Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... 121

• Модель PIMS

• SWOT-анализ

Вопросы для самопроверки

1. В чем заключается содержание стратегического анализа пред-

приятия?

2. Какие методологические принципы организации стратегическо-

го анализа предприятия вы можете назвать?

3. Какие этапы проведения стратегического анализа предприятия

вы можете назвать?

4. Что вкладывается в понятие «внешняя деловая окружающая

среда»?

5. Какие переменные можно использовать для измерения неопре-

деленности или динамизма внешней деловой окружающей сре-

ды? Дайте их характеристику.

6. Какие основные факторы определения сложности внешней дело-

вой окружающей среды? Дайте их характеристику

7. Какие элементы принято выделять в составе внешней деловой

окружающей среды?

8. В чем заключается содержание анализа общей (дальней) окру-

жающей среды? Какие элементы он включает?

9. Раскройте содержание системы PEST.

10. Раскройте содержание и дайте характеристику основных элемен-

тов анализа специфической (ближней) окружающей среды.

11. В чем основное назначение и содержание производственного

прогноза?

12. В чем назначение прогноза структурных сдвигов?

13. В чем заключается содержание конкурентного анализа? По ка-

ким основным параметрам он проводится?

14. Дайте характеристику пяти силам конкуренции, предложенным

М. Портером.

15. Что вы вкладываете в понятие «конкурентная позиция предпри-

ятия»?

16. В чем заключается содержание анализа стратегических групп?

Какие основные факторы при этом учитываются?

17. В чем заключается содержание анализа структуры рынка (пози-

ции на рынке)?

122 Раздел I. Стратегическое планирование

18. Раскройте основное содержание анализа ресурсного потенциала

(внутренний возможностей) предприятия.

19. Какова принципиальная схема проведения анализа ресурсного

потенциала предприятия?

20. В чем специфика проведения анализа ресурсного потенциала

российских предприятий? Какие основные аспекты он должен

включать?

21. В чем основное назначение анализа производственно-хозяйствен-

ной деятельности предприятия и эффективности использования

ресурсов? В какой последовательности его целесообразно вы-

полнять?

22. В чем содержание и основное назначение анализа производствен-

ной программы предприятия? Какие элементы она включает?

23. В чем заключается содержание анализа финансовых результатов

деятельности предприятия? По каким основным направлениям

он проводится?

24. Каково содержание анализа имущественного комплекса пред-

приятия? По каким направлениям он может проводиться?

25. В чем содержание и основное назначение анализа финансового

состояния предприятия? Какие элементы он включает?

26. Какие основные методы стратегического анализа вы можете на-

звать? Дайте их общую характеристику.

27. В чем содержание портфельного анализа?

28. Раскройте содержание матрицы БКГ. Что положено в основу ее

построения?

29. Для каких целей может использоваться матрица БКГ?

30. В чём заключаются основные преимущества и недостатки мат-

рицы БКГ?

31. Раскройте основные направления использования матрицы БКГ?

32. В чем содержание и назначение матрицы «Мак-Кинзи»? Какие

основные факторы используются при ее построении?

33. Раскройте содержание и назначение модели «Мак-Кинзи 7-S».

Какие факторы в ней учитываются?

34. В чем содержание и основное назначение модели PIMS?

35. Раскройте содержание и назначение SWOT-анализа. Какие эта-

пы он включает? Дайте их характеристику.

Глава 3

ПРОЦЕСС ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ КАК ЭТАП

ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ

Цель главы: получить представление о содержании, важнейших прин-

ципах и этапах процесса целеполагания на предприятии, а также фак-

торах его определяющих.

Целеполагание представляет собой следующий после стратегическо-

го анализа этап формирования стратегического плана предприятия.

О его важности свидетельствует тот факт, что он выделяется всеми

исследователями в самостоятельный блок стратегического управления.

Понятие целей развития предприятия далеко не так однозначно,

как могло бы показаться. Изучение литературы по данному вопросу

показывает, что эта неоднозначность вытекает, прежде всего, из того,

что разными учеными понятие цели соотносится с различными поня-

тиями. Так, Я. Чанг и Ф. Кампо-Флорес сравнивают цель и политику

предприятия [11], Б. Карлоф — цель и видение [101], Р. Акофф — цель

и плановые представления [49], И. М. Сыроежкин — цель и функцию

системы [203].

Не вдаваясь в подробный анализ каждого из приведенных опреде-

лений, отметим, что общим у них является определение целей, где

учитывается два ключевых момента. Во-первых, цель характеризует

направление развития предприятия в определенный интервал време-

ни. В этом заключена качественная характеристика. Во-вторых, цель

позиционирует желаемое состояние, которое должно быть достигнуто

предприятием через определенный промежуток времени. В этом за-

ключена количественная характеристика рассматриваемого понятия.

Именно так, двойственным образом, мы и будем подходить к процессу

целеполагания. Остановимся более детально на качественной и коли-

чественной сторонах самого процесса.

Сам процесс целеполагания условно разбивается на два крупных

этапа: определение миссии предприятия, ценностей высшего руковод-

124 Раздел I. Стратегическое планирование

ства и собственно процесс определения целей развития первичного

хозяйственного звена.

3.1. Определение миссии предприятия

Целью определения миссии предприятия является исследование

и вычленение его назначения и «философии существования», что, в свою

очередь, дает широкий набор направлений в собственно целеполагании.

Для отечественных предприятий такая характеристика является прин-

ципиально новой, для фирм же промышленно развитых стран данный

раздел стратегического плана является обязательным и разрабатывается

очень детально.

Миссия предприятия представлена в виде отдельных утверждений,

которые являются неким кодексом организации и определяют ее эко-

номическую, социальную и управленческую «философию», экономи-

ческие критерии прибыльности, производственной деятельности

и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и рас-

становку кадров и, наконец, такое понятие, как «имидж». Причем не

обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно и оформ-

лена в виде конкретного документа. Это может быть и просто броский

девиз. Например, девизом фирмы «Сони», известного производителя

товаров в области электроники, является: «Сони» — первопроходец,

всегда устремленный в неизвестное. «Сони» никогда не пойдет по

старым следам, даже если их еще предстоит проложить. Путем тако-

го развития «Сони» стремится помочь человечеству. Чаще всего мис-

сия предприятия проявляется неявно, через некие стандарты поведе-

ния, принятые в данной организации.

Ясно изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует

улучшению качества стратегических решений. Как нам представляет-

ся, тому имеется несколько причин.

• Во-первых, деловая философия (так иногда в литературе назы-

вают миссию предприятия) в большинстве случаев формулиру-

ется, опираясь на изучение опыта основателя, и модифицируется

под влиянием опыта последующих руководителей. Она является

своеобразным изложением принципов успеха.

• Во- вторых, миссия предприятия в промышленно развитых странах

включает в себя такое понятие, как социальная ответственность.

По мере все большего отделения управления от собственности ос-

лабевает необходимость стремления к получению краткосрочной

прибыли, а руководители все больше хотят выполнять достой-

Глава 3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического.., 12!5

ные задачи и стремятся связать функции компании с обществен-

ным благом. Другими словами, они становятся более организа-

ционно и социально ориентированными.

• В-третьих, миссия предприятия четко указывает направление

усилий работников, а также смысл их работы и тем самым повы-

шает чувство отождествления работников с предприятием.

• В-четвертых, в условиях стратегического выбора (например,

диверсифицироваться или сконцентрироваться на специальной

продукции) миссия предприятия является одним из стержней,

позволяющих найти согласованное компромиссное решение, так

как определяет единые принципы управленческой психологии,

принятой в данной организации. Таким образом, миссия пред-

приятия способствует определению доминанты бизнеса, т. е.

определению тех сфер предпринимательства, которые наиболее

привлекательны для владельцев и высшего руководства пред-

приятия.

• В-пятых, миссия предприятия позволяет произвести более чет-

кую ориентацию на рынке, т. е. определить, какие потребности

покупателя удовлетворять в первую очередь, чтобы сбаланси-

ровать интересы предприятия и потребителей (как и общества

в целом).

В наиболее упрощенном виде построение миссии может быть рас-

смотрено как «технологический системный взгляд с позиций бизнес-

инжиниринга».

Разработка (точнее конструирование) миссии компании, как и все

в инженерном проектировании, начинается с системы координат

(рис.

3.1).

• Ось «надо» — отражает потребности рынка.

• Ось «могу» — определяет возможности компании (уникальность

ресурсов и навык).

• Ось «хочу» — представляет собой философию бизнеса (ожида-

ния, ценности, принципы).

В такой системе координат разработка миссии представляет собой

задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной сто-

роны, и возможностями и желаниями компании — с другой.

Вообще говоря, с учетом влияния на миссию всей иерархии надси-

стем (государственное макроокружение, континентальные сообщества,

мировые рынки и т. д.) система координат будет в общем случае

N-мерной. Например, четвертая ось — «можно» будет отражать по-

126

Раздел I. Стратегическое планирование

Надо

(потребности среды)

Хочу

(устремления системы)

Могу

(возможности системы)

Рис. 3.1. Система координат разработки миссии

литические, экономические, технологические и социальные ограниче-

ния макроокружения компании. Однако их влияние, как правило, бу-

дет незначительным и до поры им можно будет пренебречь, сосредото-

чившись на наиболее существенных факторах рыночного окружения.

Трафарет разработки миссии представляет собой матрицу анализа

отношений конъюнктуры рынка (надо), возможностей компании

(могу), устремленности компании (хочу) и ограничений внешней сре-

ды (можно), что представлено на рис. 3.2.

Остановимся подробнее на основных элементах, которые должны

быть отражены в миссии предприятия.

Как правило, миссия предприятия имеет в своем составе ряд эле-

ментов. Примерная ее структура представлена на рис. 3.3.

Первый элемент миссии предприятия — базовые направления —

включает в себя:

• базовые направления по системе продукт/услуга (ось «хочу»);

• базовые направления по системе покупатели/рынок (ось «надо»);

• базовые направления технологических усилий (ось «могу»).

Указанные направления могут или взаимодополнять, или взаимо-

исключать друг друга. Очевидно, что первый случай является опти-

мальным, хотя в практической деятельности предприятия это случа-

ется редко. Второй вариант (взаимоисключение) также маловероятен,

поскольку предполагает неустойчивое положение предприятия на

рынке, вытеснение его конкурентами, и в качестве элемента миссии

первичного хозяйственного звена принят быть не может. Чаще всего

Глава 3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического...

127

Объект

Субъект

Могу

Хочу

Уникаль-

ность

технологий

Исключи-

тельность

ресурсов

Знания

и умения

Навыки

и опыт

Ценности,

ожидания

и принципы

Надо

Рыночная

конъюнктура

Можно

Внешняя среда

Политика

Экономика

Социал.

сфера

Технология

Рис. 3.2. Трафарет разработки миссии компании

Рис. 3.3. Характеристика основных элементов миссии предприятия

128 Раздел I. Стратегическое планирование

выбирается компромиссный вариант, когда соотношение базовых на-

правлений рассматривается как система из одного ведущего (приоритет-

ного) критерия и двух локальных (выступающих в виде ограничений).

Второй элемент миссии предприятия — рост и прибыльность —

является исключительно важным для предприятия. Экономический

рост достаточно важен для любого предприятия, поскольку он может

обеспечить сохранение позиций предприятия на рынке. Кроме того,

для того чтобы поддерживать свою относительную конкурентоспособ-

ность, предприятие должно развиваться, по крайней мере такими же

темпами, как национальная экономика в целом.

Прибыльность как составляющая миссии предприятия чаще всего

рассматривается как обеспечение его устойчивого развития. Причем

важными являются не количественные характеристики массы полу-

ченной прибыли, а обеспечение баланса между дивидендами и «затра-

тами будущих периодов», который может обеспечить как сохранность

позиций на рынке, так и его дальнейшее развитие.

Третий элемент миссии предприятия — уровень и структура пред-

принимательства. Во многом они определяются владельцами предпри-

ятия и его высшим руководством.

Под уровнем предпринимательства понимается то или иное состоя-

ние экономической и производственной деятельности, которое счита-

ется приоритетным для предприятия на рассматриваемый промежуток

времени.

В соответствии с циклом развития предприятия в любой момент

времени оно находится в одном из трех состояний:

• в стадии роста;

• в состоянии стабилизации;

• в необходимости выживания (защита своих интересов перед

внешней окружающей средой).

Очевидно, что наиболее привлекательным для руководства пред-

приятия является позиция для роста, однако цикличность развития

национальной экономики, отрасли и предприятия (особенно их «на-

ложение» друг на друга) может привести к замедлению роста или даже

снижению объема продаж и прибыли, что может в корне изменить «де-

ловую философию» предприятия и, таким образом, повлиять на выра-

ботку миссии предприятия.

Структура предпринимательства означает выбор направлений эко-

номической и производственной деятельности. Она относится не толь-

ко к большим предприятиям, для которых она определяется отрасля-

Глава 3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического,.. 129

ми промышленности или рынками сбыта, но и к малым и средним

предприятиям, где эта структура уже связана с конкретными продук-

тами и сегментами рынка.

По аналогии с западными фирмами можно определить структуру

экономической и производственной деятельности предприятия в ус-

ловиях рынка как одну из следующих форм [35]:

• простой бизнес — однопродуктовый (одноотраслевой);

• доминантный бизнес — диверсифицированное производство

с упором на какой-то один продукт (отрасль);

• относительный бизнес — диверсифицированное производство,

где старый доминантный продукт (отрасль) вытесняется новым;

• безотносительный бизнес — равноправное отношение всех про-

дуктов (отраслей) в диверсифицированном производстве.

Структура экономической и производственной деятельности долж-

на быть сбалансирована, что подразумевает наличие:

• идентифицированной и усиливающейся основной (приоритет-

ной) деятельности;

• «общей ниточки», которая связывает различные виды деятель-

ности между собой.

В последнее время у западных менеджеров при определении приори-

тетной сферы деятельности очень популярной является концепция

стратегических зон хозяйствования [51].

Четвертый элемент миссии — социальная ответственность. К. Де-

вис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность фирмы

как «обязательства высшего руководства действовать таким образом,

чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сооб-

разуясь при этом со своими собственными интересами» [196]. Важно

при этом определить, где лежит этот баланс между личными (фирмен-

ными) и общественными интересами. Кроме того, предприятию необ-

ходимо иметь службу public relations (связи с общественностью), ко-

торая могла бы донести до общества свои стремления и действия.

Я. Чанг и Ф. Кампо-Флорес сделали попытку классифицировать

сферы социальной ответственности [11].

1. Повышение уровня жизни населения. Данное направление разви-

вается крупнейшими корпорациями (финансово-промышленны-

ми группами), имеющими достаточный объем свободных средств.

Конкретные формы реализации данного направления зависят от

сфер бизнеса, реализуемых предприятиями, а также от привязан-

ностей их владельцев и высшего руководства. Это может быть

5-1268

130 Раздел I. Стратегическое планирование

и создание новых рабочих мест, и поддержка малоимущих граж-

дан, и финансирование конкретных научных проектов, и меценат-

ство в области культуры и искусства.

2. Социальная защищенность работников предприятия. Данное

направление является наиболее характерным, так как кроме «со-

циального имиджа» создает предпосылки для повышения произ-

водительности труда, а следовательно, и для повышения эффек-

тивности функционирования организации. Данное направление

реализуется на практике в процессе формирования и реализации

социальной стратегии предприятия.

3. Самоконтроль своих действий на рынке. Данное направление

включает в себя контроль качества выпускаемой продукции, про-

думанную (с точки зрения социальной ориентации) политику

ценообразования, цивилизованную (жесткая, но не жестокая)

борьбу с конкурентами за рынки сбыта. Хотелось бы обратить вни-

мание именно на этот аспект социальной ответственности, по-

скольку в отечественной практике предпринимательской дея-

тельности он обычно или полностью отсутствует, либо носит

декларативный характер Вместе с тем нам представляется, что

именно с самоконтроля собственных действий на рынке начина-

ется социальная ответственность предприятия.

Формы реализации социальной ответственности предприятия

очень разнообразны. Известный специалист в области стратегическо-

го управления Г. Гринли предлагает следующие четыре пути обеспе-

чения социальной ответственности организации [21].

• Предприятие не декларирует своей социальной ответственности, за

нее говорят конкретные дела. Чаще всего это спонсорство в области

искусства и спорта, т. е. в области организации культурно-зрелищ-

ных мероприятий, собирающих огромные аудитории зрителей.

• Предприятие говорит только о тех аспектах социальной ответ-

ственности, которые напрямую связаны с его долговременными

проектами. Так, известный концерн «Фиат» огромные средства

вкладывает в реставрацию памятников архитектуры, располо-

женных вблизи своих филиалов (парк в Линготто, дворцы в Ве-

неции и Флоренции и др.).

• Социальная ответственность есть элемент стратегии (заметим,

базовой, а не функциональной, поскольку социальная стратегия

формируется в большинстве организаций). Это характерно прежде

всего для растущих, молодых компаний, которые напрямую свя-