Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 5. Стратегическое планирование в условиях диверсификации...

231

Основные элементы корпоративной стратегии диверсификации

в родственные отрасли и их взаимосвязь показаны на рис. 5.4.

Под родственными понимаются отрасли, где может быть достигну-

то так называемое стратегическое соответствие, обеспечивающее со-

здание синергического эффекта. Такой эффект, в свою очередь, дости-

гается за счет снижения издержек производства и/или за счет передачи

накопительного опыта. Таким образом, предприятие достигает допол-

нительных конкурентных преимуществ и получает высокую и устой-

чивую прибыль в длительной перспективе.

Рыночное соответствие появляется тогда, когда отдельные звенья

различных производств совпадают таким образом, что продукция ис-

пользуется одними и теми же потребителями, что, в свою очередь, со-

здает возможность распределять ее через одну и ту же дилеровскую

сеть и использовать однотипные приемы маркетинга для продвиже-

ния всех рассматриваемых типов продукции.

Отметим, что в данном случае может и должна идти речь о прямой

экономии на масштабах производства за счет снижения издержек

производства, поскольку снижаются затраты на рекламу и продви-

жение товара, а также его распределение через дилеровскую сеть.

Рис. 5.4. Основные элементы корпоративной стратегии диверсификации

в родственной отрасли

232 Раздел I. Стратегическое планирование

В дополнение к этому существенным моментом является передача

опыта по данным сферам деятельности предприятия. Более того, то-

варная марка и репутация компании могут быть переданы из произ-

водства одного товара в другое. Классическим примером является

компания BIC, где от производства одноразовых шариковых ручек

перешли к производству одновременно и одноразовых бритвенных

станков и зажигалок.

Производственное соответствие возникает в случае, если существует

возможность для распределения сфер деятельности и передачи произ-

водственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведе-

нии научных исследований и разработок, создании новых технологий,

сборке готовой продукции или сфере делового администрирования.

Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную производ-

ственную деятельность, тем достигается более высокая совместная эко-

номия и, таким образом, обеспечивается более высокое конкурентное

преимущество.

Управленческое соответствие возникает в случае, когда различные

независимые производственные подразделения имеют схожие про-

блемы в организации производства, управления персоналом, что по-

зволяет передавать накопленный управленческий опыт из одного под-

разделения в другое.

Таким образом, корпоративные стратегии диверсификации в род-

ственные отрасли как формы концентрической диверсификации осно-

ваны на стратегическом соответствии и могут проявляться в области

технологии производства, совместных требований к мастерству пер-

сонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков,

потенциала для совместного производства деталей и компонентов, по-

хожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в ис-

пользовании одинаковых методов и подходов к маркетингу и сбыту

продукции, организации дистрибьютерской сети, потенциала совмест-

ного послепродажного обслуживания, а также совместного использо-

вания торговой марки и репутации фирмы. Использование подобных

стратегических соответствий важно, так как позволяет осуществлять

системную экономию на масштабах производства и представляет мо-

мент в завоевании конкурентных преимуществ перед соперниками на

определенных сегментах рынка.

Корпоративные стратегии диверсификации производства в нерод-

ственные отрасли связаны с конгломеративным (комбинированным)

типом диверсификации. Это означает, что предприятие предпочитает

Глава 5. Стратегическое планирование в условиях диверсификации... 233

проводить диверсификацию в другие отрасли, не связанные с основ-

ным производством, но с хорошими возможностями для получения вы-

сокой и устойчивой прибыли. При этом высшее руководство не дает

своим службам развития никаких установок на поиск стратегического

соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности.

Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной де-

ятельности является результатом поиска и приобретения выгодных

компаний. Основным положением непрофильной диверсификации,

таким образом, является то, что любая фирма, которая может быть

приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие

перспективы получения высокой и устойчивой прибыли, представля-

ет собой выгодное направление для диверсификации.

Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда

проникают в новые для них сферы бизнеса путем приобретения уже

функционирующих предприятий, а не при помощи создания нового

филиала в рамках единой корпоративной структуры. Такая стратегия

основывается на том, что рост предприятия за счет поглощения дру-

гих фирм повышает стабильность акций. При этом поиск концентри-

руется вокруг компаний, которые предлагают возможность для полу-

чения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения.

К таким компаниям обычно относят следующие.

• Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существует

возможность в дальнейшем продать такую компанию по более

высокой цене и получить прибыль.

• Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие

фирмы приобретаются по договорным ценам и путем перестрой-

ки за счет финансовых ресурсов и управленческих ноу-хау мате-

ринской компании могут или стать источником получения высо-

кой и устойчивой прибыли, или быть проданы с прибылью.

• Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишен-

ные возможности инвестирования. Такие предприятия становятся

объектом диверсификации для фирм достаточно сильных в фи-

нансовом отношении, но исчерпавших уже свои возможности

для роста в своих разработанных сферах бизнеса.

Рассматриваемый тип корпоративной стратегии диверсификации

производства имеет целый ряд преимуществ перед вертикальной ин-

теграцией и диверсификацией в родственные отрасли. Это, во-первых,

то, что коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей

234 Раздел I.Стратегическое планирование

промышленности, что делает предприятие менее зависимым от про-

блем, которые могут возникнуть в какой-либо одной сфере деятельно-

сти. Во-вторых, финансовые ресурсы могут быть своевременно вло-

жены либо в ту сферу деятельности, которая обеспечит получение

высокой и устойчивой прибыли, либо на расширение производства в пер-

спективных отраслях. В-третьих, внутренняя норма прибыли предприя-

тия стабилизируется, поскольку не зависит напрямую от цикличности

развития конкретной отрасли и жизненного цикла конкретного товара.

Основным недостатком корпоративной стратегии диверсификации

производства в неродственные отрасли является то, что повышаются

требования, которым должно соответствовать высшее руководство

предприятия для принятия эффективных управленческих решений

относительно ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса

и на конкурентных рынках. Практически стратегические и тактические

решения по отдельным видам деятельности принимают руководители

отделений (стратегических, хозяйственных центров), а высшее руко-

водство может влиять лишь на формирование корпоративного порт-

феля деловой активности, финансовую и кадровую политику, а также

осуществлять стратегический контролинг на корпоративном уровне.

Конгломеративная диверсификация, таким образом, основана на фи-

нансовом

подходе,

когда стоимость акции растет в результате умелого

использования свободных финансовых ресурсов корпорации, а также

благодаря точному определению финансовой привлекательности от-

дельных сфер деятельности.

Следует отметить, что в течение уже длительного времени идет

дискуссия о целесообразности и эффективности проведения синерге-

тической или конгломеративной диверсификации. Подводя итог дан-

ного обсуждения, И. Ансофф отмечает, что «при условии того, что

законодательство о защите конкуренции (антитрестовские законы)

останется стабильным, можно сделать следующий вывод. В обозри-

мом будущем диверсификационная деятельность будет направляться

двумя силами. Первая — коммерческая логика, приводящая к выбору

синергетического пути, а не конгломерация. Вторая — личные амби-

ции, предпочтения и способности руководителей фирм» [50]. Таким

образом, выбор конкретных методов корпоративных стратегий дивер-

сификации производства на стадии роста предприятия зависит цели-

ком от ценностей высшего руководства и владельцев компании.

Транснациональная диверсификация как форма корпоративной

стратегии диверсификации производства появилась в 70-е годы в ка-

Глава

Стратегическое планирование в условиях диверсификации... 235

честве ответа на повышение конкуренции и глобализацию рынков то-

варов и услуг. Она существенно отличается от традиционных форм

диверсификации (И. Ансофф даже называет ее не диверсификацией,

а интернационализацией [50]) и имеет свои специфические особен-

ности, связанные не только с проникновением в другие отрасли различ-

ных стран, но и просто с географической экспансией. Транснациональ-

ная диверсификация в нашей стране происходит через создание

собственных производств (завод фирмы «Филипп Морис» в Ленинград-

ской области), создание совместных предприятий (пивзавод «Вена»

в г. Санкт-Петербурге) или просто стратегических альянсов (проект

«Рено — АЗЛК» в г. Москве). В силу еще большого страхового риска

инвестирование капиталов в российскую экономику ТНК не рассмат-

ривается в качестве приоритетной политики, поэтому и их влияние на

российскую экономику пока не столь велико. Однако при изменении

социально-экономической обстановки в нашей стране ситуация в ко-

роткое время может коренным образом измениться, поскольку ТНК

обладают большими финансовыми ресурсами.

На стадии нестабильного функционирования предприятия приме-

няется корпоративная стратегия диверсификации, связанная с восста-

новлением, экономией и реструктуризацией портфеля деловой актив-

ности. Ухудшение финансового положения может быть связано со

значительной убыточностью одной или более дочерних компаний,

диспропорциональным количеством предприятий в наименее привле-

кательных отраслях промышленности, сложной экономической ситу-

ацией, неудачными приобретениями и т. д.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрож-

дении дочерних предприятий, а не на избавлении от них. Она наибо-

лее приемлема, если стратегический анализ показывает, что причины

ухудшения носят кратковременный характер.

Корпоративная стратегия экономии предполагает сокращение

масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий.

Обычно она применяется в тех случаях, когда высшее руководство

приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицирова-

на и надо сконцентрировать свою деятельность на меньшем числе наи-

более привлекательных сфер деятельности.

Наконец, корпоративная стратегия реструктуризации портфеля де-

ловой активности предполагает пересмотр состава и приоритета (про-

центного соотношения в объемах производства и получения прибыли)

в сферах деятельности предприятия в целом. Она включает в себя меры

236 Раздел I. Стратегическое планирование

по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых ста-

рых. Причины реструктуризации портфеля деловой активности могут

быть самыми различными, основными среди них являются [50]:

• стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспекти-

вы предприятия утратили свою привлекательность в результате

наличия в портфеле большого количества медленно развиваю-

щихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте отделений;

• новое высшее руководство принимает решение переформулиро-

вать базовую стратегию развития предприятия;

• появляются новые технологии или продукты и требуют измене-

ния структуры портфеля для завоевания позиций в новой, пер-

спективной отрасли.

В условиях угрозы банкротства корпоративная стратегия диверси-

фикации принимает форму продажи и ликвидации отдельных произ-

водств. Избавиться от дочерней фирмы можно двумя способами.

Во-первых, высшее руководство может принять решение просто вый-

ти из этого бизнеса как в финансовом, так административном плане,

при этом сохранив часть акций. Во-вторых, высшее руководство мо-

жет непосредственно продать предприятие целиком, но при этом най-

ти покупателя, для которого данное приобретение отвечает его стра-

тегическим целям. Последнее позволит получить за продаваемое

производство максимально возможное количество денежных средств.

В любом случае на стадии угрозы банкротства для акционеров и выс-

шего руководства ранняя ликвидация более приемлема, чем сама про-

цедура банкротства.

Как уже отмечалось выше, рассмотренные корпоративные страте-

гии диверсификации на практике чаще всего не применяются изоли-

рованно. Так, например, при реструктуризации портфеля деловой ак-

тивности подразумевается ликвидация или продажа неприоритетных

производств и приобретение новых с использованием корпоративных

стратегий диверсификации, применяемых па стадии роста.

5.3. Особенности организации процесса

стратегического планирования

на диверсифицированных предприятиях

Как отмечалось выше, несмотря на универсальный характер процедуры

стратегического планирования, она имеет свои специфические осо-

Глава 5. Стратегическое планирование в условиях диверсификации... 237

бенности, исходя из типа предприятия (специализированное или ди-

версифицированное). Поэтому рассмотрим особенности организации

процедуры стратегического планирования на диверсифицированных

предприятиях.

Революционным шагом в области управления диверсифициро-

ванными предприятиями следует считать создание теории страте-

гических зон хозяйствования, впервые предложенной И. Ансоф-

фом в начале 70-х годов и практически реализованной в компании

General Electric.

Необходимо отметить, что имеется достаточное число литератур-

ных источников, где дается подробное описание теории стратегичес-

ких зон хозяйствования [51].

«Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой

отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет

получить) выход».

Определение СЗХ происходит вне связи со структурой фирмы

и ее продукцией. После выделения СЗХ происходит формирование

стратегического, хозяйственного центра, который является внутри-

фирменной организационной единицей, отвечающей за выработку

стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хо-

зяйствования. Стратегический, хозяйственный центр отвечает за

выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных из-

делий и сбытовых стратегий.

Существует мнение, что выбор СЗХ связан с миссией компании.

Так, если миссия предприятия предусматривает обслуживание рынка

средств производства, то СЗХ в данном случае — отрасли промышлен-

ности, сельского хозяйства, транспорта и др.

Однако выделение СЗХ представляет собой довольно сложную зада-

чу. Причину возникающих трудностей И. Ансофф видит в неспособ-

ности управляющих «...отказаться от привычного "взгляда вовнутрь",

обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу

"взгляда во внешний мир" будущих тенденций, опасностей и новых

возможностей» [51].

В целом же для выделения СЗХ применяют следующие парамет-

ры [51].

1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться по-

тенциальными темпами роста объемов производства продукции

с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цик-

ла спроса на продукцию.

238

Раздел I. Стратегическое планирование

2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной

СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой

прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек про-

изводства.

3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при кото-

ром перспективы роста объемов продаж и рентабельности произ-

водства теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражаю-

щие остроту конкуренции, техническую и экономическую поли-

тику конкурентов, возможность достижения требуемого уровня

конкурентоспособности продукции и т. д.

Перечисленные выше параметры определяются по любой потенци-

альной СЗХ. Вместе с тем, для того чтобы принять наиболее рацио-

нальное решение, управляющий должен перебрать в процессе сегмен-

тации рынка большое число комбинаций перечисленных факторов.

При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе ре-

шения по ним могут стать неосуществимыми.

Количество СЗХ на одном предприятии зависит от того, насколько

широка диверсификация в данной компании. «В крупных фирмах мож-

но обнаружить от 30 до 50 СЗХ» [51].

Порядок выделения СЗХ показан на рис. 5.5.

Из левой части рисунка видно, что процесс начинается с определе-

ния потребностей, затем следует переход к вопросу о технологиях

и к анализу типов клиентов (различные категории клиентов обычно

ПАРАМЕТРЫ

ПЕРСПЕКТИВЫ

ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ФАКТОРЫ

Потребность

Технология

Тип клиента

Географический

район

рост

рентабельность

нестабильность

Размеры рынка

Фаза развития спроса

Покупательская способность

Торговые барьеры

Привычки покупателей

Состав конкурентов

Интенсивность конкуренции

Каналы сбыта

Государственное регулирование

Экономическая

Технологическая

Социально-политическая

факторы успеха

Рис. 5.5. Порядок выделения стратегической зоны хозяйствования [7]

Глава 5. Стратегическое планирование в условиях диверсификации...

239

рассматриваются как различные СЗХ). Далее идет деление по геогра-

фии потребностей.

В правой части рис. 5.5 — факторы, которые могут быть различны-

ми в пределах двух стран. Однако если оказывается, что параметры

и перспективы почти совпадают в двух или более странах, то можно

рассматривать их как единую СЗХ. После того как стратегические

зоны хозяйствования выделены, их необходимо сопоставить и оце-

нить привлекательность каждой из них.

Для сопоставления различных СЗХ применяются самые разнооб-

разные подходы. Один из них — матрица Бостонской консультатив-

ной группы, рассмотренная нами в разделе 2.5.

Для оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования

можно применять следующие критерии.

1. Две оценки роста: первая — для не пройденной части текущей

фазы, вторая — для следующей фазы.

2. Две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосроч-

ная и долгосрочная.

3. Уровень будущей нестабильности.

Другими словами, вместо одного показателя роста объема, приме-

няемого в матрице БКГ, оценка привлекательности стратегических

зон хозяйствования требует сложной комбинации факторов.

На сегодняшний день разработано множество различных приемов

оценки привлекательности СЗХ. Принципы одного из них показаны

на рис. 5.6.

Рис. 5.6. Оценка привлекательности СЗХ [11]

240 Раздел I. Стратегическое планирование

Таким образом, оценка начинается с глобального прогноза эконо-

мических, социальных, политических, технологических условий, ин-

тересующих фирму СЗХ.

Второй шаг предполагает анализ степени воздействия важнейших

тенденций и случайных событий на соответствующие СЗХ и оценку

степени нестабильности в этой зоне.

Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабель-

ности в рассматриваемых СЗХ.

Затем необходим анализ факторов, определяющих спрос и оценку

возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.

Далее оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой

перспективе (проводится с помощью баллов интенсивности).

На следующем этапе необходима корректировка экстраполяции

с помощью оценки общих сдвигов, что позволит получить количе-

ственную характеристику будущей тенденции.

С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполя-

ции данных о рентабельности дается оценка возможных изменений

в тенденции рентабельности.

Сочетание перспектив роста

(G),

рентабельности (R)

возможного

уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую

оценку привлекательности СЗХ в будущем:

где Т — неблагоприятные тенденции; О — благоприятные; d, b, g, d —

коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения от-

носительного вклада каждого фактора (в сумме они составляют 1).

С помощью положений теории стратегических зон хозяйствования

был разработан новый подход к формированию стратегических пла-

нов диверсифицированного предприятия, основанный на выборе аль-

тернатив, исходя из уровня принятия решений (Level-of-business

alternatives). Он предполагает, что выделяются три уровня стратегий:

организационный, бизнес-уровень и операционный.

В методическом плане данный подход к формированию стратеги-

ческого плана представляется наиболее широким. Более того, любой

из рассмотренных выше подходов (матрица «продукт—рынок», кон-

курентные стратегии М. Портера и подход, основанный на циклах раз-

вития предприятия) может быть использован как на организационном

уровне, так и на формировании стратегий бизнеса.

Организационный уровень стратегического планирования связан

с разработкой стратегии развития предприятия (организации) в целом.