Орчаков О.А. Теория организации

Подождите немного. Документ загружается.

201

На графике (рис. 10.3) показано примерное соотношение этих

параметров и соответствующие стадии жизненного цикла организации.

Прежде, чем характеризовать отдельные стадии жизненного

цикла, приведем ряд соображений по поводу данного графика:

1) не существует четких индикаторов перехода от одной стадии

к другой;

2) длительность стадий четко не определяется. В каждой

организации она может быть своей. Более того, длительность каждой

стадии зависит от актуального уровня развития экономики той или

иной страны. Факт то, что рано или поздно организация проходит все

эти стадии (но, вполне возможно, не при жизни одного поколения людей);

3) с достаточной степенью условности стадии жизненного цикла

можно сгруппировать в два больших этапа – этап роста и этап

старения; этап роста характеризуется преобладанием гибкости над

контролируемостью, на этапе старения, наоборот, контролируемость

преобладает над гибкостью;

4) в процессе развития на каждой стадии фирма сталкивается с

трудностями и проблемами двух типов:

- болезни роста, которых практически невозможно избежать и

которые могут быть преодолены самой организацией;

- организационные патологии (см. выше), которые трудно

излечить собственными силами.

Характеристика стадий жизненного цикла организации

I. Выхаживание

Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм

основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатыва-

ется миссия, оценивается рынок. У предпринимателя есть ориентация

на продукт, но пока слабо представима потребность рынка в этом

продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация

перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в

идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую

поддержку.

II. Младенчество

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

202

В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет,

слаба система правил и процедур ведения дела. Персонификация

персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое

решение – новое, создающее прецеденты. Управление происходит

рефлекторно – от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется

в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и

т.д.). Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей:

- стабилизация денежных поступлений;

- преданность идее построения устойчивой организации.

III. Детство

Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией

«давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и

создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути.

Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезании»

в новые сферы бизнеса.

Появляется формальная оргструктура, но нет пока строгих

должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение

функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается

делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом

и сотрудниками.

Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть

изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам.

Главное условие избежания краха на данной стадии: создание

профессиональной административной подсистемы.

IV. Юность

Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей.

Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей)

и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой

проблемы – децентрализация, делегирование полномочий, принятие

на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю

систему управления организацией. Это, правда, приводит к

конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между

профессиональными менеджерами и отцами-основателями,

подразделениями и отдельными сотрудниками.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

203

На этой стадии укрепляется оргкультура, растет эффективность

административных процедур и управления в целом.

V. Расцвет

На стадии расцвета достигается оптимальное сочетание контроли-

руемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и

долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы

прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы

продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети

собственных младенческих предприятий.

Сформирована оргструктура и система служебных полномочий.

При правильной стратегии и тактике развития организация может

находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет - это

процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется

свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен

переход к следующим стадиям.

VI. Стабилизация

На этой стадии появляются первые признаки старения

организации: она начинает терять гибкость.

Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет

темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой –

оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение

достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков

и технологий. Снижается интерес к инновациям.

Количественные показатели начинают вытеснять гибкое

концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость

финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой,

инновационной и исследовательской подсистем.

Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и

начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация

и консерватизм.

VII. Аристократизм

Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении

и даже одежде становится обычным.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

204

Организация обладает достаточно большими денежными

средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы

контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных

поступлений происходит за счет повышения цен при том же или

худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных

разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к

собственным же инициативам и нововведениям складывается

негативное отношение.

Организация становится менее активной в плане долгосрочных

перспектив; норма – краткосрочные и гарантированные результаты.

VIII. Ранняя бюрократизация

На этой стадии административная подсистема думает прежде

всего о самосохранении. Оргкультура рутинизируется, правила и

нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число

непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает

управленческая паранойя. В руководстве начинается открытая борьба

и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не

причин их возникновения.

IX. Бюрократизация

На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и

теряется ориентация на результат, работа во многом осуществляется

вхолостую (бумаги, бумаги…)

Нет работающей команды, нарушены информационные связи

между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и

личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию

покидают инициативные и активные сотрудники.

Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры.

Контроль приобретает черты бессмысленности, в нем нет четкой

целевой направленности, господствует культ письменного указания,

приказа, распоряжения.

Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна.

Эволюционная модель развития организации

Концепция эволюционного развития организации была

разработана в 1970-х годах американским ученым Ларри Грейнером

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

205

(Larry Greiner) и до сих пор остается очень популярной как среди

теоретиков, так и среди практиков организационной науки и менеджмента.

Л.Грейнер описывает организационный рост и развитие как

эволюционную смену определенных периодов – стадий: предпринима-

тельской, коллективистской, делегирования, формализации и

сотрудничества

(см. рис.10.4.).

______________

На основе: Hutch, M.J. Organization Theory. N.-Y.: Oxford University Press, 1997. P. 173-

177.

Рис.10.4. Эволюционная модель развития

организации (Л.Грейнер)

На каждой стадии деятельность организации фокусируется на

каком-то конкретном аспекте; и завершается каждая стадия кризисом,

несущим угрозу выживанию организации. Если организация

справляется с кризисом успешно, то она вступает в следующую

стадию, если же нет, то либо прекращает свое существование, либо

повторяет прошедшую стадию. В таблице 10.1. представлена

характеристика стадий развития организаций и описание кризисов,

которые их ожидают.

Предпринимательская ст

дия

Коллективистская ст

дия

Стадия делегиров

ния

Стадия формал

зации

Стадия сотруднич

ства

Кризис автономии

Кризис лидерства

Кризис контроля

Кризис бюрократии

Кризис

обновления

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

206

Таблица 10.1. Характеристика стадий развития

организации (по Л.Грейнеру)

Стадия Характеристика Кризис, завершающий

стадию

Предпринимательская

Основная задача –

разработка собственной

продукции и выживание.

Основатели –

предприниматели

направляют энергию на

технологии и изучение

рынка.

Неформальность и

небюрократичность.

Контроль через прямое

наблюдение. Рост –

благодаря созданию новых

продуктов.

Кризис лидерства

Основатель перестает

справляться с ростом.

Предприниматель должен либо

перестроить структуру, либо

пригласить профессиональных

менеджеров.

Коллективистская

Начало выработки четких

целей и направлений

развития.

Разбиение на

подразделения,

установление иерархии,

более четкое разделение

труда.

Каждый ощущает себя

частью коллектива.

Коммуникации и контроль

совмещают в себе

неформальные и

формальные аспекты.

Кризис автономии

При успешном развитии дела

низшие уровни иерархии могут

почувствовать себя

стесненными рамками

вертикальной иерархии.

Жесткий стиль управления и

контроля вступает в

противоречие с желанием

большей свободы действий

«внизу». Возникает

необходимость в

делегировании.

Делегирования

Происходит

децентрализация

управления. Возникают

относительно

самостоятельные центры

прибыли. Системы

мотивации базируются на

результатах работы.

Кризис контроля

Успех в децентрализации может

привести к частичной или

полной утере контроля.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

207

Таблица 10.1. Характеристика стадий развития организации

(по Л.Грейнеру). Продолжение

Организационное обучение

Системный подход

Идея организационного обучения, как одного из динамических

организационных процессов, вытекает из взгляда на организацию как

открытую самоуправляемую систему. Начиная с 1960-х годов взгляды

на организации как самокорректирующиеся с помощью обратной связи

системы, развивались и совершенствовались. Из одного направления

исследований процессов обратной связи и коррекции, которые с

определенной долей условности можно назвать рационалистским,

родились такие модели и приемы управления, как бюджетирование,

управление информационной системой, управленческий учет, контроль

Стадия Характеристика Кризис, завершающий

стадию

Формализации

Организация продолжает

расти и

дифференцироваться,

добавляются новые и

более сложные системы

контроля. Усиливается

роль формальных

процедур планирования и

учета, увеличивается

формализация

коммуникаций и

отчетности.

Бюрократический кризис

Момент, когда на первый

план выходит не результат,

а процедура. См. также

раздел «Организационные

дисфункции и патологии» о

гиперформализации.

Сотрудничества

Организация, успешно

выйдя из кризиса

бюрократии, по-новому

смотрит на совместную

работу. Преобладает

работа в командах, гибко

перераспределяются и

совмещаются функции, от

деперсонализации – к

реперсонализации и

доверию.

Кризис обновления

Вероятность такого кризиса

высока тогда, когда лидеры

и менеджеры организации

перестают уделять

внимание дальнейшему

развитию как самой

организации, так и

отношений в ней.

Малейшие ошибки в

организации деятельности

команд и бизнес-единиц,

нарушения в

мотивационной системе

приводят к кризису. Дальше

– либо радикальное

обновление, либо – гибель

организации.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

208

и оценка исполнения. Они в большей степени касались рутинных

организационных процессов и в самом деле четко отражали

кибернетические аспекты системного подхода к организациям.

Но в последние пятнадцать-двадцать лет ХХ века организации

столкнулись с тем, что традиционные процессы организационного

обучения рутинным технологиям и операциям перестали

удовлетворять потребности организаций. На осознании этого факта

возникло минимум два направления, по-разному рассматривающие

процессы организационного обучения.

В первом направлении, развивающем системно-кибернетический

подход и связанном с работами Криса Арджириса (Chris Argyris) и

Дональда Шена (Donald Schon)

, обучение рассматривается как

двухуровневый процесс. Первый уровень – одиночная петля обучения,

обеспечивающая поиск допущенных ошибок и поддержание

стабильного курса организации. Это аналог простейшего механизма

обратной связи. Второй уровень обучения – двойная петля – это

научение умению учиться, или, обучение одиночной петле. У К.

Арджириса есть хорошая иллюстрация к этим петлям: «… пример

одиночной петли обучения – термостат, включающий отопление,

если температура в доме упала ниже 20°С. Термостат, который

спрашивает: «Почему я установлен на 20°С?», а потом выясняет,

не могла бы другая температура обеспечить комфортность

пребывания в комнате, – пример двойной петли обучения»

Применительно к организациям обучения по одиночной петле

означает, что у организации повышается способность достигать

известных целей. Оно связано в основном с рутинным и

поведенческим обучением. В рамках одиночной петли организации

обучаются без сильных изменений в своих устоях.

Обучение по двойной петле приводит к пересмотру не только

организационных целей, но и к переоценке ценностей и других

компонентов организационной культуры. Кроме того, двойная петля

предполагает, что организация, учась, не только получает новые

_____________________________________

Argyris, C., and Schon, D. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading,

MA: Addison-Wesley, 1978.

Argyris, C. Teaching Smart People How to Learn. Harvard Business Review/ No. 69, 3, May-

June 1991. p. 100.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

209

знания и меняет себя, но и вырабатывает новые, более совершенные

учебные навыки.

Определенное влияние на развитие системного подхода к

организационному обучению оказали труды чилийских биологов-

системщиков Умберто Матураны (Humberto Maturana) и

Франциско Варелы (Francisco Varela), а также немецкого

специалиста в области социальных систем Никласа Люмана (Niklas

Luhmann). Они вели понятие аутопойезиса (autopoiesis) –

совокупности процессов, с помощью которых система самовоспро-

изводит свои компоненты, поддерживая таким образом свою

самотождественность

. Организационная система определяет главные

отношения, которые и определяют ее как систему, структура же ее и

взаимодействие элементов могут меняться в зависимости от

воздействий и изменений внешней среды.

Организация обладает знаниями, которые помогают ей познавать

окружающую среду и распознавать релевантные

факторы. Кроме

того, эти знания, а также рефлексия по отношению к происходящему

в организации и вне ее помогают различать организацию и среду,

организацию и ее части, «своих» и «чужих». Аутопойезис в этом случае

– процесс, который обеспечивает замену элементов системы,

перестройку структуры, адаптацию к внешним условиям, налаживание

и воспроизводство коммуникаций. Особенно ярко аутопойетические

процессы проявляются в формировании и развитии организационной

культуры и в развитии механизмов организационной координации.

Символический и когнитивный подходы

Символический подход к организационному обучению вытекает

из понимания организации как комплекса ролей, толкований, символов

и т.д. (конвенциональная и конфликтно-игровая модели организации).

Организационное обучение в таком случае – это освоение

организацией новых парадигм, нового языка, новых символов и

традиций, а также установление новых договоренностей (конвенций)

с внешней средой. Это происходит как под влиянием внешних

изменений (например, компьютеризация и проникновение в бизнес

_____________________________________

На основе: Hutch, M.J. Organization Theory. N.-Y.: Oxford University Press, 1997. P. 373-

374.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

210

сетевых технологий), так и в результате внутренних реформ («уплощение»

организационной иерархии заставляет менеджеров осваивать новый язык

и новые способы организационной коммуникации).

Когнитивный подход предполагает создание в организации так

называемой «спирали знаний», посредством которой взаимодействуют

четыре модели конверсии знаний:

-социализация (обмен подразумеваемыми знаниями);

- экстернализация (преобразование подразумеваемых знаний в явные);

- комбинирование (компоновка и передача закодированной в

словах и схемах информации);

- интернализация (перевод явных знаний в подразумеваемые)

Таким образом, процесс организационного обучения – это процесс

повышения уровня собственных знаний как об организационном

окружении, так и о процессах, происходящих внутри организации.

Обучающаяся организация

Хотя сам термин «обучающаяся организация» (learning

organization) известен давно, новый всплеск интереса к этой проблеме

связан с работами Питера Сенге (Peter Senge)

. Он дал описание

обучающейся организации и ввел понятия адаптивного и генеративного

обучения. Адаптивное обучение – это первые шаги обучающейся

организации, направленные на приспособление к окружающей среде,

а генеративное обучение предполагает уже творческий подход,

инновации, предвидение и предугадывание возможных изменений.

Генеративное обучение ведет к переосмыслению опыта организации

и ее обучению с помощью этого переосмысления.

Уже после Питера Сенге американские ученые Майкл

Макгилл (Michael McGill) и Джон Слокум (John Slocum)

разработали классификацию обучающихся организаций, адаптирован-

ный вариант которой приведен в таблице 10.2.

_________________________________

1 Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000. С. 175-177.

Peter M. Senge. The Leader’s New Work: Building Learning Organizations. Sloan management

Review, Fall 1990, pp. 7-23; Peter M. Senge. The Fifth Discipline: The Award Practice of the

Learning Organization. N. -Y.: Dobleday, 1991. В русском переводе: Сенге П. Пятая

дисциплина. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com