Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Стратегическое планирование в условиях диверсификации... 221

Движущие силы диверсификации

Рис. 5.2. Движущие силы и критерии диверсификации производства

табельность, а не темпы роста или такое понятие, как товар, пользую-

щийся повышенным спросом, который характеризует привлекатель-

ность отрасли лишь косвенно. Сюда же следует отнести и понятие

«создание ценности для акционеров-владельцев предприятия». Это

означает, что для повышения доходности акций диверсифицирующееся

предприятие должно идти в те сферы бизнеса, которые могут лучше

действовать под общим управлением, чем в качестве независимых

предприятий [204]. Другими словами, доходность акции не создается

через диверсификацию, пока не получается синергический эффект,

в результате этого родственные компании функционируют как состав-

ные части одной фирмы лучше, чем как независимые предприятия.

Критерий «затраты на вхождение» означает, что затраты на вхож-

дение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы

«обескровить» предприятие, подорвать его ликвидность и поставить

под сомнение устойчивость потенциала предприятия. Рассматривая

данную проблему в своей модели «пяти сил конкуренции», М. Портер

отмечал, что входные затраты для новых предприятий, входящих

в привлекательные отрасли, всегда очень высоки, будь-то покупка дей-

ствующего предприятия или создание нового с нуля. При этом всегда

существует большой риск полного провала операций по диверсифи-

кации и получения убыточного, а не прибыльного производства.

222

Раздел I. Стратегическое планирование

Критерий дополнительных выгод означает, что вхождение в новую

сферу бизнеса обеспечивает увеличение стабильности функциониро-

вания предприятия, т. е. увеличивает его приспосабливаемость к изме-

нениям внешней деловой окружающей среды. Это означает, что но-

вый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал

для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах

бизнеса предприятия.

Если деятельность предприятия удовлетворяет всем трем вышепе-

речисленным критериям, то диверсификация производства для выс-

шего руководства становится предпочтительным стратегическим

решением. При соответствии двум критериям — действия в области

диверсификации не являются настолько очевидными и требуют до-

полнительного анализа (табл. 5.2).

Так, при соответствии целей высшего руководства ресурсным

возможностям предприятия решение о диверсификации будет опре-

деляться условиями внешней деловой окружающей среды. Таким

образом, предприятие находится в состоянии готовности к диверси-

фикации производства. Точно такие же действия (а, точнее, готов-

ность к стратегическим решениям) характерны для высшего руковод-

ства, когда внешняя деловая среда способствует диверсификации

производства, устремления топ-менеджеров направлены на расшире-

ние сфер бизнеса фирмы, но ресурсное обеспечение данного процесса

не соответствует предъявленным требованиям. Наконец, возможна

ситуация, когда и внешняя деловая окружающая среда, и ресурсные

возможности предприятия не препятствуют диверсификации, однако

цели высшего руководства связаны с работой в традиционных сферах

бизнеса. В данном случае предприятие остается на старых позициях

развития, т. е. диверсификация производства как стратегическое ре-

шение не принимается.

Таблица 5.2

Возможные действия в области диверсификации производства

Критерий

Цели

Ресурсы

Цели

Окружающая среда

Ресурсы

Ограничения

Окружающая

среда

Ресурсы

Цели

Действия в области диверсификации

Готовность к диверсификации

Остается на прежних позициях

Глава 5, Стратегическое планирование в условиях диверсификации... 223

5.2. Сущность и типы корпоративных стратегий

диверсификации

Исследование сущности понятия диверсификация производства и при-

чин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся

в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием.

Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реали-

зации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни

одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствую-

щего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все

возможные методы. В самом общем виде программы по проведению

диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.

1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование

должны использоваться для достижения в дальнейшем большего

разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для

компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2. Экспансия (расширение). Повышение производительности про-

исходит за счет увеличения количества оборудования и качества

организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента

продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности,

поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции,

либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции

распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управ-

ления поглощенной компании и начинают работать в целом на

вновь образовавшуюся компанию.

4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового

размера и рода деятельности.

5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, ко-

торая проявляется либо как непосредственное участие, либо как

контроль над другой компанией. Однако присоединившая ком-

пания продолжает функционировать как независимая структура.

6. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управ-

ленческого таланта, технических навыков, патентов и других ре-

сурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла

извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру га-

рантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, опре-

деленные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В неко-

торых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

224 Раздел I, Стратегическое планирование

7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю

в проведении диверсификации или в расширении их деятельности.

По большому счету потребности покупателя в производственной

сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способ-

ствующий процессу диверсификации.

Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации прису-

щи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше

методов.

Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом,

и отечественного опыта в этой области показало достаточно схожие

результаты [53]. Выход в новую область деятельности в промышлен-

ности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного па-

кета акций других предприятий, около 10% — за счет создания совме-

стных предприятий и производств и 20% — за счет самостоятельной

организации новых предприятий. Причем по различным причинам

вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их орга-

низаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения биз-

неса. Провал многих программ диверсификации связан с игнориро-

ванием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции

в условиях проведения диверсификации.

Рассмотрим возможные варианты корпоративных стратегий дивер-

сификации более подробно. Допустим, что все внутренние и внешние

факторы, способствующие диверсификации производства, в наличии,

а высшее руководство решение о необходимости диверсифицировать

производство на предприятии приняло.

Как нам представляется, формирование корпоративных стратегий

диверсификации должно быть основано на цикле развития предприя-

тия, рассмотренном в предыдущей главе.

На рис. 5.3 показаны базовые корпоративные стратегии диверси-

фикации производства в соответствии с выделенными стадиями цик-

ла развития предприятия и возможные стратегические действия по

каждой из базовых стратегий. На стадии роста выделяются вертикаль-

ная диверсификация (и она же в родственные и неродственные отрасли)

и комбинированная диверсификация как симбиоз указанных стратеги-

ческих действий.

Стадии нестабильности соответствует восстановление, экономия

и реструктуризация портфеля проектов в различных сферах бизнеса.

Стадии выживания — продажа и ликвидация убыточных или мало-

рентабельных производств. Особое место занимает транснациональ-

Глава 5. Стратегическое планирование в условиях диверсификации...

225

Рис. 5.3. Стратегические действия предприятия в условиях

диверсификации производства

ная диверсификация как связанная, во-первых, с географической экс-

пансией, во-вторых, имеющая свои сложности, связанные с работой

на новых незнакомых национальных рынках.

Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегичес-

ких действий предприятия в условиях диверсификации производства

по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практи-

ческой реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство

редко использует одно стратегическое действие, предпочитая комби-

нацию, если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса.

Базовая стратегия роста для предприятия характеризуется как пери-

од получения высокой и устойчивой прибыли, что возможно в нынеш-

них условиях хозяйствования только при условии получения данной

фирмой сильных конкурентных преимуществ. Именно с этих позиций

и постараемся проанализировать конкретные корпоративные стратегии

диверсификации производства. При этом будем использовать извест-

ную методику «пяти сил конкуренции по М. Портеру».

Корпоративные стратегии диверсификации производства на ста-

дии роста цикла развития предприятия предполагают вхождение

в новые сферы деятельности (бизнеса) и могут быть реализованы в сле-

226 Раздел 1. Стратегическое планирование

дующих формах: поглощение, создание нового предприятия (компа-

нии, фирмы) или совместного предприятия.

Поглощение существующей компании — наиболее часто встречаю-

щаяся форма диверсификации. Ее преимуществом считается быстрое

проникновение на целевые рынки. Правда, в последнее время как

в мире, так и в нашей стране, широко обсуждается вопрос о «насильствен-

ном поглощении», когда различными путями одна фирма получает в свое

распоряжение контрольный пакет акций другой фирмы вопреки жела-

нию прежнего руководства и некоторых из акционеров. В то же время

этот способ диверсификации производства позволяет преодолевать та-

кие «барьеры вхождения», как ликвидидация технологического отстава-

ния, установление связей с поставщиками, обеспечение конкурентоспо-

собности по себестоимости (издержкам производства), использование

существующей дистрибьютерской сети, позволяющей гарантировать

признание торговой марки и заручиться сбытом продукции.

Вместе с тем предприятие, решившее купить другую фирму, ока-

зывается перед необходимостью решить вопрос: купить благополуч-

ную фирму по высокой цене, либо аутсайдера по низкой. С одной

стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знани-

ях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но облада-

ет большими финансовыми возможностями, то для нее лучше будет

купить сильную перспективную компанию, имеющую конкурент-

ный вес на данном рынке. С другой стороны, если предприятие, ре-

шившее диверсифицироваться, обладает достаточным потенциалом

(финансы, ноу-хау, уже развитую для новой продукции сбытовую

сеть, имидж солидного партнера в деловом мире), то для долгосроч-

ного инвестирования, каковым является приобретение, лучшей мо-

жет считаться покупка слабой компании.

Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании

в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании.

Прямое вхождение в новую отрасль в условиях конкурентной борьбы

связано с рядом трудностей, на которые обращает внимание М. Пор-

тер [151]. К ним относятся следующие.

1. Крупномасштабные входы могут привести к хроническому из-

бытку мощностей в отрасли, и это может быть угрозой для рыноч-

ных долей существующих фирм. Последнее втянет конкурентов

в агрессивную конкурентную борьбу для защиты своих позиций.

2. Новая фирма попадает в невыгодное положение с точки зрения

конкуренции со старыми фирмами, когда достижение низких

затрат на единицу продукции зависит от опыта (точнее длитель-

Глава 5. Стратегическое планирование в условиях диверсификации... 227

ности) производства товара и других выгод, полученных за вре-

мя освоения и производства продукта.

3. При наличии некоторой дифференциации между продуктом со-

перничающих продавцов покупатели имеют свои предпочтения

и приверженность определенным существующим маркам изде-

лий. Это означает, что вновь входящий в рынок должен быть го-

тов к значительным затратам на рекламу и продвижение товара

для преодоления преданности потребителей и создания соб-

ственной клиентуры.

Кроме упомянутых, имеются проблемы с обеспечением дополнитель-

ного капитала: потеря преимущества, связанная с издержками независи-

мо от размеров предприятия, доступ к каналам распределения, государ-

ственные меры и политика. Поэтому А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд

считают, что создание новой компании является более привлекательным

вариантом в следующих случаях (в сочетании).

1. Когда имеется для этого достаточно времени.

2. Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки

новичка завоевать рынок.

3. Выход на рынок обходится дешевле, чем покупка другой компании.

4. Фирма уже располагает опытом необходимым для эффективно-

го функционирования.

5. Создание новых производственных мощностей не будет негативно

воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли.

6. Выбранная отрасль наполнена относительно небольшими фир-

мами, так что молодой компании не придется напрямую сопер-

ничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Одним из основных критериев при создании нового предприятия

или поглощения уже существующего для реализации корпоратив-

ной стратегии диверсификации являются затраты, требующиеся ин-

вестиции. При этом необходимо четко рассчитать размер прибыли,

которую получит предприятие от данной формы диверсификации,

и соотнести ее с затратами, связанными с покупкой и поддержанием

конкурентоспособности нового производства. Высокая цена приоб-

ретения или строительства производства «с нуля» может привести

к ситуации, при которой получение искомого уровня прибыли для

материнской компании станет проблематичным.

Создание совместных предприятий как метод диверсификации

производства целесообразен в трех случаях.

228 Раздел I. Стратегическое планирование

Во-первых, совместное предприятие представляет собой наиболее

эффективное вложение капитала в венчурный бизнес, когда результат

деятельности не может быть спрогнозирован с достаточно высокой

точностью, поэтому реализация данного проекта в одиночку риско-

ванна и неэффективна.

Во-вторых, создание совместного предприятия удобно, когда объе-

динение двух и более предприятий создает новую производственную

структуру с более значительными конкурентными преимуществами,

поскольку каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфи-

ческих знаний и ресурсов, которых нет у другого, что создает новый

синергетический эффект.

В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами

чаще всего являются наиболее эффективным способом преодолеть

импортные квоты, таможенные тарифы и четко соответствовать нацио-

нальному законодательству. Такие предприятия — компромисс в плане

привлечения иностранных инвестиций, поскольку, с одной стороны,

позволяют развивать национальную экономику на современной тех-

нологической и организационно-управленческой базе, а с другой сто-

роны, обеспечивают доступ транснациональным компаниям на новый

рынок, т. е. позволяют осуществлять им географическую экспансию.

Совместные предприятия по своей сути представляют собой выс-

шую форму реализации стратегических альянсов со всеми вытекаю-

щими из этого плюсами и минусами. Партнеры по совместному биз-

несу должны решить сложный вопрос о том, как распределять усилия

между собой и кто обладает правом принятия стратегических реше-

ний (контроля). Конфликты между иностранными и национальными

партнерами могут возникнуть по следующим вопросам.

• Сколько продукции следует экспортировать?

• Должен ли производственный процесс соответствовать стандар-

там иностранной компании или национальным ГОСТам?

• Кто и как должен контролировать поток денежных средств и рас-

пределение прибыли?

Решение данных вопросов во многом зависит от государственной

политики в области привлечения частных (и например, иностранных)

инвестиций.

В силу указанных причин создание совместных предприятий мож-

но отнести к косвенным методам диверсификации производства.

Исследовав методы диверсификации производства, перейдем к ана-

лизу конкретных корпоративных стратегий.

Глава 5. Стратегическое планирование в условиях диверсификации... 229

Вертикальная интеграция представляет собой поглощение постав-

щиков и потребителей (включая и систему торговли). Преимуще-

ством данной корпоративной стратегии диверсификации является

контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового про-

дукта. Чаще всего вертикальная интеграция связана с переработкой

какого-либо основополагающего ресурса. Исследование необходимо-

сти вертикальной интеграции проведем при помощи методики «пяти

сил конкуренции М. Портера».

Потенциал поставщиков может стать важным фактором на рынке

из-за того влияния, которое они могут оказывать на показатели при-

были. Сильные поставщики могут снижать прибыль в отрасли, потреб-

ляющей их продукт, путем повышения цен, которые не могут быть

преложены на плечи собственных покупателей (потребителей про-

дукции). Они могут также сократить прибыль покупателей, ухудшая

качество продукции, поскольку увеличивается прибыль поставщиков

за счет прибыли покупателей. Конкурентное влияние со стороны по-

ставщиков главным образом зависит от того, насколько важным яв-

ляются эти затраты в цене продукции покупателя. Когда поставки оп-

ределенной группы поставщиков начинают занимать существенную

долю в общих затратах, возникает опасная для покупателя ситуация:

поставщики приобретают большую возможность поторговаться и вли-

ять на фирмы, работающие в рассматриваемой отрасли.

Вместе с тем поставщикам труднее достичь своих целей, если одна из

отраслей промышленности, которые они снабжают, является их основ-

ным потребителем. В этом случае благосостояние самих поставщиков

непосредственно зависит от благосостояния потребителей, что заставля-

ет первых ощущать необходимость защитить свою отрасль промышлен-

ности посредством разумных цен, повышения качества изделий.

Таким образом, в условиях устойчивой и сильной зависимости от

поставщиков в плане получения прибыли потребитель может посчи-

тать целесообразным процесс обратной интеграции, когда, диверси-

фицируя свою деятельность на поставщиков, он защищает себя от их

негативного влияния и обеспечивает стабильное функционирование

своего производственного процесса.

Потребители также могут оказывать влияние на предприятия, ра-

ботающие в рассматриваемой отрасли. При этом конкурентная сила

потребителей может колебаться от значительной до слабой. Чем круп-

нее покупатели и чем больше количество изделий, которые они при-

обретают, тем больше их возможность влиять на ход переговоров с про-

давцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок

230 Раздел I. Стратегическое планирование

в цене и других благоприятных условий для себя. В любое время по-

купатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к несколь-

ким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара,

поскольку у них есть возможность дополнительных переговоров [151].

Таким образом, можно утверждать, что покупатели становятся более

влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздей-

ствовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия

продаж. Именно поэтому иногда полезной становится интеграция

«вперед» (по выражению Ж.-Ж. Ламбена [124]). Мотивацией в этом слу-

чае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фир-

мы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контро-

ле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или

создание собственной сети магазинов. На промышленных рынках глав-

ная цель заключается в контроле над развитием последующих звеньев

промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему не-

которые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуще-

ствляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто

для того, чтобы лучше знать потребителей своей продукции. В этом

случае фирма создает дочернюю структуру, задачей которой является

понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения

их потребностей.

Корпоративная стратегия диверсификации в родственные отрасли

представляет собой по своей сути стратегию концентрической дивер-

сификации. При осуществлении этой стратегии предприятие выходит

за рамки промышленной цепочки, внутри которой оно действовало,

и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане

технологическом или коммерческом. Цель в этом случае — добиться

эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родствен-

ные отрасли являются следующие.

1. Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная

деятельность могут использоваться совместно.

2. Использование родственных технологий.

3. Передача ноу-хау и опыта из одной родственной отрасли в другую.

4. Передача фирменного наименования и репутации у потребителя

новому продукту (услуге).

5. Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного

вида деятельности.