Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического... 131

зывают социальную ответственность с формированием у обще-

ства «привлекательного имиджа».

• Социальная ответственность как сфера бизнеса, которая харак-

терна преимущественно для бесприбыльных (некоммерческих)

организаций, а также для больших предприятий государственного

сектора, обеспечивающих производственную и социальную инфра-

структуру национальной экономики.

Миссия организации формируется не в «безвоздушном простран-

стве», на ее выработку влияет множество факторов, среди которых

следует обратить внимание на наиболее существенные.

Во-первых, это история предприятия. В период функционирования

организации вырабатываются некоторые стандарты как ее поведения

(как утверждает Л. Якокка, демократизм в принятии решений компа-

нии «Форд» прямо противоположен авторитарному руководству

в «Дженерал Моторс» [235]), так и ее восприятия обществом и другими

субъектами хозяйствования. Это накладывает существенные ограни-

чения на формирование и реализацию текущей миссии организации.

Во-вторых, это особые преимущества в области конкурентной

борьбы (ноу-хау, патенты, возможности в области маркетинга и

т. д., использование которых может быть включено в миссию пред-

приятия).

В-третьих, это возможности и угрозы, которые определяются на

этапе стратегического анализа и подробно рассмотрены выше. Наибо-

лее общие из них могут быть использованы для корректировки мис-

сии предприятия и придания ей более реалистичного характера.

В-четвертых, это влияние стейкхолдеров (stakeholder). Обычно

английское слово stakeholder переводится как «участник», однако

в стратегическом менеджменте это понятие рассматривается в более

широком смысле. При переводе книги У. Кинга и Д. Клиланда «Стра-

тегическое планирование и хозяйственная политика» [105] исполь-

зовался термин «клиентура», что тоже не адекватно данному понятию.

А. П. Градов в своей книге «Экономическая стратегия фирмы» упо-

минает термин «группы стратегического влияния», под которым и по-

нимает «контактные аудитории, способные оказать давление на мис-

сию... как в сторону ее расширения или сужения, так и ее коренного

изменения (общества защиты потребителей, правительство, широкая

публика)» [232]. В книгах издательства «Питер» данный термин пере-

водится как «заинтересованные лица». Вполне понятно, что отсут-

ствие единого мнения относительно данной категории значительно

затрудняет восприятие материала.

132

Раздел 1. Стратегическое планирование

Поэтому мы несколько лет назад предложили ввести новый тер-

мин — стейкхолдер (буквальный перевод с английского), который,

по определению Р. Фримана, обозначает группу людей (или отдельного

индивида), которые либо зависят от организации, либо сами влияют

на достижение целей ее функционирования. В этой связи поведение

стейкхолдеров влияет на функционирование предприятия и должно

учитываться при формировании миссии первичного хозяйственного

звена. Структура стейкхолдеров показана на рис. 3.4.

Проблема стейкхолдеров достаточно подробно исследована запад-

ными учеными и практиками, поэтому некоторые исследователи

говорят о существовании целой теории стейкхолдеров. Основной

постулат, применяемый в этом случае, гласит, что во многом деятель-

ность предприятия является результатом обобщающего эффекта

поддержки и сопротивления групп стейкхолдеров. По этой причине

в рамках стратегического управления их нужно тщательно изучать,

прогнозировать и усиливать положительный эффект, одновременно

компенсируя негативные последствия. При этом обычно применя-

ется следующая последовательность этапов.

• Выделяются конкретные стейкхолдеры и определяется степень

их влияния на деятельность предприятия. Например, это могут

быть конкуренты, потребители и поставщики.

• Определяется план действий, включающий прямые и косвенные

действия по отношению к стейкхолдерам. Иногда применяются

«силовые» действия, иногда ищется компромисс, иногда по от-

Внутренние стейкхолдеры

Владельцы, управляющие,

профсоюзы и работники

Стейкхолдеры

на рынке

Покупатели, конкуренты,

поставщики

Внешние стейкхолдеры

Государство, политические группы,

финансовые структуры, торговые

ассоциации, группы активистов

(«зеленые», общество потребителей

и т. д.)

Рис. 3.4. Структура стейкхолдеров

ПРЕДПРИЯТИЕ

Глава

Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического... 133

ношению к стейкхолдерам действуют в одиночку, а иногда объе-

диняются в стратегические альянсы.

• Трансформируется внутрифирменное управление за счет струк-

турных изменений на предприятии. Чаще всего это делается для

учета интересов внутренних стейкхолдеров, но иногда и для внеш-

них (организация службы «связи с общественностью» — для

внешних стейкхолдеров, реформирование отдела маркетинга —

для стейкхолдеров на рынке).

• Оценивается, как стейкхолдеры реагируют на воздействие на них.

При этом важно, чтобы их оценка была или положительной, или,

если есть противодействия, то они носили хотя бы неантаго-

нистический характер.

В качестве примера можно привести миссию корпорации Johnson &

Johnson.

«Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матеря-

ми и всеми другими людьми, использующими нашу продукцию и услуги.

Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержа-

ния разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены не-

медленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь

возможность получить достаточную прибыль. Мы отвечаем перед

своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами

по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы

должны уважать их достоинство безопасности и уверенности в своей

работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а ра-

бочее место — чистым и безопасным. Работники должны чувствовать

себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Они долж-

ны иметь возможность для применения и повышения своей квалифи-

кации. Мы должны обеспечивать компетентное управление, а наши

действия должны быть справедливыми и разумными. Мы отвечаем пе-

ред обществом, в котором живем, и перед миром в целом. Мы должны

быть хорошими гражданами — поддерживать хорошую работу и пла-

тить налоги. Мы должны помогать улучшению системы образования

и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии

нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды

и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес

должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментиро-

вать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные

программы — развиваться, ошибки — исправляться. Необходимо при-

обретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, вы-

134 Раздел I. Стратегическое планирование

пускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии

с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие

дивиденды.»

3.2. Ценности высшего руководства

Кроме миссии предприятия на процесс выработки целей накладывает

свой отпечаток система ценностей, привлекательных для высшего ру-

ководства Эти ценности могут быть как материальными, так и нема-

териальными.

Как справедливо отмечает К. Боумен, «то, как менеджер восприни-

мает окружающий его мир, зависит от многих факторов (например, от

полученного им образования и воспитания, от его жизненного опыта

и т. д.). Поэтому, разрабатывая стратегию фирмы, в том числе и ее

структурные изменения, необходимо принимать во внимание и лич-

ностные качества менеджеров и управленческой команды» [61].

Ценности высшего руководства можно определить как знания, мне-

ния и убеждения, которые определяют предпочтения и конкретный

выбор поведения данных менеджеров. Определяющим в этом объяс-

нении ценностей является предыдущий опыт высшего руководства,

который, по существу, и формирует данные знания, мнения и убежде-

ния. Отметим, что ценности топ-менеджеров, которые определяют

поведение последних по отношению к процессу стратегического уп-

равления, не являются теми, которые формируются в процессе рабо-

ты в данной компании в короткий промежуток времени. Именно по-

этому, как отмечают Т. Джонсон и К. Шолес, можно выделить три

важнейших фактора, которые определяют ценности высшего руковод-

ства по отношению к процессу стратегического управления [23].

1. Внешнее влияние ценностей общества и соответствующего клас-

са (по терминологии Ф. Котлера), к которому относится топ-ме-

неджер.

2. Природа бизнеса вместе с рыночной ситуацией и важностью про-

изводимого продукта с точки зрения удовлетворения потребно-

стей общества.

3. Культура фирмы, включая историю компании, практикуемый

в организации стиль управления, имеющиеся на фирме системы

планирования и контроля.

Отметим, что вышеперечисленные факторы, влияющие на форми-

рование ценностей высшего руководства, входят составными элемен-

Глава 3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического... 135

там и в миссию предприятия, поэтому вполне логичен вывод, что мис-

сия предприятия влияет на ценности высшего руководства.

Еще раз обратим внимание на то, что в данном контексте мы рас-

сматриваем целое сочетание персональных ценностей, приобретен-

ных топ-менеджером в течение определенного промежутка времени,

а не текущие бизнес-ценности, которые влияют на стратегический вы-

бор, но не должны преобладать. При этом Я. Чанг и Ф. Кампо-Флорес

делают вывод [11], что высшее руководство может с трудом разде-

лить, где оно действует в соответствии с эмоциями и личными пред-

почтениями, а где подчиняется логическим схемам процесса приня-

тия решений. Практика бизнеса подтверждает, что и то, и другое

занимают равноправное положение в процессе стратегического пла-

нирования.

На рис. 3.5 изображена общая схема процесса формирования цен-

ностей высшего руководства, а также их соотношение с миссией и це-

лями предприятия.

Обычно в литературе, посвященной проблемам стратегического

планирования, классификация ценностей высшего руководства осно-

вывается на разделении по принципу внешний/внутренний. Внутрен-

няя система ценностей топ-менеджеров определяется индивидуаль-

ным предпринимательским чутьем, персональными целями и волей

руководителя, что само по себе стимулирует изменение ценностей

высшего руководства во времени и соответствующий подход к плани-

рованию. Внешняя система ценностей определяется полученным

топ-менеджером образованием, а также так называемым эффектом

обучения, заложенным в систему планирования и не зависящим от

воли высшего руководства. Эти ценности определяют тот уровень,

в рамках которого топ-менеджеры становятся продуктом внешней де-

ловой окружающей среды и, в этом смысле, находятся в противоречии

с внутренней системой ценностей. Такой конфликт может провоциро-

вать сопротивление к изменениям, которые должны осуществляться

в процессе стратегического управления. Отметим, что ценности высше-

го руководства, несмотря на многообразие форм их проявления у кон-

кретных топ-менеджеров, имеют тенденцию к определенному фокуси-

рованию или ориентации. Чаще всего это экономическая ориентация,

связанная с целесообразностью, или социальная ориентация, связан-

ная с социальной ответственностью.

Как результат системы ценностей высшего руководства для каждо-

го топ-менеджера происходит формирование своих персональных це-

лей, т. е. каждый менеджер интуитивно ранжирует по степени значи-

136

Раздел I. Стратегическое планирование

Рис.

3.5. Ценности высшего руководства и характер их взаимоотношений

с миссией и целями предприятия

мости свой конкретный набор ценностей. В монографии И. С. Пиво-

варова приводятся результаты социологических исследований среди

высшего управленческого персонала ФРГ (табл. 3.1).

Личные цели менеджера обычно определяются как совокупность

трех групп факторов: достижения, экономическая безопасность и пси-

хологический комфорт. Достижения связаны с профессиональным ов-

ладением теми функциями, которые необходимо реализовать менед-

жеру на своем рабочем месте. Экономические цели включают общий

объем вознаграждений (дохода в денежном выражении, чаще всего за

год) и соотносятся к тому стандарту жизни, который присущ соответ-

стсвуюшему классу, к которому менеджер принадлежит. Проблема

здесь прежде всего в том, что денежные вознаграждения чаще всего

связаны с краткосрочными (с позиции планирования) приобретения-

ми, а не с долгосрочными жизненными планами менеджера и его семьи.

Глава 3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического...

137

Таблица 3.1

Ценностные ориентации руководителей фирм ФРГ

Ценность

Прибыль

Безопасность

Социальная ответственность перед персоналом

Доля на рынке

Независимость

Уровень потребительских услуг

Рост

Престиж

Ранг

Средний

ранг

2,44

3,24

4,51

5,20

4,46

4,50

4,87

6,47

Наиболее часто

определяемый ранг

III

VII

Психологический комфорт может быть раскрыт в качестве некоторых

личных целей, относящихся к различным сторонам жизни, таким, как

карьера и персональный статус, угроза увольнения, возможность по-

лучить достаточную и своевременную медицинскую помощь (меди-

цинская страховка) и размер пенсии (достаточные отчисления в пен-

сионный фонд).

Очевидно, что недостаточная реализация хотя бы одного из перечис-

ленных факторов, обеспечивающих достижение личных целей менед-

жера, приводит его в состояние конфликта с предприятием как систе-

мой. Соотношение между целями менеджеров и целями предприятия

(отдельных его подразделений) будет рассмотрено ниже.

Кроме того, выделяют ценности благосостояния, под которыми по-

нимают ценности, являющиеся необходимым условием для поддержа-

ния физической и умственной активности людей. Известный социолог

С. С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (вклю-

чает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными

материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм

в определенных видах деятельности), образованность (знания, инфор-

мационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя

статус, престиж, славу и репутацию).

К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость,

добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность, как

власть, считается одной из наиболее универсальных и значимых, по-

скольку позволяет приобретать любые другие ценности.

138 Раздел I. Стратегическое планирование

3.3. Процесс целеполагания и организационная

культура предприятия

Процесс определения целей развития предприятия находится в не-

посредственной взаимосвязи с процессом формирования и развития

его организационной культуры. Эти процессы оказывают достаточно

существенное влияние друг на друга и не могут рассматриваться изо-

лированно. В этой связи усиленное внимание к разработке отече-

ственной концепции стратегического планирования и управления

развитием предприятия вызвало значительный интерес к исследованию

теоретических и практических вопросов формирования экономико-

организационной, или просто организационной культуры предприя-

тия. Результатом этого стало появление в последние годы разнообраз-

ных концепций организационной (внутрифирменной, корпоративной

и т. п. ) культуры предприятия.

В общем случае организационная культура предприятия представ-

ляет собой систему ценностей, обычаев, традиций, норм и правил пове-

дения, сложившихся или формирующихся на предприятии с целью его

внутренней интеграции и адаптации к условиям постоянно изменяю-

щейся внешней среды. Другими словами, это адекватное предприятию

сознание, вытекающее из поведения членов коллектива и управляющее

формальными и неформальными моделями поведения. Организацион-

ная культура предприятия выполняет следующие основные функции:

• координацию деятельности, осуществляемую с помощью уста-

новления процедур и правил поведения;

• мотивацию, реализуемую путем разъяснения работникам пред-

приятия смысла выполняемой работы;

• профилирование, позволяющее обрести принципиальные отли-

чия от другого предприятия;

• привлечение кадров путем пропаганды преимуществ своего пред-

приятия.

В принципе организационная культура способна реализовать перечис-

ленные выше функции, однако она не всегда располагает для этого соот-

ветствующим потенциалом. Так, например, многие предприятия обла-

дают такой организационной культурой, которая не только тормозит

достижение успехов в хозяйственном плане, но и не позволяет распоз-

нать себя и использовать свои возможности в интересах предприятия.

Организационная культура любого предприятия базируется на

национальной культуре общества. В этой связи следует весьма осто-

Глава 3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического...

139

рожно использовать зарубежные концепции и модели менеджмента

на отечественных предприятиях, поскольку они не учитывают осо-

бенностей отечественной экономики и культурной среды.

Организационная культура любого предприятия, в свою очередь,

подразделяется на ряд частных культур — субкультур. Число последних

на предприятии определяется спецификой организационной структу-

ры предприятия (подразделения, отделы и т. п.) и содержанием ре-

шаемых задач.

Главная задача управленческих работников заключается в том, что-

бы добиваться согласованности субкультур с общей культурой пред-

приятия в целях избежания их негативного влияния на функциониро-

вание и развитие предприятия в целом.

Процесс формирования организационной культуры предприятия

представлен на рис. 3.6.

Формирование организационной культуры на предприятии нераз-

рывно связано с коммуникативным поведением предприятия, кото-

рое рассматривается в качестве важного стратегического инструмента

развития предприятия, предусматривающего осуществление различ-

ных видов коммуникационной деятельности.

С этой целью могут использоваться различные виды коммуникаци-

онных средств (реклама, стимулирование продаж, связи с обществен-

ностью и т. п.).

Рис. 3.6. Внутренняя среда предприятия

140

Раздел I. Стратегическое планирование

В составе коммуникации предприятия можно выделить два основ-

ных элемента (рис. 3.7):

• внутренняя коммуникация;

• внешняя коммуникация.

Коммуникативное поведение предприятия

Внешняя коммуникация предусматривает совокупность инструмен-

тов и средств, служащих для регулирования взаимоотношений между

предприятием и его местным окружением. В составе последней при-

нято выделять два основных элемента:

• маркетинговая коммуникация (реклама, стимулирование про-

даж и т. п.);

• связи с общественностью.

Внутренняя коммуникация охватывает все виды коммуникацион-

ной деятельности, осуществляемые в рамках предприятия.

Связи

с общественностью

Связи

с общественностью

Рис. 3.7. Состав коммуникаций предприятия