного това-

ра (в широком смысле) в целом она одновременно должна реали-

зовать стратегию «следующего за лидером».

С середины 90-х годов прошлого века популярной концепцией раз-

работки стратегий становится теория «ключевых компетенций корпо-

рации» Г. Хамела и К. К. Прохолада. Основные идеи данного направ-

ления в области стратегического менеджмента были опубликованы

в известной на западе книге данных авторов «Конкурируя за будущее»,

вышедшей в 1994 году и переведенной на русский язык [221].

Менеджеры, проповедующие данную теорию, видят дальше, чем тра-

диционные администраторы бизнеса. Они силой воображения создают

еще не существующие товары, услуги и даже отрасли, а затем претворяют

свои мечты в жизнь. Таким образом они создают новое рыночное про-

странство, в котором они могут господствовать в конкурентной борьбе,

так как это рыночное пространство было изобретено ими самими.

Для этого, как полагают Г. Хамел и К. К. Прохолад, управляющие

должны воспринимать свою компанию не как совокупность пред-

приятий, а как сочетание ключевых базисных компонентов, т. е. соче-

тание навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять

блага потребителям. Идти не от рынка к продукту, выпускаемому ком-

панией, а от продукта к рынку, пусть даже совершенно новому — вот

суть теории ключевых компетенций. Г. Хамел и К. К. Прахалад пи-

шут: «Диверсифицированные компании подобны дереву, ствол и са-

мые большие ветви которого — стержневые продукты, другие ветки —

подразделения, а листья, цветы и плоды — конечные товары. Обеспе-

чивающую питание, поддержку и устойчивость дерева корневую систе-

му образуют ключевые компетенции. Анализируя выпускаемые конку-

рентные товары, не упускайте из виду стоящие за ними силы. Да, крона —

украшение деревьев, но не следует забывать о корнях»[151].

Ключевые компоненты — «форма существования», результат коллек-

тивного опыта организации в целом, особенно, если дело касается коор-

174

Раздел I. Стратегическое планирование

Рис. 4.10. Компетенции как корни конкурентоспособности

динации действий по производству широкой номенклатуры продукции

и интеграции разнообразных технологических направлений [221].

Таким образом, компаниям мешает прогнозировать свое будущее

в конкурентной борьбе именно то, что руководство смотрит вперед

сквозь узкую призму существующих и обслуживаемых ими рынков.

Но на любую компанию, по мнению Г. Хамела и К. К. Прахалада, можно

взглянуть с различных точек зрения [221], например на компанию Honda.

• Рассматривают ли управляющие Honda свою компанию только

как производителя мотоциклов или как компанию, обладающую

уникальными возможностями в конструировании и производстве

двигателей и электропоездов? Точка зрения, выраженная в первой

части каждого из этих вопросов, ограничена и ведет к тому, что

будущие продукты и услуги представляются очень похожими на

те, которые производили и поставляли в прошлом. Например, мне-

ние «Honda производит лишь мотоциклы» приводит к выводу, что

этой компании следует сосредоточиться на выпуске более совре-

менных мотоциклов.

• Вторая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широ-

кой номенклатуре будущих продуктов и услуг, т. е. побуждает

компанию разрабатывать, производить и продавать в дополнение

к мотоциклам автомобили, газонокосилки, минитракторы, дви-

гатели для морских судов и генераторы.

Глава 4. Модели стратегического выбора 175

Сразу же после опубликования концепция Г. Хамела и К. К. Праха-

лада подверглась критике. Основной «тезис против» очень напоминал

критику стратегического планирования в начале семидесятых годов

прошлого века: главное не разработать систему ключевых компетен-

ций и даже иметь их, а главное — их реализовать. Примеры

Microsoft,

воспользовавшейся разработкой фирмы Apple, General Motors, «стра-

тегическая архитектура» которой привела к снижению доли рынка

с 46 до 35%, подтверждали данное положение. Ключевые компетен-

ции — это только часть успеха в конкурентной борьбе. Нужны более

весомые аргументы. В 1995 году их предложили М. Трейси и Ф. Вир-

сема в своей книге «The Discipline of Market Leaders» («Дисциплина

рыночного лидера»), объемом всего в 208 страниц [36]. Они предста-

вили три ценностные дисциплины, или способа, доставки потребите-

лю той или иной ценности — производственное совершенство, лидер-

ство по продукту и близость к потребителю. Компании, которые

желают получить конкурентное преимущество и доминировать на

рынке, должны выбрать только одну из этих дисциплин и добивать-

ся в ней совершенства.

1. Производственное совершенство. Примером компаний, обладаю-

щих такой ценностной дисциплиной, являются AT&T, McDonald's,

General Electric. Они доставляют своим потребителям такое сочетание

качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке

никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых про-

дуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отно-

шений со своими потребителями. Они гарантируют низкую цену или

безусловное, по первому требованию, обслуживание.

Основные акценты при этом делаются на оптимизацию и рациона-

лизацию производственных процессов, жесткое управление, развитие

близких и беспрепятственных отношений с поставщиками, нетерпи-

мость к потерям и вознаграждение эффективности, предоставление

стандартных базовых услуг без споров с потребителем и по его первому

требованию.

2. Лидерство по продукту. Примером компаний, обладающих такой

ценностной дисциплиной, являются Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon.

Компании данного типа сосредотачивают свои усилия на предложе-

нии товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эф-

фективности и качества, привносят в свою продукцию принципиаль-

но новые потребительские свойства. Основные акценты при этом

делаются на изобретения, развитие продуктов и эксплуатацию рын-

ков, децентрализованное управление, исключительный творческий

Раздел I. Стратегическое планирование

потенциал и быстроту коммерционализации идей, быстроту приня-

тия решений и соответствующую организацию производственных

процессов.

Если в первом случае при производственном совершенстве ключом

к успеху служит умелое сплетение уникальных знаний, применение

технологий и жесткое управление, то в данном случае это преодоле-

ние постоянной напряженности, обеспечение оптимального баланса

между модернизацией старой продукции и разработкой продукта но-

вого поколения.

3. Близость к потребителю. Примером таких компаний, обладаю-

щих данной ценностной дисциплиной, являются IBM, Cannon, Airbone

Express. Они доставляют ценность посредством близости к потреби-

телю, поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкрет-

ному потребителю, постоянно адаптируя свои товары и услуги к за-

просам потребителя за разумную цену. Основные акценты при этом

делаются на развитие долгосрочных отношений с потребителями,

адаптацию продуктов и услуг к требованиям клиентов, делегиро-

вание ответственности работникам, непосредственно работающим

с клиентами. Ключом к успеху таких компаний является сочетание

квалификации работников, применение современных методов реа-

лизации широкой сети мощностей по предоставлению продуктов

и услуг.

Так же, как М. Портер со своими конкурентными стратегиями,

М. Трейси и Ф. Вирсема жестко утверждают, что для успешной конку-

рентной борьбы компания должна выбрать одну из ценностных дисцип-

лин, а не распылять силы и средства, вызывать напряжение, неразбериху

и гибель. Однако сам выбор является одним из центральных моментов

концепции и разделяется, по мнению авторов, на три раунда.

Раунд 1. Понимание статус-кво

В ходе этого раунда высшее руководство должно выяснить, каково

нынешнее положение фирмы, т. е. определить его с позиций реалий

внешней деловой среды и ресурсного потенциала компании.

Раунд 2. Обсуждение реалистичных вариантов действий

В этом раунде высшее руководство переходит от анализа текущего

положения к обсуждению вариантов действий в будущем. Менед-

жеры выявляют возможности (по каждому из вариантов) ценност-

ных дисциплин и оценивают приблизительные затраты для их реа-

лизации.

Глава 4, Модели стратегического выбора 177

Раунд 3. Разработка конкретных проектов и принятие решений

На этом этапе высшее руководство передает свои схемы специальным

командам, которые воплощают основные идеи в конкретные проекты,

а высшему руководству предоставляется право принятия окончатель-

ного решения — выбор конкретной ценностной дисциплины, которая

обеспечит фирме доминирование на рынке при помощи соответству-

ющих конкурентных преимуществ.

Взгляды М. Трейси и Ф. Вирсема оказались теми зернами, которые

легли на благодатную почву, поскольку возвращали предпринимате-

лей к традиционному, понятному им представлению конкуренции

как битвы «лоб в лоб» по принципу «мой выигрыш — твой проиг-

рыш». Однако современные тенденции мировой экономики оказа-

лись более сложными и многогранными. Именно поэтому ни концеп-

ция Г. Хамела и К. К. Прахалада, ни взгляды М. Трейси и Ф. Вирсема

не смогли дать универсальные рецепты на все случаи жизни.

4.3. Модели стратегического выбора в зависимости

от жизненного цикла продукта

Одной из главных стратегических задач предприятия является пробле-

ма выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою

деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между крат-

косрочной и долгосрочной прибыльностью. Такое равновесие может

быть достигнуто прежде всего балансированием жизненных циклов

изделий, которое состоит в последовательном сосредоточении усилий

предприятия на обеспечении производства изделий, находящихся в раз-

ных фазах жизненного цикла (рис. 4.11).

Из рис. 4.11 видно, что предприятие 1 в краткосрочной перспективе

имеет значительно более прочное положение, чем предприятие 2,

поскольку все обслуживаемые им изделия находятся в одной фазе

жизненного цикла. Для аналитиков это означает, что в одно и то же

время объемы продаж по всем изделиям предприятия 1 характеризуют-

ся одними и теми же тенденциями, которые и приводят к максимиза-

ции дохода предприятия в каждый данный момент времени.

С другой стороны, если рассматривать долгосрочную перспективу,

то можно сделать вывод о том, что предприятие 1 может ожидать крах,

поскольку все обслуживаемые им изделия придут практически одно-

временно к фазе спада. Поэтому в этом случае целесообразно баланси-

ровать жизненные циклы изделий, т. е. создавать определенные усло-

вия для перманентного достижения максимального объема продаж по

178

Раздел I. Стратегическое планирование

Предприятие 1 Совпадение фаз

Изделие 1 жизненного цикла

Изделие 2

Изделие 3

Предприятие 2

Балансирование

Изделие 3 жизненных циклов

Изделие 2 по фазам

Изделие 1

Рис. 4.11. Сопоставление двух наборов изделий предприятий

каждому изделию за счет их сдвига по фазам. Это означает, что по мере

перехода изделий из фазы зрелости в фазу спада усилия предприятия

должны направляться на другое изделие, для которого намечается пе-

реход из фазы роста в фазу зрелости. Таким образом, ясно, что жиз-

ненный цикл продукта оказывает большое влияние на выбор корпора-

тивной стратегии.

Набор типичных стратегий в зависимости от жизненного цикла

продукта можно показать на следующей матрице, в которой стро-

ками являются стадии жизненного цикла продукта, а столбцами —

сила бизнеса (рис. 4.12).

На стадии развития обычно несколько компаний способны завоевать

существенную долю рынка, и появление новых конкурентов с улучшен-

ными продуктами часто результируется в большом числе компаний,

предлагающих товар с различными характеристиками. В такой ситуа-

ции компания, у которой сила бизнеса достаточна высока, должна со-

средоточиться на увеличении рыночной доли, что может быть достиг-

нуто только через маркетинговую деятельность.

Компании, которые имеют средние преимущества, должны также

пытаться увеличить рыночную долю, но могут выбирать: делать это не

только через маркетинг, но также путем более рискованных приобре-

тений. Для тех, у кого очень слабые силы, стратегиями могут быть

либо поиск того, как компании вернуться на старые позиции, либо ос-

тавить отрасль.

В течение стадии роста стратегией компании с очень высокими си-

лами бизнеса будет сохранение и, если это возможно, увеличение ры-

ночной доли. В свою очередь, это возможно достичь преимуществен-

Глава 4. Модели стратегического выбора

179

Стадия жизненного

цикла продукта

Развитие

Рост

Зрелость

Снижение

Сила бизнеса

Высокая

Доля увеличивается пре-

имущественно через мар-

кетинг

Удерживать или увеличи-

вать рыночную долю пре-

имущественно через мар-

кетинг

Сохранить или увеличить

долю преимущественно

через маркетинг или

некоторые приобретения

Эффективные стратегии

Сохранять или увеличи-

вать

долю

Выборочные

приобретения

Средняя

Доля

увеличивается

через маркетинг

или поглощение

Увеличить долю

через маркетинг

или поглощение

Увеличить долю

через поглощение

Выборочно

сжиматься

Выборочно

сжиматься

Выход

Низкая

Доля

увеличивается

Кругооборот

Выход

Кругооборот

Выход

Рис. 4.12. Типичные стратегии через жизненный цикл

но через маркетинг. В «средней» категории увеличение доли рынка

становится неотложным, если компания собирается заработать мак-

симальную прибыль на последующих стадиях жизненного цикла про-

дукта. Маркетинг будет оставаться самым важным условием достиже-

ния этой цели, но слияние (или подавление) станет перспективной

возможностью. Для тех, кто имеет низкие силы бизнеса, это, наиболее

вероятно, последний шанс получить прибыль в будущем периоде.

Поэтому, поскольку стратегия сохранения доли, вероятно, будет для

этих компаний слишком дорогой для реализации, наиболее вероятны-

ми стратегиями останутся убыстрение кругооборота капитала и вы-

ход с рынка.

На стадии зрелости рынок становится более концентрированным,

и дифференциация продукта существенно снижается. Для компаний

с высокой силой бизнеса важно на этом этапе сохранить рыночную

долю и получать прибыль от кривой опыта. В результате этого проис-

180 Раздел I. Стратегическое планирование

ходит сосредоточение на снижении издержек. Для тех компаний, ко-

торые имеют среднюю силу, единственный путь — это увеличение

доли через поглощение более мелких компаний; или не в качестве аль-

тернативной стратегии компания может искать пути постепенного от-

тягивания сил с рынка путем блокирования новых вложений и в общем

«бегства» из бизнеса. В матрице эта стратегия обозначена как «выбо-

рочно сжиматься». Для тех компаний, которые нашли себя в катего-

рии с низкими силами бизнеса, предпочтительно выйти из отрасли,

стараясь минимизировать при этом возможные потери.

Когда спрос начинает падать, связующая структура олигополисти-

ческого рынка нарушается. Снижающаяся рыночная доля означает

более низкие уровни продаж и прибыли, избыток мощности и др. При

таких обстоятельствах вполне вероятно, что конкурентное действие,

зачастую ценовая война, приведет к тому, что уровень продаж сохра-

нится, что, в свою очередь, означает на снижающемся рынке зарабаты-

вание рыночной доли. В этой ситуации наиболее вероятные шаги для

сильных компаний — это увеличение рыночной доли, возможно через

серию приобретений, которые потребуют частичного или общего сни-

жения активов. Для тех компаний, которые имеют среднюю или сла-

бую силу, доходность, вероятно, будет низкой, и поэтому «выборочное

сжатие» или процесс выхода являются наиболее подходящим выбором.

4.4. Модели стратегического выбора на основе цикла

развития предприятия

Цикл развития предприятия. Как отмечает А. Н. Петров [166], цикл

развития предприятия есть «последовательная смена стадий «рост» —

«нестабильность» — «выживание». Доказано, что любое предприя-

тие в период своего функционирования проходит хотя бы первые две

стадии, при этом время каждой стадии и ее глубина различны для каж-

дого предприятия и зависят от множества факторов. Каждая из стадий

развития предприятия имеет качественно различную основу, именно

поэтому сам набор стратегических действий должен существенно раз-

личаться для каждой стадии.

Различные формы циклического развития предприятия представ-

лены на рис. 4.13.

Случай 1 соответствует быстрому росту и неожиданному падению.

Он характерен для молодых, очень агрессивных предприятий, специа-

лизирующихся на производстве одного продукта. Случай 2 соответ-

ствует длительному (иногда в несколько десятилетий) росту с неожи-