Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

Часть вторая. Менеджер развивающийся

аспектам и тем, что вписана в рамки школы бизнеса с точки зрения

«концептуального содержания», «.„при этом она отражает реалии

современного делового мира»; компании предпочли IMPM, даже не-

смотря на то что «результаты были менее предсказуемы по сравнению

с другими программами».

Из услышанных отзывов становится понятно, что уровень лояль-

ности довольно сильно зависит от «интенсивного влияния» (по словам

сотрудника Fujitsu), оказываемого программой на участников. Фрэнк

Макколи (Королевский банк Канады) сказал репортеру из «Fast Com-

pany»: «IMPM меняет людей больше, чем любая другая известная

мне программа. Она приводит их к другим результатам» [Reingold

2000].

В отчете Пёрвс он поместил подробный комментарий, вот не-

большая цитата из него: «Осознать еще один тип мышления, а затем

сразу, выйдя на улицы Бангалора, в буквальном смысле окунуться

в новое для себя мировосприятие — это неоценимый опыт... [Они]

начинают лучше себя понимать, превращаются в более открытых,

готовых к переменам людей. Все это, может быть, несколько приглу-

шает их звучание, но сама музыка становится намного богаче». Сью

Пёрвс охарактеризовала перемены в участниках из Zeneca как «глу-

бокие и основательные». В докладе был сделан следующий вывод:

«Все организации и участники признают, что в результате обучения

достигнут грандиозный личностный рост менеджеров». IMPM — это

«гигантский шаг навстречу образованию руководителей».

Комментарии участников

У нас нет недостатка в комментариях со стороны самих участни-

ков.

Выше я упоминал письменное самоисследование Керри Чандлер,

в нем она отметила, что все ее коллеги по второму циклу, кроме одно-

го,

признавались, насколько IMPM «изменила их образ жизни». Это

отражено во многих письмах и комментариях, получаемых нами в

течение еще нескольких лет после каждого выпуска, к примеру: «Это

сделало меня другим человеком» (участник цикла 3), или: «Одна из

самых причудливых программ, которая берет не внешними эффекта-

ми,

а просто что-то изменяет глубоко внутри тебя самого». Эта репли-

ка принадлежит Тайдзуну Тинвалле из Motorola (цикл 2), он выска-

зал ее во время выступления перед советом директоров Университета

Motorola, обосновывая продолжение своего обучения по программе.

Нам он написал:

Было не слишком сложно. Просто я им сказал, что программа изме-

нила меня как личность. Я подробно рассказал о том, как мне удалось

наконец сбалансировать свою жизнь — я тщетно старался это сделать

Глава 13. Воспитываем менеджеров, IV. Результаты обучения

403

в течение последних пятнадцати лет. Я ощущал очень много важных

вещей, но не мог их объяснить даже сам себе, и благодаря программе

они стали для меня ясными.

Я рисковал. Сидеть перед этими ребятами, обладающими аналити-

ческим складом ума, и говорить им все эти философские штучки! Но

их пробрало. Видимо, они устали от всего стандартного — этого им

и так хватает на работе. И вот кто-то перед ними целиком открыва-

ется и искренне говорит: «Посмотрите, я, постоянно испытывавший

чувство неуверенности в себе, теперь осознал свою проблему, и это

изменило не только меня, но и стиль моей работы как менеджера».

Для них это оказалось глотком свежего воздуха.

Чаще всего мы слышим и лучше всего запоминаем истории о при-

ключениях, связанных с программой. Некоторые из них вы найдете

в дальнейшей врезке. И хотя выдержки отбирались специально для

книги, они дадут вам возможность почувствовать саму атмосферу на-

ших общений. (Обратите внимание на то, что обучение разным навы-

кам, свойственным определенному типу мышления, не обязательно

происходит во время предназначенного для этого модуля.)

С разных точек зрения

Пара историй об «осмыслении»

• Прощаясь после окончания первого модуля, кто-то сказал:

«Рад был с тобой познакомиться». Алан Уилан переиначил:

«Я рад был познакомиться сам с собой!»

• В начале восьмого цикла выпускник шестого, работающий в

Lufthansa, поприветствовав начинающих, рассказал, как много

он узнал в самом начале программы, но самое главное он про-

яснил для себя после того, как поделился узнанным с женой.

Она призналась ему, насколько счастлива, поскольку он на-

конец понимает то, что для нее было совершенно очевидным.

Естественно, это только усилило его доверие к программе.

Пара историй об «анализе»

• «Мне пришлось побывать в Ланкастере, чтобы понять Маркса,

хотя я пять лет проучился в советском университете!» (Евгений

Парфенов, Красный Крест, цикл 2).

• Две очень похожие ситуации, случившиеся в разных местах

(участники из Индии и Японии) и в разное время. Обоим ме-

неджерам пришлось принимать в принципе лежащие на по-

верхности решения, основанные на примитивно проведенном

Часть вторая. Менеджер развивающийся

в их компаниях анализе: одному — закрыть завод, другому —

ускорить медленно выполняющийся проект. После аналити-

ческого цикла в Монреале каждый из них, вернувшись на ра-

боту, проанализировал ситуацию более глубоко. К примеру,

они пересмотрели прежний аналитический подход — откуда

были люди, его делавшие и принимавшие; какие данные они

использовали, на какие предположения опирались. Оба участ-

ника собрали много информации, не имеющей прямого отно-

шения к традиционному анализу, и обнаружили узконаправ-

ленность применяемых технологий и ограниченность собствен-

ного мышления. В результате они смогли взглянуть на многие

вещи иначе, поменять курс и принять более точные решения.

История про приобретение «жизненного опыта»

• Дейвид Уилльямс опрашивал выпускников IMPM специально

для конференции, проводившейся в 2000 году (www.impm.org/

williams.pdf). Он описал случай, происшедший в самом начале

программы: выполнялось какое-то задание, участник из Кореи

легко и просто решил трудную задачу, с которой до него не

справились американка и немец. Американка, по ее же соб-

ственным словам, «буквально набросилась на него», обвиняя в

том, как он мог, зная решение, «честно не признаться» им в

этом, и что из-за него они «потеряли уйму времени». Далее она

рассказывает: «Он посмотрел на меня и очень спокойно отве-

тил: „Вообще говоря, в нашей культуре так делать не принято,

потому что это считается хвастовством". Вот так! И для меня

вся ситуация вдруг кристаллизовалась». Однако по-настоящему

Уилльямса удивил не сам инцидент, а умение участника чет-

ко его сформулировать. «Благодаря IMPM отвлеченные поня-

тия каким-то образом становятся очевидными и реальными зна-

ниями... И в этом заключен один из секретов программы. Мы

действительно узнаем то, что, как нам казалось, давно знаем».

История «сотрудничества»

• Во время первого цикла в Индии, участники посетили ашрам *

и остались там на два дня. В свободную минуту несколько че-

ловек взяли скомканную бумажку, вооружились палками и за-

теяли игру в хоккей. Сражались отчаянно, двое даже получили

легкие ранения. На следующем модуле, в Японии, преподава-

тель ознакомил всех с планами занятий. Когда он предложил

Ашрам (санскр. «уединение; обитель отшельника»); в Индии ашрам — обычно

духовная или религиозная община, члены которой, направляемые учителем,

занимаются медитацией и иогическими упражнениями, чтобы достигнуть

«освобождения». — Примеч. переводчика.

Глава 13. Воспитываем менеджеров, IV. Результаты обучения

405

устроить «соревнование» за право выступать с докладом о своем

проекте, аудитория возмутилась. Один из состязавшихся так

рьяно в недавнем «хоккейном матче» заявил от имени группы:

«Мы тут не для того, чтобы соперничать друг с другом!»

История о «действии»

• Как-то я получил письмо от участника, которого курировал на

первом цикле, — Винса Исбера из Королевского банка Канады.

(Тут надо вспомнить третью главу и наш разговор об уверенно-

сти и компетентности.) «Генри, мне кажется, мы недостаточно

обсудили ваше замечание по поводу моего мнения, что IMPM

придает участникам больше уверенности в себе. Кажется, мне

надо уточнить свою точку зрения, так как здесь заложены два

совершенно разных смысла. Я всегда был убежден в своей цен-

ности и значимости для организации. Поэтому уровень моей

корпоративной уверенности довольно высок. Я был не столь

уверен в другом, а скорее даже просто не осведомлен о широ-

ком влиянии менеджмента в целом, о наших потенциальных

возможностях воздействия на компанию и общество. Я бы на-

звал это чувством уверенности во внешнем мире, за стенами

Королевского банка Канады. Теперь, после четвертого модуля,

я чувствую себя готовым к управлению и нахожу в себе силы,

работая в компании, внести и свой вклад в жизнь общества.

Я больше стал отдавать отчет самому себе в собственных дей-

ствиях, значительно возросло понимание более общих аспектов

управления, как и ощущение уверенности, когда я попадаю в

мир,

лежащий за пределами банка. И это, в свою очередь, ска-

залось на моем чувстве уверенности в самой компании».

Заключительная история о том,

как в практике одного менеджера сошлись все взгляды на жизнь

• Рассказ Джека Доннера (Motorola, цикл 2): «Когда я начал

обучение по программе IMPM, я отвечал за огромный отдел

продаж, в который еще были включены группы по финансо-

вой отчетности, обслуживающие большинство компаний из

„Fortune 500". Моя карьера отличалась постоянным перевы-

полнением планов и продвижениями по службе. Я надеялся,

что благодаря IMPM я смогу вырваться из этого отдела и вый-

ти наконец на уровень общего управления.

Однако вскоре я обнаружил, что мое восприятие функций

отдела продаж довольно ограничено — оно сложилось в ре-

зультате работы в определенной среде и используемых в ней

технологий. Во время обдумывания письменной работы по

самоисследованию я понял, что могу оказать гораздо более

существенное влияние на компанию, перераспределив полно-

406

Часть вторая. Менеджер развивающийся

мочия между отделами продаж, маркетинга и развития. Мне

повезло, что во время обмена менеджерами я оказался в отде-

ле маркетинга фирмы, занимающейся совершенно другой де-

ятельностью на другом континенте. Благодаря этому я увидел,

что все можно делать иначе, а когда мой партнер приехал в

Motorola, я попросил его взять на себя ответственность про-

яснить нашу ситуацию и предложить варианты перемен. Для

него это тоже оказалось полезным, и мы тут же начали про-

цесс обмена своими коллегами, предлагая им повторить наш

собственный опыт.

С их стороны мы встретили полное понимание, одобрение

и даже активную поддержку, включая помощь тех, кто не

поехал сам, но принял у себя гостя. В результате мы созда-

ли новую структуру, перераспределив наши функции и пере-

строив систему отчетности.

Эту тему я развил в письменном проекте. Опыт переустрой-

ства открыл перед нами интересные возможности, и дальше

мне захотелось подробно рассмотреть новые каналы продаж,

что я и сделал в дипломной работе».

Обучение преподавателей

Когда в январе 2001 года я впервые набросал этот раздел, шел

третий модуль пятого цикла в Бангалоре. Это был двадцать третий

модуль IMPM и первый модуль, на который я не поехал лично (обя-

занности директора программы были переданы Джонатану Гослингу).

Все годы я ездил туда-сюда, с модуля на модуль и во время дол-

гих часов путешествий иногда задавался вопросом, зачем я все это

делаю. Ответ всегда находился сразу после приезда на очередное мес-

то.

Пара минут в аудитории, и мой энтузиазм снова при мне. Оливер

Уэстолл из Ланкастера, директор нескольких циклов, немного сенти-

ментален, как и я, по отношению к программе. Он заметил, что реак-

ция участников во время занятий в нем самом вызывает небывалый

подъем сил и свежий интерес к истории экономики. Думаю, в уни-

верситетах, где мы все преподаем (причем не важно, идет ли занятие

по физике, медицине, математике или другому какому предмету), не

найдется аудитории, подобной IMPM, — с таким высоким уровнем

мотивации и заинтересованности самого преподавателя.

Тони Димник, специалист по финансовой отчетности, профессор

Королевского университета и один из самых уважаемых преподава-

телей менеджмента в Канаде, так отозвался о своем участии в про-

грамме:

Глава 13. Воспитываем менеджеров, IV. Результаты обучения

407

Люди, собравшиеся в аудитории, обладают богатым опытом такого

уровня, с каким мы можем столкнуться лишь в учебных примерах,

поэтому протагонистами в каждом случае являются сами участники.

Они знают ситуацию досконально... Нам просто нужно вытащить на

поверхность все значимые моменты, что иногда не так легко сделать...

А на обычных занятиях учебные примеры разбираются по стольку

раз,

что я заранее знаю, кто и что может по ним сказать, и я иду в

аудиторию, а у меня все просчитано на несколько ходов вперед. Здесь

же я вовек не предугадаю, что может произойти. Преподаватели ка-

кие-то вдохновленные — ведь мы узнаем нового не меньше, чем те,

кого мы обучаем (цит. по: [Schachter 1999]).

Я уже рассказывал об успехах «в обращении в нашу веру» — ме-

тод опытного осмысления — некоторых профессоров, работающих в

стандартных бизнес-школах. А почему нет? Отличные преподаватели,

неважно, насколько они традиционны; и почему бы им не получать

огромное удовольствие от бурных обсуждений на занятиях. Да еще в

компании профессиональных менеджеров, в дружелюбной обстанов-

ке,

когда все друг друга понимают. Всю жизнь они преподавали не

из-за большой любви к педагогике — это просто их работа. Так поче-

му бы им не вести занятия среди людей, у которых они заодно могут

многому научиться!

Разумеется, на нашей программе встречаются и такие, кто прос-

то отчитывает стандартную лекцию или проводит рутинный, заранее

спланированный семинар, только чтобы его оставили в покое. Им

виднее, может, они уже все знают или просто любят держать ход

занятий в своих руках. В следующей врезке вы прочитаете письмо —

в нем замечательно определена разница между программой IMPM и

традиционным образованием в школе бизнеса. Написал его Джонатан

Гослинг, но не отправил. Письмо предназначалось преподавателю,

рассвирепевшему оттого, что несколько учеников плохо подготови-

лись к его занятию. Он так долго бранился, что участники поняли

все наоборот: «да он просто нас разыгрывал». А вот Джонатан не

шутил.

Когда тебя ругают...

Уважаемый профессор,

Для нас большая честь, что на прошлой неделе Вы приняли

участие в программе IMPM. У Вас заслуженная репутация хоро-

шего специалиста.

4Qg Часть вторая. Менеджер развивающийся

Вы не раз высказывались по поводу того, как ведут себя сту-

денты МВА в Гарварде и как к ним относятся преподаватели.

Я молча выслушивал, так как мне было интересно узнать Вашу

точку зрения, но теперь позвольте мне вмешаться, попросив Вас

сравнить студентов Гарварда и участников IMPM.

Во-первых, Вы отмечали, как нервничают гарвардские студен-

ты,

когда их ругают. Никому не приятно, когда его отчитывает

уважаемый преподаватель Гарварда, или Ланкастера, или другого

известного университета. Но, честно говоря, это меньше всего бес-

покоит людей, сидящих в нашей аудитории. Например:

Евгений из Красного Креста должен опасаться, чтобы его дей-

ствия в Ираке не вызвали недовольство ООН, иначе его делега-

ция не сможет оказать помощь пострадавшим.

Ян из Королевского банка Канады переехал на время модуля

из Торонто в Лондон со всей семьей. Чувство его моральной

тревоги лежит совсем в другой плоскости: он отрывает детей

от учебы и друзей, и конечно его мучает ответственность за

миллионы долларов Королевского банка.

Ян,

как и все остальные, добросовестный и любознательный

человек. Сейчас в жизни этих людей благоприятный, но очень ко-

роткий момент, когда они могут не бояться, что их пригвоздят к

позорному столбу. Между прочим, они только что провели неделю

друг у друга в гостях, во время так называемых обменов менедже-

рами, где их работа и они сами были подвергнуты тщательному

изучению со стороны их коллег по программе IMPM. Многие из

них отчитались по действительно важным вопросам...

Уша из Motorola узнала от Хидео, что ее работа по управлению

бесперебойной системой тестирования несовершенна по срав-

нению с несложной системой, применяемой в Matsushita.

Шринивас, владелец и исполнительный директор хлебозавода

в Бангалоре, был предупрежден Клайвом, что, несмотря на все

старания и поддержку сотрудников, изъяны в работе несколь-

ких старших управляющих просто опасны для его бизнеса...

Я пишу об этом не для оправдания наших слушателей; безу-

словно, с их стороны было весьма невежливо не подготовиться

к уроку. Возможно, именно раскаяние и заставило их целиком

уйти в обсуждение примера, который Вы начали разбирать, ведь

им не раз приходилось сталкиваться с аналогичными этическими

дилеммами, поэтому они и стали предлагать собственные реше-

ния, даже несмотря на то что Вами уже были написаны на доске

готовые ответы!

Искренне Ваш,

Джонатан Гослинг,

директор второго цикла

Глава 13. Воспитываем менеджеров, IV. Результаты обучения

409

Людо ван дер Хейден, директор модуля в INSEAD во время тре-

тьего и четвертого циклов, сказал на конференции IMPM: «Раньше я

так видел свое предназначение: „Я знаю, что для вас хорошо, что вам

нужно выучить и как мне вас экзаменовать". Теперь мне все пред-

ставляется иначе: „Чем я могу вам помочь?"». Мне это напоминает

собственный путь, как я говорю: после двадцати восьми лет препо-

давания менеджмента наконец я стал преподавателем менеджмента.

IMPM — личный колледж для каждого из нас, преподавателей.

Программе IMPM требуются преподаватели подготовленные, за-

интересованные и практикующие, обладающие знаниями в вопросах

менеджмента и бизнеса в целом (не считая специализированных се-

минаров). Они должны твердо стоять на ногах, то есть быть исклю-

чительными специалистами, готовыми следовать за любым течением

мыслей и мнений, возникающих в аудитории; им нужно уметь схва-

тить самое главное и заострить на этом внимание. Наверное, кому-то

наши критерии покажутся чересчур завышенными, но мы довольны

результатами. Всегда есть опасения и никогда не предугадаешь зара-

нее,

будет ли успешным погружение очередного профессора в пучину

менеджерского образования.

С какими поразительно неожиданными моментами случается

сталкиваться при воспитании менеджеров в целом и в частности

на нашей программе IMPM. В основном все зависит от глубокого,

нестандартного взгляда на некоторые вещи. Войдите в аудиторию —

там может стоять абсолютная тишина, все что-то пишут в тетрадях.

(И это менеджеры?) Или вы застанете бурные обсуждения. (Да, это

менеджеры!) Или ученик может попросить преподавателя продемон-

стрировать применение какой-нибудь концепции. (Это революция?)

Для нас такое поведение — не пустые фантазии и не чепуха. За ним

стоит нечто очень основательное, что в корне отличает нашу систему

воспитания от других программ для менеджеров, с которыми мне

доводилось сталкиваться. Назовем это просто: серьезный образова-

тельный процесс.

Продолжаем учиться

Я очень горжусь программой. Но наш труд еще не завершен, и в за-

ключение этой главы мне хотелось бы обсудить кое-какие моменты,

особенно меня тревожащие.

Первый и основной — влияние, то есть передача далее полученных

у нас знаний. Я много писал о продолжении воспитания менедже-

ров и воздействии его на развитие организации, особенно с помощью

распространения знаний. Мне приятно, что наши преподаватели и

разные компании серьезно занимаются этим вопросом, но у нас впе-

410

Часть вторая. Менеджер развивающийся

реди еще долгий путь. В действительности прогресс в решении этого

вопроса будет зависеть от более радикального пересмотра воспитания

и образования в области менеджмента, даже по сравнению с тем, что

на сегодняшний день сделано нами. Особенное решение проблемы я

вижу во взаимосвязи рабочей деятельности и занятий в аудитории.

Я уже признавался в своем неоднозначном отношении к тому,

насколько активными нам следует быть в оказании влияния и как

нужно поступать при обучении действием. В этом противоречии я не

одинок. У некоторых участников тоже есть сомнения в целесообраз-

ности активных действий и внедрении резких перемен при возвраще-

нии на работу; и один из основных мотивов — чувство неловкости и

даже стыда, возникающее у них в работе с коллегами, так как наши

выпускники обладают явными преимуществами. Многие, наоборот,

жаждут действий, им хочется доказать, что не зря компании отпра-

вили их на обучение. Организации и преподаватели также расходятся

во взглядах на этот вопрос. Кадз Мисина, руководивший четвертым

модулем в течение нескольких лет, отправил письмо преподаватель-

скому составу (15 июля 2001 года), в котором утверждал, что про-

грамма IMPM «была задумана просто специально для японских ком-

паний», ведь две участвующие организации отправляли сотрудников

на каждый модуль. «Необходимо проводить IMPM еще лучше, акцен-

тируя принципиальное внимание на вносимый вклад (или обучение),

а не на результат (или выставление напоказ своих знаний)».

Взгляд Мисины не нашел поддержки. Джон Кинг из ВТ (цикл 5)

описал реструктуризацию, которую он провел у себя на работе после

услышанного на семинаре по влиянию, и объяснил тем самым свой

вывод: «Если бы не интенсивный мыслительный процесс, вызванный

обсуждением и осмыслением модулей в Ланкастере и Макгилле, мое

представление о сервисной организации было бы совершенно иным.

Я...

уверен, что подлинной проверкой правильного использования

программы IMPM должен стать синтез всего изученного и реальных

рабочих проектов».

Ответственная в течение нескольких лет за развитие менеджеров в

Zeneca Сью Пёрвс, тоже неоднозначно относящаяся к этому вопросу,

заметила: «Можно как-то использовать людей. Но не уверена, что вы

сможете использовать образование». В отчете (мы уже упоминали о

нем) она писала: «Все организации, принимающие участие в програм-

ме,

согласны, что она предоставляет возможность личностного раз-

вития гораздо больше, чем другие аналогичные, но любая компания

изо всех сил пытается развивать внутренний потенциал для осущест-

вления своих планов». От себя Пёрвс добавила: «Надо усилить связь

между индивидуальным и организационным обучением. Необходимо

преодолеть этот главный, искусственно создаваемый крен, и тогда мы

Глава 13. Воспитываем менеджеров, IV. Результаты обучения

411

сможем извлечь выгоду из того основательного образования, которое

получает отдельный человек на программе IMPM».

Лично я остаюсь при своем убеждении, что мы интенсивно про-

двинемся в этом деле, если вникнем в разницу между обучающим

результатом и практическим воздействием и начнем относиться к

ним по-разному. Первому необходимы формальная организация про-

цесса передачи знаний и правильное его продвижение, а результат

действия может быть только при естественном развитии, хотя и то и

другое одинаково нужно обсуждать в аудитории: участники делятся

друг с другом результатами, и это способствует расширению их пред-

ставлений о собственных возможностях и общих перспективах.

Второй момент, представляющий для меня особый интерес, —

умение делиться компетентностью. Важен он не своей сложностью,

собственно говоря, стоит только начать, и увидите, что это не трудно,

но в нем заложен большой потенциал, который мы теряем, распыляя

внимание на решение других вопросов. Был бы у нас небольшой ко-

локольчик, звенящий каждый раз, когда возникает необходимость

или возможность обмена умениями. «Отлично, раз уже упомянули

тему ведения переговоров с правительственными чиновниками, да-

вайте остановимся и поделимся друг с другом нашим опытом». При

таком подходе проблемы решались бы быстрее. Хорошо бы вставить

такие колокольчики в головы учеников, чтобы они могли (весело) от-

рывать преподавателей от слишком затянутых объяснений.

В целом в программе IMPM принцип наставничества работает

неплохо, но существует проблема в транспортировке, связанная с на-

шей специфической ситуацией. Получается довольно накладно приво-

зить преподавателей-кураторов на каждый модуль; с другой стороны,

если выбирать куратора, живущего недалеко от места работы подо-

печных, то такой преподаватель выпадает из всех занятий программы

(за исключением модуля, которым непосредственно сам руководит).

Мы думали над тем, чтобы выбирать куратора из сотрудников компа-

ний-партнеров и даже среди выпускников. Такое решение обеспечило

бы присутствие человека, полностью посвященного во все тонкости

программы, и минимизировало расходы. Конечно, если бы обучение

проходило в одном месте, то и проблемы не возникло. Так поступают

в очень похожей программе, о ней мы поговорим в следующей главе.

Но,

приобретая одно, мы утрачиваем более важное: межкультурный

и международный аспекты обучения.

Следующий момент: задуманное нами правило «50 на 50» еще не

отшлифовано и не доведено до конца. По мнению наших участников,

мы абсолютно правы, что уделяем много времени обсуждениям на-

болевших вопросов. Мы и сами прекрасно осознаем, какую важную

роль играют эти семинары в изучении предметов, но метод их прове-