Охотский Е.В. Управление персоналом государственной службы

Подождите немного. Документ загружается.

различных видов и уровней государственной службы.

В ходе управления персоналом государственной служ-

бы важно отладить устойчивые, надежные механизмы и

технологии работы с кадрами, обратив при этом внимание

как на создание новых, так и творческое использование

прежних форм и процедур, уже проверенных на практике.

Это касается, прежде всего, прогнозирования, программи-

рования и планирования работы с персоналом; определе-

ния потребностей в кадрах и этапов их удовлетворения;

создания системы профотбора новых сотрудников; фор-

мирования резерва и отбора на руководящую государст-

венную службу; профессиональной ориентации, адаптации

и коррекции принятых на работу сотрудников; планирова-

ния и реализации служебного продвижения, карьеры пер-

спективных сотрудников; переподготовки и повышения

квалификации служащих, особенно впервые принятых на

государственную службу; формирования системы оценок

служащего с учетом не только способностей и профессио-

нальной компетентности человека, но и качества работы,

эффективности его служебной деятельности; формирова-

ния нового социального статуса государственных чинов-

ников, новой системы стимулирования их труда, социаль-

ной и правовой защиты.

Выбор кадроведческих технологий - это вопрос в зна-

чительной мере практики кадровой деятельности. Этот

процесс нельзя догматизировать, поскольку выбор техно-

логий во многом зависит от конкретных условий, ресурсов

и возможностей, от стоящих задач и этапности достижения

главных целей. Лищь наиболее значимые, перспективные

могут быть зафиксированы в законах, стать общеобяза-

тельными. К тому же в одну и ту же технологию можно

вложить разное содержание, использовать ее для дости-

жения разных целей. Например, всегда и везде ли в отборе

на государственную должность целесообразно и возможно

в условиях России использовать открытый конкурс? На

этот вопрос нельзя дать однозначного ответа в условиях

относительного невысокого рейтинга государственной

службы, отсутствия вакантных мест, перманентных реор-

ганизаций и многочисленных сокращений штатов.

К тому же, как показывает практика, форсирование

введения отдельных демократических процедур без стаби-

лизации аппарата, создания необходимой правовой базы,

укрепления правовой культуры служащих, повышения их

социального статуса может провоцировать межличност-

ные конфликты и другие негативные явления.

Творческое и целеустремленное использование старых

и новых кадровых технологий, в том числе и заимствован-

ных из зарубежного опыта, позволит:

- более рационально использовать специалистов - госу-

дарственных служащих в соответствии с квалификацион-

но-должностными требованиями, оптимизировать и упро-

стить излишне усложненную структуру аппарата государ-

ственных органов, ограничить использование высококва-

лифицированных специалистов на нетворческой исполни-

тельской, а нередко и организационно-технической работе;

- не допустить возрождения старой практики, когда ап-

парат государственного органа стремится, вопреки своему

назначению, "навязать" руководству свои корпоративные

идеи и предложения, сдерживает реализацию управленче-

ских решений, в том числе и по кадровым вопросам;

- обновить институт номенклатуры руководящих долж-

ностных лиц государственной службы: он должен стать

демократическим, открытым, находиться под гражданским

контролем, а не оставаться бюрократическим механизмом

в руках политико-управленческой элиты, либо отдельного

руководителя;

- преодолеть усиливающийся авторитаризм в-решении

кадровых вопросов, который существенно затрудняет ста-

новление и развитие нового аппарата и внедрение демо-

кратических технологий, мешает укреплению связей и со-

трудничества органов исполнительной, представительной

и судебной власти, восстановлению гражданского контро-

ля за работой чиновников;

- решительно пресекать злоупотребление властью, фак-

ты нарушения должностными лицами законом установ-

ленных требований и ограничений, привлекая нарушите-

лей, невзирая на занимаемые ими должности, к соответст-

вующим видам ответственности, включая уголовную.

Демократические механизмы комплектования аппара-

та государственных органов могут противостоять таким

негативным явлениям как авторитаризм, протекционизм,

келейность, местничество, кумовство. При этом должны

быть более эффективно использованы открытые конкурсы

(внутренние и внешние), квалификационные экзамены, ат-

тестации, испытательный срок и др. Они - эффективное

средство гарантирования продвижения чиновников по

службе с учетом способностей и эффективности практиче-

ской деятельности, объективный ограничитель служебного

продвижения профессионально несостоятельных сотруд-

ников и тем более случайных людей.

В подборе кадров необходим учет и того обстоятельст-

ва, что руководителю важно иметь умного и острого оп-

понента, а не только единомышленников, соратников, го-

товых всегда поддержать своего лидера. В поиске опти-

мально выгодного и обоснованного решения нужна сорев-

новательность идей и позиций. Поэтому нельзя в каждом

несогласном с тобой выступающем видеть только "врага":

ведь именно обоснования альтернативного подхода могут

предотвратить возможные отрицательные последствия

принимаемого решения. К тому же опираться можно толь-

ко на устойчивое, прочное, а не на "угодливое", легко под-

дающееся внешнему воздействию основание. Полезнее все-

го иметь единство в главном, основном, при разных под-

ходах в поиске механизмов, технологий реализации едино-

го курса.

Рассматривая вопрос об управлении персоналом в сис-

теме кадровой политики, следует обратить внимание на

соотношение власти и влияния руководителя и лидера в

работе с государственными служащими. В государствен-

ном аппарате более чем в других сферах и структурах

профессиональной деятельности действует администра-

тивно-властный стиль управления, в том числе и персона-

лом, где "власть" руководителя выступает главным инст-

рументом координации усилий коллектива сотрудников и

поддержания служебной дисциплины. Процесс управле-

ния протекает в основном сверху вниз с помощью указа-

ний, регламентации и даже "принуждения". Управление

руководителя становится более эффективным, если он од-

новременно является и неформальным лидером коллекти-

ва, способным оказывать влияние не только в силу фор-

мальных полномочий и должностной иерархии, но и в си-

лу авторитета, личностных качеств, профессиональной

компетентности. Такое влияние наиболее продуктивно.

Оно способно формировать личность подчиненного, воз-

вышать его духовно и профессионально, поскольку руко-

водитель становится примером для подражания.

Важно добиваться органического единства власти и ли-

дерского влияния в управлении персоналом государствен-

ного органа, продуманного распределения делегирован-

ных полномочий и ответственности, чтобы подчиненный

осознавал себя и служащим государству и свободной лич-

ностью. Поэтому сотрудник успешно выполняет свои обя-

занности не только в силу должностных регламентации, но

и убежденности в необходимости этого, осознания своей

ответственности. Ведь даже служебная власть в опреде-

ленной мере основывается на активных потребностях ис-

полнителя, целеустремленности его поведения. Власть, ос-

нованная только на принуждении, на страхе потерять ра-

боту, достаток, уважение, - мало эффективна.

Учет этих позиций важен в профессиональной подго-

товке руководителя, в технологическом обеспечении его

взаимоотношений с подчиненными, в реализации задач

кадровой политики.

Управление персоналом нельзя, как это нередко бывает,

рассматривать как готовый комплекс шагов и действий по

отбору на государственную службу специалистов, их про-

фессионально-квалификационному развитию и служебно-

му продвижению чиновников. Это сложный, постоянно

обновляюшийся, творческий процесс, в котором взаимо-

действуют многие факторы - организационные, социально-

психологические, правовые, экономические, нравственные

и решаются разные проблемы.

Остановимся на одной из них - на формировании у слу-

жащих мотивации как социальной основе управления пер-

соналом. Эта тема довольно обстоятельно разработана в

экономической литературе и значительно хуже в государ-

ственно-управленческой. Между тем многим государствен-

ным служащим присуще деградированное трудовое созна-

ние,

в котором в мотивации превалирует желание иметь га-

рантированное служебное место и заработную плату с по-

стоянным ее повышением, не заботясь о том, насколько

профессиональная подготовка соответствует должности,

каков общественно-полезный смысл его труда. У чиновни-

ка часто отсутствует желание и потребность интенсифици-

ровать свою служебную деятельность и повышать ее эф-

фективность. Ограниченность и однобокость мотивации,

неразвитость потребностей, удовлетворяемых трудовой

деятельностью, делают служащего трудноуправляемым.

Сложно выделить общественно-полезные интересы и чер-

ты,

которые целесообразно простимулировать. Отсюда со-

храняется, особенно у старших по возрасту работников,

консерватизм, психологически трудное восприятие и под-

час даже отторжение новых идей и технологий, нежелание

переквалифицироваться, получать новые профессиональ-

ные знания. Во многом это объясняется объективным от-

сутствием у многих из них перспективного творческого по-

тенциала. Время таких работников ушло. Учет этих момен-

тов важен в практическом плане: ведь среди современных

федеральных государственных служаших (занятых в цен-

тральном аппарате) в возрасте старше 50 лет более 42%.

Поэтому важен анализ и учет мотиваций трудовой дея-

тельности служащих, определение баланса между индиви-

дуальной и групповой мотивациями с учетом радикальных

преобразований в сфере государственной службы, укреп-

ления ее стабильности, престижности, социальной гаран-

тированности. Уже идущее сейчас внедрение пропорцио-

нальных доплат (за стаж работы, степень ответственности,

интенсивность и эффективность труда и др.) становится

достаточно действенным методом управления персона-

лом. Политика "кнута" и "пряника" ныне облекается в сис-

тему социально-экономических и административных сти-

мулов и санкций.

Вот почему в кадровой политике и в механизме ее реа-

лизации на уровне коллективов важно учитывать необхо-

димость развития социально значимых потребностей чи-

новников, совершенствования их структуры. Развитые по-

требности позволяют лучше стимулировать мотивации.

Как известно, потребность порождает побуждение - ощу-

щение недостатка в чём-либо, желание достигнуть опреде-

ленной цели. Это стимулирует человека к действиям. Руко-

водителю важно своевременно выявить потребности ра-

ботника или группы служащих, установить, что они счи-

тают ценным для себя, и определить пропорции примене-

ния внутреннего (формирование чувства самоуважения,

удовлетворенности работой, расширение неформального

общения руководителя и подчиненного и др.) и внешнего

поощрения (зарплата, премия, похвалы, дополнительные

льготы и др.). Для части служащих особенно важно удов-

летворение их запросов, не связанных с дополнительным

денежным вознаграждением, проявление уважения к ним

как к личности. Однако, удовлетворенная потребность, как

правило, теряет свою мотивирующую роль и не определяет

поведение человека. В этом плане заслуживают внимания

теории известных зарубежных ученых (Маслоу, Врума,

Д.Мак Грегора и др.) по проблеме мотивации. Бесспорно,

стремление к успеху, к карьере - главное среди других по-

требностей государственного служащего. Оно определяет

его готовность к добросовестному и эффективному труду,

склонность к критической и точной оценке достигнутого.

В рамках коллектива, где трудно удовлетворить многооб-

разные потребности всех сотрудников, важной задачей

руководителя является развитие у конкретного подчинен-

ного той потребности, которая наиболее необходима для

аппарата, ограничивая без ущерба для сотрудника разви-

тие других. Идеально, если будет достигнуто совпадение

потребностей индивидов с потребностью всего аппарата

государственного органа; это повышает эффективность

совокупного труда, но на практике весьма трудно дости-

гается. Как показали многие социологические исследова-

ния, большинство служащих не желают быть просто

"винтиками в государственной машине". Они хотят быть

причастными к принятию управленческих решений, иметь

разностороннее социальное общение, дружескую поддерж-

ку, уважение.

Следовательно, в управлении персоналом государст-

венной службы важно, несмотря на служебно-

иерархический характер взаимоотношений, в большей сте-

пени использовать изменение мотиваций на основе регу-

лирования удовлетворения потребностей сотрудников.

При наличии общих целей и принципов деятельности на

этой базе включаются внутренние стимулы, которые не-

редко становятся более эффективными, чем внешние

(административно-силовые, дисциплинарные).

Ныне требуется новый тип государственного служаще-

го.

Он призван в рамках закона проявлять самостоятель-

ность, творческий подход и предприимчивость, смело

брать ответственность за свои действия и поступки, прояв-

лять законопослушание, дисциплинированность и готов-

ность пойти на оправданный риск во имя государственно-

го дела. Он обязан безусловно признавать, соблюдать и

защищать права и свободы человека и гражданина. В этой

связи необходима дальнейшая теоретическая проработка

модели современного государственного служащего.

Для оптимизации условий и совершенствования меха-

низмов реализации государственной кадровой политики

необходимо предусмотреть создание новой нормативно-

правовой базы для работы с кадрами государственных ор-

ганов, единого для России правового поля работы, устра-

нение имеющихся в государственных документах противо-

речий.

Единая государственная кадровая политика, ее цели,

приоритеты, принципы могут стать координирующим и

стабилизирующим фактором государственного управле-

ния, придать работе с кадрами созидательный характер,

демократическую целеустремленность.

Контрольные вопросы и задания

Раскройте содержание терминов: кадры, персонал го-

сударственной службы, кадровый потенциал.

Каковы основные элементы кадрового обеспечения

государственной службы?

Что такое управление персоналом как целенаправлен-

ное и организованное социальное действие?

Охарактеризуйте соотношение управления государст-

венной службой и управления ее персоналом.

Почему управление персоналом является действенным

механизмом реализации ГКП в государственном аппа-

рате?

6. Какими факторами и обстоятельствами обусловлена

актуальность совершенствования управления персона-

лом государственной службы?

В чем проявляются сущностные черты, цели и приори-

теты управления персоналом в государственном аппа-

рате?

8. Опишите базовые принципы становления новых меха-

низмов работы с кадрами государственного аппарата.

Глава II

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ОСОБЫЙ ВИД

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Управление персоналом - явление сложное и слабо изу-

ченное. Элементы его формировались на протяжении не-

скольких десятков тысяч лет, т.е. с тех пор, как появилось

государство. В середине нашего столетия на развитие нау-

ки о персонале существенное влияние оказали исследова-

ния в области кибернетики, теории систем, вычислитель-

ной техники. В настоящее время значительно усилилось

влияние этических аспектов, гуманитарного фактора, что

позволило усилить внимание к возрастанию роли личности

каждого сотрудника, условиям проявления его творческих

способностей. Появляется понятие "человеческий капи-

тал",

которое представляет собой совокупность качеств

человека (здоровье, образование, активность и др.),

влияющих на результативность его деятельности.

Человеческие ресурсы все больше определяются не чис-

ленностью, а качественными характеристиками. Именно

благодаря этой объективно существующей тенденции уси-

лилось внимание к проблемам управления персоналом в

целом и специфике его проявления в различных сферах

деятельности.

В 30-е годы нынешнего столетия управление (по-

английски - management) превратилось в область знания,

самостоятельную дисциплину, а менеджеры - в социальный