Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Раздел II

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Глава 6

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ)

Цель главы: сформировать представление о функциональных стра-

тегиях развития предприятия; раскрыть их назначение в процессе

стратегического планирования и управления на предприятии; дать ха-

рактеристику основных элементов каждой из функциональных стра-

тегий и методов ее формирования.

Базовая стратегия предприятия, различные варианты которой были

рассмотрены в предыдущих главах учебника, должна быть подкрепле-

на разработкой функциональных стратегий. Последние конкретизиру-

ют выбранную траекторию развития предприятия (организации) в со-

ответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая

достижение основной цели, поставленной руководством предприятия.

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими

подразделениями предприятия (организации). В силу их предназна-

чения и специфики деятельности различные службы предприятия

имеют свое собственное видение достижения поставленных ориенти-

ров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются,

а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства

предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные

подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые

ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-

первых, руководители функциональных служб предприятия (органи-

зации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии пред-

приятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии

развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап

согласования и координации.

На наш взгляд, предприятие должно разрабатывать следующие ос-

новные виды функциональных стратегий:

1) стратегию маркетинга;

2) финансовую стратегию;

3) инновационную стратегию;

Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 253

4) стратегию производства;

5) социальную стратегию;

6) стратегию организационных изменений;

7) экологическую стратегию.

6.1. Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как

одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия.

Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию мар-

кетинга со стратегическим планом развития предприятия [116].

Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятель-

ством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические

и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего

непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с дру-

гими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анали-

за и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Прак-

тически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятель-

ностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для

того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно

следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребите-

лей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых

изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Мар-

кетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ори-

ентироваться в конкретной рыночной среде.

Основные проблемы, которые должны быть решены в процессе обо-

снования и разработки стратегии маркетинга на предприятии, пред-

ставлены на рис. 6.1.

В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки мар-

кетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные

задачи:

• разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка

новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация

рыночной политики; диверсификация производства; преодоле-

ние барьеров при вступлении на рынок и т. п.);

• адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней сре-

ды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, со-

циальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.);

254

Раздел

II.

Реализация стратегии

Рис. 6.1. Основные проблемы формирования маркетинговой стратегии

развития предприятия

• обеспечение адекватности маркетинговой политики предприя-

тия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенкла-

туры производимых товаров и услуг; знание потребностей кли-

ентов; детальная сегментация рынка и т. п.).

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития

предприятия представляет собой совокупность направлений его дея-

тельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные

мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию ба-

зовой стратегии предприятия.

Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необхо-

димые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за

определенный период времени (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Маркетинговая стратегия предприятия как средство получения

выгоды от конкурентных преимуществ

Принято выделять четыре основных подхода к планированию стра-

тегии маркетинга:

Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 255

• матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;

• матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

• программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

• общие конкурентные стратегии М. Портера.

Основные компоненты маркетинговой стратегии развития пред-

приятия представлены на рис. 6.3.

Основные элементы стратегии Типовые подходы

Рис. 6.3. Основные элементы стратегии маркетинга

256

Раздел II. Реализация стратегии

В качестве важного элемента маркетинговой стратегии развития

предприятия следует рассматривать товарную стратегию (стратегию

нового товара), которая, в свою очередь, состоит из базовых элемен-

тов, представленных на рис. 6.4.

Рис. 6.4. Базовые элементы товарной стратегии

Глава

Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 257

На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляет-

ся целесообразным в качестве основных использовать стратегию ди-

зайна и стратегию перекрытия товара.

Стратегия дизайна товара предполагает, что в зависимости от сво-

его размера, финансовых возможностей, известности и популярности

предприятие может предлагать на рынке либо стандартные товары

или услуги, либо товары и услуги в соответствии с желаниями и вку-

сами заказчика (товары и услуги «на заказ»).

Стратегические альтернативы стратегии дизайна представлены

на

рис.

6.5.

Стандартные

товары и услуги

Товары и услуги

«на заказ»

Рис. 6.5. Стратегические альтернативы стратегии дизайна

Следует отметить, что стратегию стандартного товара с модифи-

кациями (как паллиатив между стратегией стандартного товара и стра-

тегий товара «на заказ») целесообразно применять преимущественно

при производстве крупных изделий для завоевания большей доли

рынка (например, набор кухонной мебели из стандартных блоков).

Стратегия «перекрытия» товаров друг другом основывается на по-

вышении предприятием своей внешней конкурентоспособности путем

создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуаль-

но на этапе зрелости жизненного цикла товара, когда поддержание

объема сбыта возможно при дальнейшей дифференциации предполага-

емой продукции и повышения ее потребительских свойств. Возможна

определенная кооперация с конкурентами (например, создание страте-

гических альянсов) путем продажи отдельных компонентов. Стратегия

«перекрытия» товаров используется либо предприятиями, стремящи-

мися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций

на нем, и предприятиями, уверенными в своем «имидже».

9-1268

258

Раздел II. Реализация стратегии

Стратегические альтернативы стратегии «перекрытия» товара даны

на

рис.

6.6.

Выпуск на рынок

товаров, конкурирующих

с уже присутствующими

товарами на рынке

Выпуск на рынок товаров

своей фирмы под маркой

другой фирмы (как

правило, посредника

или оптовика)

Стратегия «перекрытия» товара

Продажа компаниям-конкурентам

отдельных компонентов

(детали, полуфабрикаты,

и другие изделия), используемых

в собственном производстве

Рис. 6.6. Стратегические альтернативы стратегии «перекрытия» товара

На этапе упадка жизненного цикла товара чаще всего применяется

стратегия ликвидации товара, основные альтернативы которой

представлены на рис. 6.7.

«Сбор урожая»

Упрощение

ассортимента

Стратегия ликвидации товара

Ликвидация всего

ассортимента

Рис. 6.7. Стратегические альтернативы стратегии ликвидации товара

Стратегия «сбор урожая» может применяться к товару, объем сбы-

та которого неуклонно сокращается. При одновременном снижении

издержек производства предприятие старается получить максималь-

ную прибыль, не вкладывая при этом средства для поддержания дан-

ного товара на рынке.

Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 259

Стратегия упрощения ассортимента используется в том случае,

если не хватает средств для поддержания всего ассортимента про-

дукции, а оставшиеся товары позволят обеспечить достаточный объем

прибыли.

Стратегия ликвидации всего ассортимента продукции применяет-

ся в том случае, когда товары «не идут» (например, устаревший товар,

который больше не находит своего покупателя).

Стратегия цен (ценообразования) как элемент маркетинговой стра-

тегии предприятия предусматривает обоснование и разработку механиз-

ма определения цен на производимые им товары. Причем в процессе

ценообразования следует учитывать общие цели развития предприятия.

Основные факторы, влияющие на процесс определения цен на то-

вары, и возможные подходы к установлению целей данного процесса

на уровне предприятия отражены на рис. 6.8 и 6.9.

Слишком низкая

цена.

Получение

прибыли при этой

цене невозможно.

Pmin

Возможная цена (cost)

Себестои-

мость

продуктов

Цены

конкурен-

тов и цены

товаров-

замени-

телей

Уникальные

достоинства

Слишком высокая

цена.

Формирование

спроса при этой

цене невозможно.

Ртах

Рис. 6.8. Основные факторы, влияющие на определение цен на товары,

производимые предприятием

Основанные на сбыте:

- объем

- доля рынка

Основанные на существующем

положении:

- стабильность

- благоприятный климат

Возможные цели

ценообразования

Основанные на прибыли:

- максимизация прибыли

- доход на инвестиции

- обеспечение ликвидности

(безубыточности)

Рис. 6.9. Возможные подходы к установлению целей процесса

ценообразования на уровне предприятия

260

Раздел II. Реализация стратегии

Цели, основанные на сбыте, характерны для агрессивных предпри-

ятий, пытающихся увеличить объемы сбыта и свою долю рынка.

Цели, основанные на существующем положении, ориентированы

на избежание спада в сбыте и минимизацию воздействий правитель-

ства, конкурентов и т. д. Они характерны для предприятий, занимаю-

щих лидирующее положение на рынке.

Синтезирующими являются цели, основанные на прибыли, посколь-

ку последняя является глобальной целью любой предпринимательской

деятельности. При этом возможны целевые установки на максимиза-

цию прибыли (одномоментную) или получение высокой и устойчивой

прибыли в длительном промежутке времени.

Необходимо отметить, что в процессе установления цен на товары

и услуги на предприятии следует учитывать воздействие факторов

как внутреннего, так и внешнего характера (рис. 6.10).

К внутренним факторам относится состояние предприятия — уро-

вень развития техники и технологии, организация труда и управле-

ния, финансовое состояние и т. п. В конечном счете именно эти факто-

ры определяют издержки производства, т. е. нижнюю границу цен.

К внешним факторам относятся такие, на которые предприятие

практически не может оказать никакого воздействия.

Поставщики чаще всего могут воздействовать на издержки при ис-

пользовании в производстве дефицитных ресурсов.

Участники каналов сбыта воздействуют на установление цены в

силу того, что издержки по перевозке, хранению, упаковке, сорти-

ровке и комплектации увеличивают общие затраты на производство

и сбыт товаров и должны быть возмещены.

Рис. 6.10. Основные факторы, влияющие на цену товара