Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 4. Модели стратегического выбора

201

Рис. 4.20. Последовательность действий по решению проблем для фирмы,

применяющей стратегию реактивного управления

Прогноз

на основе

экстраполяции

Начало

чрезвычайных

мер

Стоп

Выбор

наилучших

оперативных

мер

Уровень

управления

Уровень

материально-

технического

обеспечения

Результаты

деятельности

в прошлом

Практическое

осуществление

контроля

Рис. 4.21. Последовательность действий по решению проблем для фирмы,

применяющей стратегию активного управления

202

Раздел I. Стратегическое планирование

представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезуль-

татность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам.

Показанная на рис. 4.22 модель — относительно редко встречающийся

тип поведения, характерный для фирм с плановым управлением. Экст-

раполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего

окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первона-

чального диагностического анализа рассматриваются возможности одно-

временного применения оперативных и стратегических мер. Организа-

ция этого типа способна осуществлять и те, и другие меры параллельно.

В табл. 4.3 рассмотрены три варианта поведения фирмы при столк-

новении с возможной угрозой. Выбор типа реакции, позволяющего

добиться оптимальной эффективности затрат, зависит от уровня из-

менчивости внешней среды. Реактивная реакция адекватна на уровне

динамизма 1-2, когда скорость изменений невелика, а стратегические

дискретные отклонения от сложившихся тенденций редки. На уровне

2-3 стратегические дискретные отклонения нечасты, однако скорость

изменений такова, что становится целесообразной быстрая оператив-

ная реакция. Стратегические дискретные отклонения часто наблюда-

ются на уровне 3-5. В такой ситуации необходимы скорые ответные

действия, как оперативные, так и стратегические.

Рис. 4.22. Последовательность действий по решению проблем для фирмы,

осуществляющей плановое управление

Глава 4/ Модели стратегического выбора

203

Таблица 4.3

Сравнение вариантов поведения при столкновении с угрозой

Период

До начала

реакции

После начала

реакции

Условия

достижения

оптимальной

эффектив-

ности затрат

Соответству-

ющий уровень

изменчивости

среды

Поведение руководителей

Реактивное

Отсрочка начала

действия после

осознания угрозы

до момента появления

уверенности

в ее существовании

Предположение

об оперативном

характере проблемы

Последовательная

реакция

Попытка применить

оперативные меры,

приносившие успех

в прошлом

Попытка экономии

Обращение

к стратегической

реакции

Непрерывно

развивающаяся

со стратегической

и оперативной точки

зрения среда

1-2

Активное

Переход к действию

при достижении

порога рационального

понимания угрозы

Предположение

об оперативном

характере проблемы

Выбор оптимальных

вариантов

оперативной реакции

Опробование

различных вариантов

реакции

Обращение

к стратегической

реакции

Стратегическая

непрерывно

развивающаяся

среда с колебаниями

оперативного

характера

2-3

Плановое

Упреждающее

действие до появления

угрозы

Распознание

характера угрозы

Выбор оптимальных

вариантов

стратегической

и оперативной реакции

Опробование

различных вариантов

стратегической

и оперативной реакции

Дискретно

развивающаяся

со стратегической

и оперативной точек

зрения среда

3-5

П. Друкер, известный во всем мире специалист по управленческому

консультированию, предлагает свой вариант антикризисного управле-

ния, основой которого является управление, нацеленное на результаты.

Он выделяет три экономические задачи антикризисного управления:

• существующий бизнес должен стать эффективным;

• его потенциал должен быть определен и реализован;

204 Раздел I. Стратегическое планирование

• его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяю-

щимся задачам будущего.

Необходимо отметить, что эти задачи накладываются друг на друга.

Они требуют унифицированной стратегии. Для решения любой из

указанных задач, не говоря уже о трех, вместе взятых, необходимо по-

нимание подлинных реальностей бизнеса как экономической систе-

мы, ее возможностей в сфере экономики и связей между имеющимися

ресурсами и возможными результатами.

Основой антикризисного управления у П. Драккера является все-

сторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются

следующие «области результатов».

1. Изделия и серии изделий (или услуги).

2. Рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта).

3. Соотношение вклада «областей результатов» в части доходов

и долей расходов, которые они вызывают.

4. Позиция руководства и перспективы каждой «области результатов».

5. Выделение каждой области основных ресурсов.

6. Предварительный диагноз «областей результатов».

Основной анализ бизнеса начинается с исследования его современ-

ного состояния, т. е. того состояния, в котором он дошел до исследова-

теля, будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и ре-

зультатов, происшедших в прошлом. При этом необходимо видеть сам

скелет, суть, т. е. экономическую структуру сложившегося бизнеса.

Как отмечается выше [192], несостоятельность предприятия являет-

ся результатом одновременного совместного негативного действия

факторов внешней и внутренней среды. Причем в промышленно разви-

тых странах с устойчивой политической и экономической системой

к несостоятельности на 1/3 причастны факторы внешней окружающей

среды и на 2/3 — факторы внутренней среды. Что касается российских

предприятий, то для них, в отличие от «западных фирм», отмечается си-

туация, при которой на несостоятельность фирм воздействуют факто-

ры преимущественно внешней окружающей среды, а именно, поли-

тическая, экономическая и финансовая нестабильность. Эти факторы

в значительной степени вызывают неуверенность предпринимателей

в успешной деятельности, они отражаются на всех составляющих

организации производства, материально-технического обеспечения

и сбыта продукции. Высокие темпы инфляции, несмотря на некото-

рое их замедление в последнее время, также не способствуют реализа-

ции предприятиями своих стратегических целей.

Глава 4. Модели стратегического выбора 205

Замена директивной плановой экономики рыночной, проведение

глубоких реформ в экономике по смене форм собственности, неста-

бильная фискальная и кредитно-денежная политика государства —

все это резко ухудшило положение предприятий в России. Большин-

ство из них не были готовы к таким глубоким воздействиям и оказа-

лись на грани несостоятельности. Смена форм собственности (многие

предприятия стали акционерными обществами) не привела к улучше-

нию положения, потому что у руководства остались прежние люди,

которые оказались не способными адекватно реагировать на склады-

вающуюся на рынке ситуацию и самостоятельно, как это принято

в рыночной экономике, принимать стратегические решения. Вообще,

как показывает отечественный опыт, несостоятельность большинства

предприятий России в значительной степени определяется старой си-

стемой управления, старыми управленческими кадрами, которые уме-

ют работать, только используя командные методы.

Основные выводы

1. В теории и практике стратегического планирования и управления

разработаны и применяются различные модели стратегического вы-

бора. К числу наиболее известных из них следует отнести матрицу

возможностей И. Ансоффа, матрицу

«рынок—продукт»

по А. Стейне-

ру, модель конкурентных стратегий М. Портера, модель выбора кон-

курентных стратегий Ф. Котлера, модель стратегического выбора на

основе цикла развития предприятия.

2. Матрица возможностей И. Ансоффа предусматривает использо-

вание четырех основных вариантов стратегии для сохранения или уве-

личения доли рынка. В качестве таких вариантов используются сле-

дующие стратегии:

• стратегия проникновения на рынок;

• стратегия развития рынка;

• стратегия разработки новых товаров;

• стратегия диверсификации.

3. Матрица «рынок—продукт», предложенная А. Стейнером, может

использоваться предприятием для определения вероятности успеха

своей деятельности при выборе той или иной стратегии развития,

а также для обоснования выбора определенного вида бизнеса.

4. Метод стратегического выбора, предложенный Ф. Котлером, свя-

зан с разработкой конкурентных стратегий, которые основываются на

доле рынка, принадлежащей предприятию:

206 Раздел I. Стратегическое планирование

• стратегия «лидера»;

• стратегия «бросающего вызов»;

• стратегия «следующего за лидером»;

• стратегия «специалиста».

5. Модели стратегического выбора, связанные с учетом циклического

характера развития различных элементов национальной экономики,

предусматривают разработку различных наборов стратегий развития

предприятия в зависимости от соотношения экономического цикла,

отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла

производимого продукта. Наиболее характерным примером такого

подхода могут служить типовые стратегические решения, предложен-

ные Г. Гринли. Он выделил следующие виды стратегий: стратегия ро-

ста, стратегия стабилизации, стратегия выживания, каждая из кото-

рых имеет различные базовые стратегические альтернативы.

6. Важное место среди моделей стратегического выбор предприя-

тий занимают модели их поведения в кризисной ситуации. Один из

наиболее известных подходов к разработке такого рода моделей пред-

ложил И. Ансофф. Он выделил три возможные стратегии поведения

предприятия в кризисной ситуации:

• Стратегия активного управления;

• Стратегия реактивного управления;

• Стратегия планового управления.

Ключевые понятия

• Модели стратегического выбора

• Матрица возможностей И. Ансоффа (матрица возможностей

по товарам—рынкам)

• Стратегия проникновения на рынок

• Стратегия развития рынка

• Стратегия разработки новых товаров

• Стратегия диверсификации

• Матрица «рынок/продукт» по А. Стейнеру

• Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

• Конкурентное преимущество

• Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру

• Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного

цикла продукта

Глава 4. Модели стратегического выбора 207

• Жизненный цикл продукта

• Цикл развития предприятия

• Формы и стадии цикла развития предприятия

• Модель роста фирмы по И. Ансоффу

• Базовые стратегические альтернативы стратегии роста

• Стратегия стабилизации

• Стратегия выживания

• Стратегические альтернативы

• Активное управление

• Реактивное управление

• Плановое управление

• Антикризисное управление

Вопросы для самопроверки

1.Раскройте содержание и назначение матрицы возможностей

И. Ансоффа.

2. Какие основные стратегии предполагает И. Ансофф для сохране-

ния и увеличения доли рынка?

3. Раскройте содержание и назначение матрицы «рынок—продукт»

по А. Стейнеру.

4. Что лежит в основе формирования конкурентных стратегий по

М. Портеру?

5. Что вы вкладываете в понятие «конкурентное преимущество»

предприятия?

6. Дайте характеристику типовых стратегий, предложенных М. Пор-

тером.

7. Раскройте процесс получения предприятием прибыли в зависи-

мости от выбранной типовой стратегии.

8. В чем вы видите назначение кривой опыта?

9. В чем заключается идея экономии на масштабах производства?

10. Раскройте преимущества и недостатки использования стратегии

дифференциации.

11. Раскройте достоинства и недостатки использования стратегии

фокусирования.

12. Что положено в основу классификации конкурентных стратегий,

предложенной Ф. Котлером?

208 Раздел I. Стратегическое планирование

13. Дайте характеристику основных видов конкурентных стратегий,

предложенных Ф. Котлером.

14. Что вы вкладываете в понятие «ключевые компетенции пред-

приятия»?

15. Какова роль ключевых компетенций в обеспечении конкурен-

тоспособности предприятия?

16. Какие наиболее типичные стратегии принято выделять на осно-

ве жизненного цикла продукта?

17. Что вы вкладываете в понятие «цикл развития предприятия»?

18. Дайте характеристику форм и стадий циклического развития

предприятия.

19. В чем проявляется взаимосвязь экономического цикла, отрасле-

вого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла то-

вара?

20. Раскройте содержание, условия применения и основные этапы

стратегии роста.

21.

Дайте характеристику базовых стратегических альтернатив стра-

тегии роста.

22. Раскройте содержание и условия применения стратегии стаби-

лизации.

23. Дайте характеристику базовых стратегических альтернатив стра-

тегии стабилизации.

24. Каково содержание и условия применения стратегии выживания?

25. В чем заключается содержание активного типа управления?

26. Каково содержание реактивного типа управления в кризисной

ситуации?

27. В чем заключается сущность планового типа управления в кри-

зисной ситуации?

Глава 5

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

В УСЛОВИЯХ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

ПРОИЗВОДСТВА

Цель главы: рассмотреть основные элементы современной теории ди-

версификации; раскрыть, сущность и дать характеристику основных

типов стратегий диверсификации; дать представление о принципи-

альных особенностях организации процесса стратегического планиро-

вания на диверсифицированных предприятиях.

5.1. Основные элементы теории диверсификации

В хозяйственной практике могут быть предложены разнообразные

стратегические альтернативы развития и роста компании. Одна из та-

ких альтернатив — диверсификация.

В экономической литературе встречается множество определений

понятия диверсификация. Нам представляется, что сложность та-

кого определения заключается в том, что диверсификация является,

такой экономической категорией, которой нельзя дать однозначное

определение. Разные люди подразумевают под ней весьма различные

процессы. Поэтому важным моментом является способность распознать

и истолковать эту категорию применительно к конкретным обстоя-

тельствам. Тем не менее, можно дать и достаточно общее, широкое

определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Та-

кой подход дает основу для проведения дальнейшего анализа процес-

са диверсификации.

Диверсификация (позднелат. diversificatio — изменения, разнообра-

зие, от лат. diversus — разный facio — делаю) представляет собой

в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производи-

мых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с ис-

пользованием накоплений предприятия не только на производство ос-

новной продукции или установление контроля над каким-то этапом

210 Раздел I. Стратегическое планирование

производства, но и для организации новых видов производства, про-

никновения в другие отрасли [3]. Таким образом, в отечественной

экономической литературе под диверсификацией понимают «проник-

новение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не

связаны с основной сферой ее деятельности».

Исходя из вышесказанного, видно, что, с экономической точки зре-

ния, диверсификация — это развитие производства или прирост его

объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые

рынки и поиска более сильной позиции на них. Такое определение по-

чти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты

явления, которые имеют место в деятельности современных предприя-

тий. Среди них — способность фирмы «упорядочить» свой капитал

и трудовой потенциал, когда необходимы кардинальные изменения в ее

деятельности, в условиях конкуренции, а также иметь возможность ог-

ромого поля деятельности для управленцев и достаточно перспектив

для дальнейшего роста.

Диверсификация — это вход компании в новую сферу производ-

ственных отношений, куда она вносит более эффективный менедж-

мент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно

же, цель диверсификации — добиться в будущем повышения показа-

телей эффективности при полном использовании ресурсов.

Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уде-

лившим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим обра-

зом: «Диверсификация — это термин, применяемый к процессу пере-

распределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии,

в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от пре-

дыдущих» [3].

Дополним данное определение двумя замечаниями. Во-первых,

этот процесс касается перехода на новые технологии, рынки и отрасли,

к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме

того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совер-

шенно новой, требующей новых финансовых инвестиций. Во-вторых,

диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, вы-

пускаемых компанией, и делает эффективность ее функционирования

независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая при

этом не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения ее

устойчивого поступательного роста. Причем если продукты компа-

нии имеют узкое применение, то она не является специализирован-

ной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифи-

цированная компания.