Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 4. Модели стратегического выбора

181

Рис. 4.13. Формы и стадии цикличного развития предприятия

в условиях рыночной экономики

данным и быстрым падением. Пример фирмы «Крайслер», которая не

смогла успешно пересмотреть свою деятельность во время «нефтяно-

го кризиса» и затем в течение длительного времени боролась за выжи-

вание, относится именно к этому варианту циклического развития.

Случай 3 соответствует варианту, когда хорошо управляемая компа-

ния не достигает третьей стадии цикла (длительный рост и небольшая

пауза), а уже в начале проявления негативных тенденций быстро ста-

билизирует ситуацию, пересматривает свою деятельность и начинает

новую стадию роста. В качестве примера можно привести фирму IBM,

которая вначале не придала значения выпуску персональных компью-

теров, но затем быстро включилась в работу и, имея достаточный интел-

лектуальный потенциал, сумела выйти на передовые позиции в мире.

В дальнейшем мы рассмотрим особенности стратегического плани-

рования на каждой из стадий цикла развития предприятия.

Переход предприятия (фирмы) от одной стадии циклического раз-

вития к другой определяется совокупностью внешних и внутренних

факторов. При рассмотрении данной проблемы необходимо обратить

особое внимание на взаимосвязь четырех циклов развития: экономи-

ческого цикла, отраслевого цикла, цикла развития предприятия (фир-

182

Раздел I. Стратегическое планирование

мы) и жизненного цикла товара. Очевидно, что все эти циклы соот-

ветствуют определенному уровню развития национальной экономики

(рис. 4.14).

Более того, можно сказать, что циклы более низкого уровня как бы

«вкладываются» в качестве составных частей в циклы более высокого

уровня и, таким образом, в существенной мере определяют характери-

стики последних. Хотя, конечно, цикл развития более высокого уров-

ня определяет собой новое системное качество и не является простой

суммой сложения циклов более низкого уровня. Этот синергический

эффект цикла более высокого уровня и есть влияние на его характери-

стики циклов более низкого уровня. Продемонстрируем данное утвер-

ждение на примере соотношения циклов развития макро- и мезоуровня

национальной экономики с циклом развития предприятия (фирмы).

В период фазы расширения национальной экономики складывают-

ся более благоприятные условия для устойчивого роста предприятия,

чем в период спада деловой активности. Особенно это характерно для

таких отраслей, как производство товаров длительного пользования

и строительство, общий объем производства которых прекрасно кор-

релируется с динамикой общей деловой активности. Хотя и другие от-

расли при этом испытывают на себе влияние повышения учетной

ставки процента, снижения покупательной способности населения,

повышения уровня инфляции и роста безработицы, что является ха-

рактерной чертой экономического спада и дна экономического цикла.

Кроме того, очень часто с динамикой экономического цикла связана

политическая стабильность государства и направленность его внут-

ренней политики по отношению к предпринимательской деятельно-

сти и государственному регулированию экономики, выражающимся

Рис. 4.14. Соответствие циклов развития уровню развития

национальной экономики

Глава 4. Модели стратегического выбора 183

в законодательных актах и нормах. Последние существенно влияют

и, в конечном счете, определяют деятельность предприятий.

Отраслевой цикл во многом определяет оптимальное соотноше-

ние составляющих процесса производства товара и его конкурен-

тоспособность. Одним из ведущих факторов, определяющих динамику

отраслевого цикла, являются технологические прорывы — крупные

научно-технологические открытия, позволяющие создать продукт

с принципиально новыми потребительскими свойствами или техно-

логию, существенно улучшающую качество производимого товара

или удешевляющую его производство. В этом случае изменения

в технологии производства, производимые предприятием в целях со-

хранения своих конкурентных позиций, требуют значительных ка-

питальных вложений и могут в течение достаточно продолжитель-

ного периода времени отрицательно сказываться на прибыльности

(ликвидности) предприятия, в том числе и вследствие неудач в про-

цессе внедрения новой техники.

Чаще всего переход деятельности предприятия от стадии роста

к стадии нестабильности связан с ошибками в области маркетинга, ког-

да производимый товар уже не пользуется необходимым для устойчи-

вого роста спросом, а новый товар еще «не вышел» на рынок или уже

отторгнут им. Именно поэтому цикл развития предприятия тесно

связан с жизненным циклом товара (подробнее см. 7.1).

Рассмотрим наиболее типовые стратегические решения, способ-

ствующие устойчивому развитию предприятия (или переходу функ-

ционирования предприятия в устойчивый режим), которые предлагает

Г.

Гринли.

Схематично они представлены на рис. и соотнесены с соот-

ветствующими стадиями цикла развития предприятия.

Исходя из рассмотренного представления и цикла развития пред-

приятия руководство может разрабатывать следующие виды стратегий.

Стратегия роста

Стратегия роста впервые подробно разработана И. Ансоффом. Им

же была построена модель роста фирмы [2], которая состоит из 5

этапов.

Рассмотрим каждый из этапов этой стратегии более подробно.

1. Стадия планирования

Компания находится в состоянии готовности к формулированию

стратегии роста, т. е. существует некоторое совмещение внешних

условий и внутренних возможностей. Для определения степени го-

184

Раздел I. Стратегическое планирование

Рис. 4.15. Модель роста фирмы по И. Ансоффу

товности должны быть приняты во внимание следующие обстоя-

тельства:

• четко определены возможности получения дохода и проведено

серьезное рассмотрение использования ресурсов для реализации

преимуществ по схеме «рынок/продукция/конкуренция»;

• должно быть проведено согласование краткосрочных и долго-

срочных целей без достижения сверхбыстрого успеха с после-

дующим сверхбыстрым падением;

• система управления предприятием должна соответствовать со-

держанию стратегии роста;

• должны быть приняты меры финансового страхования (возмож-

ность дополнительных вложений) в случае непредвиденных об-

стоятельств.

2. Начальная стадия

Обычно фирма проходит (или старается пройти) этот этап очень быстро.

Основные характеристики этапа:

• возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре

реализации конкретных проектов, которые не были предусмот-

рены в плане;

• объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадия проникновения

Основные черты данного этапа следующие:

• дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта;

Глава 4. Модели стратегического выбора 185

• объем продаж и доходы растут, причем их рост становится про-

порциональным;

• приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закон-

чены;

• вырисовываются определенные преимущества перед конкурен-

тами.

4. Ускоренный рост

Основные черты данного этапа следующие:

• объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост дохо-

дов начинает опережать рост объемов продаж;

• доля рынка расширяется и приближается к запланированной.

Однако уже в конце этой стадии начинают появляться определен-

ные негативные явления: требуется переоборудование, изменения

в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложе-

ния в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финан-

совых ресурсов.

5. Переходная стадия

Основные черты данного этапа:

• скорость роста объема продаж и доходов падает;

• негативные явления (контрудары конкурентов, изменение на

рынке, внутрифирменные противоречия) становятся явными

и требуют своего решения.

В фирме начинается период стагнации, и она вынуждена перейти

к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию).

Отметим, что рост должен быть долгосрочной целью развития лю-

бого предприятия (фирмы), поскольку именно он обеспечивает уве-

личение доходов. Предприятие последовательно переходит от одного

этапа роста к другому и от одного цикла своего развития к другому.

В течение одного цикла роста структурные изменения приводят к изме-

нению в цикле управления, к определенным организационным из-

менениям. В соответствии с этапами цикла роста можно выделить со-

ответствующие стратегии.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост, для того чтобы

обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Ру-

ководство предприятия должно занять бдительную позицию по отно-

186 Раздел I. Стратегическое планирование

шению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление

узких мест и их ликвидацию, с тем чтобы в дальнейшем занять насту-

пательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство долж-

но быть готово к тому, что на этом этапе могут возникнуть сложности

в производстве, административные трения, напряженное финансовое

состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности.

Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота дан-

ного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятий на более глубокое

проникновение на рынок и на увеличение темпов роста объема про-

даж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они

производятся в рамках данной стратегии. Долговременные програм-

мы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем

направлениям функционирования предприятия, направленные на уси-

ление финансовых позиций, модернизацию основных фондов и НИОКР.

Достигнув указанных выше целей и проведя все необходимые внут-

ренние преобразования, предприятие может перейти к следующей стра-

тегии.

Стратегия ускоренного роста

Целью данной стратегии является наиболее полное использование

внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста дол-

жен продолжаться как можно дольше, так как именно на нем происхо-

дит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосхо-

дить рост продаж, а доля рынка приближается к запланированной.

Однако на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапли-

ваться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому

одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их

выявление и попытка разрешения. Если решить возникшие проблемы

не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках

данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей

стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью данной стратегии является проведение предприятием после

периода ускоренного роста перегруппировки и перестройки своей де-

ятельности для вхождения в новый цикл роста как можно в более ко-

роткие сроки, не допуская периода длительной стагнации.

Глава 4. Модели стратегического выбора

187

Данная стратегия предусматривает экономию и отказ от новых про-

изводств. Она предусматривает проведение глубокого анализа суще-

ствующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат,

повышения доходности изделий и перестройки системы управления.

Причем переход к стратегии роста может применяться в различных

ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;

• молодая компания, борющаяся за свое выживание;

• одно продуктовое специализированное предприятие;

• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста орга-

низации в целом может поддерживаться стратегией роста по от-

дельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйствен-

ной практике может быть предложено очень много. Мы рассмотрим

базовые стратегические альтернативы, которые уже проверены в ре-

альной практической деятельности в условиях рынка (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Стратегия роста: базовые стратегические альтернативы

Стратеги ческие

альтернативы

1. Интенсификация

рынка

2. Диверсификация

3. Стратегические

альянсы

4. Внешне-

экономическая

деятельность

Элементы

Продукт

Производство

продукта

Рынок

Сфера предприни-

мательства

Продукт

Рынок

Сфера

предпринима-

тельства

Продукт

Рынок

Сферы

предпринима-

тельства

Сфера

Внутри

отрасли

Внутри

отрасли

и вне ее

Внутри

отрасли

и вне ее

За пределы

страны

Главные средства

Проникновение на рынок

Развитие рынка

Географическая экспансия

Внутреннее развитие

Вертикальная, гори-

зонтальная и побочная

диверсификация

Соглашение

о сотрудничестве

Совместное производство

Экспорт

Внешнее лицензирование

Прямые вложения

188 Раздел I. Стратегическое планирование

Альтернатива 1. Интенсификация рынка

Интенсификация рынка направляет усилия предприятия на достиже-

ние и укрепление позиций на рынке. Ведущей функциональной страте-

гией в данном случае становится стратегия маркетинга, определяющая

все остальные стратегии. Интенсификация рынка может быть защит-

ной или экспансионистской. Защитные методы (сохранение позиций)

обычно включают в себя проникновение на рынок за счет модифика-

ции и замены продукта на новый при помощи методов ценовой и неце-

новой конкуренции. Экспансионистские методы (проникновение на

рынок) включают в себя новое производство, но при базовой (устояв-

шейся) структуре рынка, используя модификацию систем распределе-

ния и продвижения товара.

Интенсификация рынка может осуществляться тремя главными

методами.

1. Проникновение на рынок — агрессивное рыночное действие,

связанное с увеличением объемов продаж существующего това-

ра. Оно включает в себя:

• стимулирование увеличения объема потребления (реклама,

стимулирование сбыта и т. д.);

• увеличение сферы применения продукта и, следовательно,

увеличение объема потребления;

• совмещение модификации продукта с его заменой на новый,

что продлевает жизненный цикл продукта (стадию зрелости

товара) и, следовательно, поддерживает нарастающий объем

потребления.

2. Развитие рынка — плановый маркетинг старого или нового про-

дукта с одновременным вхождением в новые сегменты рынка.

Оно включает в себя следующие типовые ситуации:

• существующий продукт проникает в другие сегменты за счет

лучшего качества, чем продающейся там, или лучшей системы

его продажи (распределения);

• предприятие выходит на новый рынок с новым товаром, вы-

тесняя других конкурентов с этого сегмента рынка, или объеди-

няется с конкурентом для совместного производства товара

более высокого качества и с лучшими потребительскими

свойствами.

3. Географическая экспансия — выход на новые географические

рынки сбыта за счет:

Глава 4. Модели стратегического выбора 189

• увеличения своих возможностей по продаже при помощи но-

вых торговых посредников, а также другой схемы распределе-

ния или открытия своих представительств;

• осуществления своей производственной деятельности по до-

говору на предприятиях, принадлежащих другой фирме.

Альтернатива 2. Диверсификация

В нашей экономической литературе диверсификация определяется как

«проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые пря-

мо не связны с основной сферой ее деятельности». В условиях рыноч-

ной экономики, когда создаются предприятия различной формы соб-

ственности и существенно расширяются возможности их слияния,

распада, купли-продажи основных производственных фондов, процесс

диверсификации становится присущим и отечественной экономике.

Альтернатива 3. Стратегические альянсы

В последнее время стратегические альянсы стали играть большую

роль в деятельности западных фирм. Если в прошлом соглашения

о сотрудничестве (в области инноваций и производства) не оказывали

существенного влияния на стратегию компаний и их конкурентные

позиции, то новые стратегические альянсы сейчас рассматриваются

как элемент стратегии, притом нередко центральной, в обеспечении

конкурентных преимуществ.

Альтернатива 4. Внешнеэкономическая деятельность

Внешнеэкономическая деятельность предприятия может рассматри-

ваться в качестве дополнительной стратегической альтернативы роста.

Она существенно отличается от интенсификации усилий на нацио-

нальном рынке, прежде всего с точки зрения возможной степени риска.

К преимуществам внешнеэкономической деятельности можно от-

нести следующие:

• увеличение объема продаж и прибыли за счет получения новых

рынков сбыта и компенсации потерь на национальном рынке за

счет получения большего уровня прибыльности (особенно при

продаже товара за свободно конвертируемую валюту);

• поиск продукции с низкими затратами на основе использования

имеющихся «ноу-хау» и новых технологий, применение которых

на национальном рынке менее эффективно;

• защита рынка сырья участием в его добыче и эксплуатации и про-

изводстве на его основе конкурентоспособной продукции.

190 Раздел I. Стратегическое планирование

Вместе с тем внешнеэкономическая деятельность предприятия

связана с определенными трудностями, среди которых особо хотелось

бы отметить следующие:

• наличие более жесткой, чем на национальном рынке, внутренней

и внешней конкуренции;

• действие внешнеэкономических факторов, определяющих осо-

бенности внешнеэкономической деятельности (другое законо-

дательство, характер потребления, культурная среда, протекци-

онизм и т. д.).

В соответствии с вышесказанным можно определить следующие ос-

новные формы участия российских предприятий во внешнеэкономи-

ческой деятельности.

1. Экспорт. Это самый простой и самый дешевый метод внешнеэко-

номической деятельности, но самый ненадежный. Он может быть

включен в стратегический план предприятия на основе тщатель-

но проведенного международного маркетинга. Следует отметить,

что продукция российских предприятий (за исключением прода-

жи сырьевых ресурсов и некоторых видов товаров) продается за

рубежом по ценам ниже мировых, так как встречает жесткую кон-

куренцию со стороны западных фирм.

2. Иностранное лицензирование. Оно включает в себя разреше-

ние на использование своей технологии «ноу-хау», торговой

марки и других атрибутов. Само по себе лицензирование не яв-

ляется основой внешнеэкономической деятельности для пред-

приятия, однако может служить первым шагом для создания

своих филиалов и совместных предприятий за рубежом. Поэто-

му лицензирование также включается в стратегический план.

Сложности, встречающиеся при реализации этого метода, вы-

текают из слабой законодательной проработки вопросов интел-

лектуальной собственности и большого разночтения между норма-

тивными актами нашей страны и международным правом в данной

сфере деятельности.

3. Прямые вложения. Они осуществляются в виде создания своих

филиалов, совместных предприятий, приобретений и поглоще-

ний, разрешенных в последнее время российским законодатель-

ством. Соглашаясь на такой шаг, руководство предприятия долж-

но получить ответы на следующие вопросы:

• Кто реальный собственник основных производственных фон-

дов и произведенной продукции?