Орчаков О.А. Теория организации

Подождите немного. Документ загружается.

181

- Возможность быстрого и безболезненного перераспределения

ресурсов между проектами.

- Сосредоточение внимания, управления и ресурсов на

конкретных целях в сочетании с возможностями квалифицированной

и специализированной функциональной экспертизой и помощью.

- Малые потери информации и более эффективное регулирование ком-

муникации.

Недостатки матричных структур

-Высокая сложность структуры.

- Проблемы, обусловленные наложением вертикальных и

горизонтальных полномочий (подрыв принципа единоначалия,

конфликты по поводу компетенций, борьба за власть, конформизм в

группах).

- Относительно высокие административные и накладные

расходы, большие траты времени на организационные мероприятия

(собрания, организация команд, распределение полномочий).

Основные условия эффективности матричных структур

- Точное разделение компетенций и полномочий.

-Высокие коммуникационные способности руководителя группы

и сотрудников.

- Высокоразвитые системы управления персоналом, учета и

контроля.

- Достаточно большое число сотрудников.

Проектная структура

Проектная структура – это немного упрощенная разновидность

матричной, хотя, по сути, она является ее предшественницей.

Проектные структуры используются для эффективного

управления крупномасштабными проектами ограниченной

длительности. Иными словами, это временная структура, создаваемая

для решения конкретной задачи.

Проектная структура обычно существует в двух вариантах.

1) Организация в сфере своей основной деятельности

полностью строится по проектной структуре (рис. 9.8).

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

182

Рис. 9.8. Схема проектной организационной структуры (вариант 1)

Примеры: консалтинговые агентства, имиджевые и PR фирмы,

венчурные компании и т.п. Сотрудники таких организации не имеют

постоянных (по крайней мере, в традиционном смысле) должностей,

они именуются чаще всего «экспертами» или «консультантами». При

создании группы кто-то назначается руководителем, а внутри идет

функциональное распределение. Менеджер проекта – не постоянная

фигура, он меняется в зависимости от содержания проекта.

2) Одна из сфер деятельности организации строится по

такому принципу (рис. 9.9.) Примеры: научно-исследовательская

деятельность (исследовательские отделы крупных корпораций),

внедренческая деятельность (внедренческие подразделения),

рекламно-маркетинговая деятельность (специальные группы по

рекламным кампаниям).

Здесь есть функциональный руководитель (иногда их называют

кураторами или координаторами) – зам. директора по науке, менеджер

по рекламе и т.д. – это постоянная должность человека в организации.

Внутри же этой сферы разделение людей происходит по проектному

принципу, в зависимости от конкретных задач.

Новые и перспективные организационные формы и структуры

В последние десятилетия ХХ века в практике управления появилось

много новых вариантов построения организаций, часть из которых

можно (с определенной долей условности) отнести к новым типам. С

Высший менеджер

Менеджер

проекта 1

Аналитик

Дизайнер

Сна

же

нец

Бухгалтер

Марк

то

лог

Исслед

атель

Юрист

Ре

лам

щик

специалист

Менеджер

проекта 2

Менеджер

проекта 3

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

183

Высший менеджер

Исследования

Производство

Маркетинг

Проект 1

Проект 2

Проект 3

Соответствующие

функциональные подразделения

Рис. 9.9. Схема проектной организационной структуры (вариант 2)

другой стороны, как уже было отмечено, все они, так или иначе,

соотносятся с уже описанными структурами. В частности, практически

все они – адаптивные и очень похожи по своим основам на матричные

или проектные.

Горизонтальная организация

Горизонтальная организация – это обобщающее название для

целой совокупности различных структур, отличающихся от

традиционных вертикальных и иерархизированных гораздо меньшим

числом уровней управления, ориентацией на клиента и преобладанием

командной работы. Собственно, уже матричные и проектные

структуры можно считать одним из воплощений принципов

горизонтального построения организаций, хотя и появились они раньше.

Детальные исследования горизонтальных структур были начаты

американской консалтинговой группой «МакКинзи» (McKinsey &

Company) в начале 90-х годов. В 1993 г. Джон Бирн (John Byrne),

обобщив некоторые итоги практического использования

горизонтального структурирования, опубликовал их, и этот материал

фактически заложил теоретико-методологические основы дальнейших

исследований в области горизонтальных структур

. Была, например,

______________________________

John A. Byrne. The Horizontal Corporation / Business Week, Dec. 20, 1993, p.78-83.

Русский перевод: Джон Бирн. Горизонтальная корпорация /Бизнес Уик - русское издание,

№7, 1995, с. 50-55.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

184

построена принципиальная схема (рис. 9.10) и выделены основные

принципы горизонтальной организационной структуры.

Ниже эти принципы описаны более подробно.

1. Построение организации вокруг бизнес-процессов. Чаще

всего это: разработка продукта, производство продукта, сбыт,

поддержка клиентов. Таких процессов должно быть не более 5, у

каждого должны быть специфичные цели и параметры и свой

полноправный руководитель.

2. Уплощение иерархии. Сокращение числа «надзирателей» и

контролеров, объединение задач, исключение работ, не создающих

стоимости, уменьшение числа, обслуживающих каждый процесс.

3. Создание межфункциональных групп (команд). Эти группы

должны составить основу оргструктуры. Они самоуправляемы и

ориентированы на единую цель и несут полную ответственность за

результат.

4. Потребитель – главный оценщик достижений.

Критерием эффективности является степень удовлетворенности

потребителей, а не курс акций или прибыль. Суть смены акцентов в

том, что высокая удовлетворенность потребителей «принесет» нам

прибыль, улучшит имидж и повысит капитализацию.

Президент

Страт

ги

я и

планиров

ание

Поддержка

бизнеса

Операт

ивная

работа

Разработка продукции

Руковод

тель

процесса

Ан

лиз

Стратегия

Дизайн

Производство и сбыт

Руководитель

процесса

Цены

Поставки

Производство

Поддержка потребителей

Руководитель

процесса

Сервис

Исследов

ния

Сбыт

Вице

президенты

Рис. 9.10. Принципиальная схема горизонтальной организационной

структуры

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

185

5. Стимулирование командной работы. Поощряться должны

команды, за показатели коллективной работы. Стимулировать нужно

также стремление работников расширить свои знания и навыки, а не

углубление специализации.

6. Укрепление связей с поставщиками и потребителями.

Идеал – введение представителей поставщиков и потребителей в

состав рабочих команд.

7. Информирование и обучение. Нельзя дозировать инфор-

мацию по принципу «Это все, что вам надлежит знать». Информация

должна быть как можно более полной и всесторонней. Нужно также

постоянно обучать работников, в том числе и тому, как использовать

информацию для самостоятельного принятия решений.

Многие ведущие компании мира делают шаги по направлению к

горизонтальным структурам

, хотя их менеджеры и отмечают, что

это весьма сложный и болезненный процесс. Но, и практически все

менеджеры сходятся в этом – это главная тенденция развития оргструктур.

Сетевые структуры

Сетевая структура считается разновидностью горизонтальной,

но с некоторыми специфичными особенностями.

Ряд исследователей, в том числе и российских

, считает, что

появление сетевых структур – следствие конфликта двух парадигм

менеджмента: старой, иерархизированной и институциональной, и

новой – сетевой.

Сетевые структуры представляют собой совокупность

сотрудничающих многофункциональных групп (команд),

объединенных единым бизнесом. Сетевые структуры строятся как

неформальные, мобильные и дискретные системы с высокой степенью

самостоятельности «подразделений» (рис. 9.11). Сетевые структуры

еще четче, чем проектные и матричные, ориентированы на конкретную

задачу, в них максимально разделена ответственность и риски.

___________________________________

Чаще всего в пример приводят Motorola, AT&T, Xerox, Eastman Chemical (Kodak),

Merck, IBM, Ryder и ряд других, не менее известных корпораций.

См., например, интервью с сотрудником Института экономических стратегий Александром

Неклессой: Проблема XXI века / Эксперт, № 34, 2001 г., с. 20-21.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

186

Группа 1

Узел А

Группа 3

Группа 2

Узел Б

Группа 4

Рис. 9.11. Принципиальная схема сетевой

организационной структуры

В сетевой структуре нет или почти нет института (управленче-

ского аппарата), который выступает в качестве ограничивающего

начала. Есть некие узлы, функции которых ситуационны: в какой-то

момент они выполняют роль ресурсного центра, в какой-то –

информационного, координационного или распределительного.

Сетевые структуры могут создаваться на основе аутсорсинга

– переноса части организационной деятельности за пределы

организации. Так, например, поступают многие компьютерные фирмы

и компании по производству программных продуктов. Причем на

отдаленную группу ложится вся ответственность за производство

части продукта или всего продукта, включая его ресурсное

обеспечение и риски. Очень часто отношения между группами в

сетевых организациях строятся как отношения между поставщиком

и потребителем, т.е. так, как это принято на свободном рынке. Или

они выступают по отношению друг к другу в роли внешних

подрядчиков. Иными словами, группы могут продавать свою

продукцию (или услугу) друг другу. Выгода здесь в том, что при этом

резко снижаются транзакционные издержки

. Это повышает

эффективность организации за счет большей конкурентоспособности

и гибкости в поведении ее на рынке.

______________________________

Издержки по совершению сделок – на ведение переговоров, логистику, заключение

контрактов, контроль распределения ресурсов и т.д.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

187

Наиболее близки к сетевому построению торговые сети,

франчайзинговые системы, некоторые религиозные и криминальные

сообщества. Политологи считают, что современные террористичес-

кие организации также строятся по сетевому принципу. Такие

организации весьма устойчивы, поскольку разрушение одной группы

ведет к временному нарушению связей, но не приводит к разрушению

всей организации.

Разновидность сетевой структуры – виртуальная структура.

Это временная сеть организаций или групп, оперативно

объединяющихся для решения определенных проблем или

использования появляющихся возможностей (для завоевания

определенной доли рынка, например).

Перспективные структуры: общий обзор

Появляются все новые и новые исследования, в которых

приводятся обоснования совершенно новых оргструктур. Правда сами

авторы таких исследований часто оговариваются, что их можно

отнести к разновидностям уже существующих или, по крайней мере,

разработанных в практике.

Так, например, относительно недавно появилась «зонтичная»

структура. Так сейчас называют организацию, под покровительством

и влиянием которой ведут свою деятельность другие, более мелкие

фирмы. Эти фирмы, будучи юридически самостоятельными,

считаются частью компании-зонтика или управляются от ее имени.

Часто ресурсы (капитал, здания) и технологии принадлежат «зонтику»,

а подзонтичная фирма пользуется ими на основе различных

соглашений и договоренностей. Чаще всего так строятся крупные

научно-производственное предприятия, имеющие под своим «зонтом»

внедренческие или экспертные фирмы. В сущности, это то, что мы

привыкли называть конгломератом, или, с определенными оговорками

– корпорацией или холдингом.

Есть еще так называемые «предпринимательские» структуры,

или, иначе – перевернутые пирамиды. В ней на верхнем уровне –

предпринимательские бизнес-единицы, центры прибыли, связанные

с определенным сектором рынка, ниже – ресурсные, консультативные

и координационные блоки, еще ниже, в вершине пирамиды (которая,

напоминаю, перевернута) топ-менеджеры, осуществляющие

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

188

________________________________

Джон Бирн. Горизонтальная корпорация /Бизнес Уик - русское издание, №7, 1995, с. 54-

55.

стратегическую поддержку бизнес-единиц. В сущности, это та же

горизонтальная организация, представленная немного в другой

конфигурации.

В свое время упомянутым выше Дж.Бирном были описаны

достаточно экзотические структуры, которые он сам, впрочем, отнес

к разновидностям горизонтальных структур

. Например, «пицца» –

круг, символизирующий полное отсутствие иерархии. Большие кусочки

начинки – это или межфункциональная группа, или группа,

ответственная за регион, бизнес, одно из сквозных направлений работы

(инновации и исследования). Меньшие кусочки начинки – это рабочие

группы, связанные единой задачей (тестовая основа) в рамках

больших групп. Трилистники (структуры, предложенные Чарльзом

Хэнди) – еще один вариант горизонтального строения организации.

Каждый лепесток трилистника – это или группа сотрудников, или

бизнес-процесс. Все лепестки вырастают из одного центра, который

не возвышается над ними, а находится в одной плоскости. Управление

в большей степени – не отдача распоряжений, а перераспределение

ресурсов по лепесткам в зависимости от сигналов, подаваемых

внешней средой.

И, наконец, гибридные структуры. Видимо, это самая

большая группа видов и разновидностей структур. Дело в том, что в

современном бизнесе нет ни одной организации (за исключением,

пожалуй, самых малых), которая строилась бы по какой-то единой

схеме оргструктуры. Скажем, по оценкам американских экспертов,

90% компаний США строятся как дивизиональные, еще 5-6% – как

матричные, остальные основаны на функциональной или

горизонтальной структуре. Однако те же эксперты говорят, что здесь

имеется в виду преобладающая схема, поскольку внутри любой

достаточно крупной организации можно обнаружить признаки почти

всех остальных видов структур.

Это говорит о том, что оргструктура отнюдь не является чем-

то жестким и неизменяемым. Это не икона, на которую следует

молиться, а производное от миссии и целей организации, ее культуры,

а также от того уникального сочетания факторов внешней среды, с

которыми взаимодействует каждая конкретная организация.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

189

1. На каких уровнях рассматривается строение организации?

2. Почему в организации образуется неформальная подсистема?

Какова ее основная функция?

3. Какие задачи решаются в рамках функционально-целевых

подсистем организации?

4. Что представляет собой организационная структура?

5. На каких стадиях формирования оргструктуры определяются:

степень централизации управления, принцип группировки

отделов, набор рабочих мест?

6. Дайте сравнительную характеристику функциональной и

дивизиональной; функциональной и матричной, дивизио-

нальной и матричной структур.

7. Как свойства внешней среды влияют на определение оргстру-

ктуры? Приведите примеры.

8. Охарактеризуйте горизонтальную и сетевую структуры.

Почему эти структуры сейчас считаются более эффекти-

вными, чем традиционные.

9. Проанализируйте и определите тип оргструктуры Вашего вуза,

организации, в которой работаете Вы, Ваши родители или

друзья.

10.Постройте схему оргструктуры Вашего факультета,

организации, в которой работаете Вы, Ваши родители или

друзья.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

190

ГЛАВА 10

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИНАМИКА

_________________________________________________________

Изучив эту главу, вы должны быть способны:

1.Объяснять, что представляют собой организационные

патологии и каковы их истоки.

2. Объяснять сущность организационных изменений.

3. Характеризовать виды и модели организационных изме-

нений, приводить примеры изменений различных видов.

4. Характеризовать с использованием реальных примеров

стадии жизненного цикла организации (по Адизесу).

5. Описывать стадии эволюционного развития организации

(по Грейнеру), определять по описаниям, на какой стадии

находится организация.

6.Объяснять сущность процесса организационного обучения

с точки зрения различных подходов.

7. Характеризовать основные свойства обучающейся органи-

зации.

8. Приводить примеры реализации процессов организацион-

ного обучения и обучающихся организаций.

Организация – это не нечто застывшее и монументальное. Не

зря ее уподобляют живому организму. Организации существуют в

изменчивом окружении, они вынуждены приспосабливаться к нему, а

в чем-то даже упреждать возможные изменения. Ряд аспектов,

связанных со взаимодействием организации с внешней средой, мы

уже рассмотрели. В данной главе мы обратим внимание в основном

на внутренние динамические процессы, присущие современным

организациям. Но, прежде чем рассматривать собственно процессы

организационной динамики, остановимся на важной проблеме,

связанной с процессом функционирования организации – проблеме

организационных патологий и дисфункций.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com