Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

422

Часть вторая. Менеджер развивающийся

вателей, занятых в них, и «всплеск интереса к изучению педагоги-

ки»,

наблюдаемый в Университете Макгилла:

Нам, преподавателям, редко доводится видеть методики преподава-

ния друг друга и еще меньше времени остается на важный вопрос —

тщательную проработку программы курса. Но IMPM и MMVS с точки

зрения разработки и с точки зрения применения являлись группо-

выми проектами... Обе программы сосуществовали в Макгилле па-

раллельно, и новые идеи переходили из одной в другую, начиная

от организации обеденных перерывов и общения преподавателей до

правильного описания проектов. Не говорю уже о сногсшибательных

идеях, возникающих в ходе работы класса, которые немедленно пе-

редаются из уст в уста и подхватываются другими. Мы вдохновлены,

мы энергичны — и это ново для Макгилла. Я уверена, что наш поло-

жительный настрой передается участникам программ.

«Круглые столы профессионалов»

Я уже говорил: программы ЕМВА берут правильных людей, но учат их

не тому и в неправильном месте. Иными словами, они набирают име-

ющих опыт людей, в основном руководителей, и просто используют

слегка модифицированные стандартные программы МВА, разработан-

ные для людей, не имеющих опыта. Таким образом, возможности при-

менения многих разработок IMPM вполне очевидны: педагогика, типы

мышления, рефлексия, обмены менеджерами и так далее. Формат мо-

жет быть другим — обучение по выходным или на вечерних занятиях

вместо двухнедельных модулей — но над этим надо еще поработать

Наше начинание носит название «Круглые столы профессиона-

лов» и находится сейчас на стадии разработки. Пока мы задумали

встречу учащихся существующих программ ЕМВА со всего мира на

трехнедельных модулях: сначала в Англии (рефлексирующий тия

мышления), затем в Индии (объединяющий тип мышления) и третий

модуль — в Канаде (действенный тип мышления). Основная идея —

провести что-то вроде международной ярмарки программ ЕМВА, соб-

рать на ней слушателей из различных сфер деятельности и регионов.

Основная цель — руководители должны познакомиться с практиче-

ской деятельностью коллег, и вполне возможно осуществление обме-

на опытом и менеджерами. (Мы также могли бы ввести программу с

Успешный опыт английских школ в проведении недельных или двухнедель-

ных модулей говорит о том, что американские программы могут быть раз-

работаны аналогичным образом. Кроме того, разделение можно проводить

но сфере деятельности или типу заданий, так как менеджеры приходят с

требуемым уровнем опыта и тесной связью с рабочей средой; также нет необ-

ходимости в финансировании участников.

Глава 14. Воспитываем менеджеров, V. Распространение новаций

423

получением диплома для практикующих менеджеров, включая вы-

пускников программ МВА.)

Конечно, участников будет гораздо больше, чем на любом курсе

IMPM. Но мы хотим разбить курс на отдельные группы по сорок че-

ловек, и по возможности в каждой группе должно быть представлено

как можно больше национальностей. Занятия хорошо бы проводить

на трех уровнях: пленарные лекции, встречи с гостями для всей ауди-

тории и основное обучение в стандартных группах; внутри них — не-

большие подгруппы, обменивающиеся опытом за круглыми столами.

С этими подгруппами будут работать преподаватели из участвующих

в проекте бизнес-школ, более опытные — в роли координаторов, ме-

нее опытные как ассистенты.

Предполагается, что «Круглые столы профессионалов» станут меж-

дународной составляющей национальных программ ЕМВА и, возмож-

но,

их интенсивным управленческим элементом. Сначала они плани-

ровались для слушателей как факультативные вместо нескольких дру-

гих необязательных курсов, с мыслью в дальнейшем превратить их в

обязательную часть таких программ. Честно говоря, наша истинная

цель — интегрировать в «Круглые столы» и остальные аспекты IMPM,

по мере того как преподаватели местных университетов и студенты бу-

дут более подробно знакомиться с принципами нашей программы.

Одно последнее важное замечание: Е в «E-Roundtables» («Круглые

столы») означает не executive — «руководящий, административный»,

a experienced — «профессиональный, опытный, квалифицирован-

ный, сведущий». Надеюсь, что когда-нибудь то же самое можно бу-

дет сказать про Е в ЕМВА, вот тогда «проникновение» станет совсем

успешным.

Краткосрочные программы по типам мышления

в разных компаниях

Компании восприняли понятие «тип мышления» вместе с принципа-

ми нашей системы педагогики, но по-разному. Ниже дается описа-

ние двух программ, уже весьма успешно опробованных в нескольких

циклах: одна, с пятью типами мышлений, применяется BAE Systems,

другая, сосредоточенная на одном типе, разработана специально для

Королевского банка Канады.

Программа для руководителей BAE Systems

British Aerospace (ныне BAE Systems) — компания, присоединив-

шаяся к программе IMPM в самом ее начале. В ходе осуществле-

ния слияния она позаимствовала у IMPM понятие «тип мышления»

424

Часть вторая. Менеджер развивающийся

и совместно с Ланкастером при участии Бангалора разработала до-

вольно сложную, но тщательно продуманную программу для своих

руководителей высшего звена. Это обучение, в котором участвуют

по пятнадцать человек, проводится ежегодно с 1996 года и называ-

ется «Программа стратегического руководства» (Strategic Leaders

Programme, SLP). К началу 2003 года обучение по ней прошли почти

все руководители высшего звена компании.

Программа рассчитана на пять модулей, каждый по 5-7 дней,

растянута она на 13-15 месяцев и всякий раз проводится в разных

местах с новым директором. Например, во время третьего цикла (фев-

раль-май 2000/01 учебного года) модули были следующими:

• Великобритания, восприимчивый тип мышления («развивать вос-

приимчивость и толерантность» по отношению к себе и окружа-

ющему миру).

• Индия, рефлексирующий тип мышления («приучить себя смотреть

на мир сквозь призму культурных ценностей», что «поможет об-

ращать внимание на альтернативные пути развития компании»).

• США, конкурирующий тип мышления («как управлять компанией,

где надо в сжатые сроки провести полную реорганизацию»).

• Китай, коллективистский тип мышления («осуществлять сотруд-

ничество в глобальном масштабе», включая «управление межкуль-

турными и межнациональными союзами, объединениями, компа-

ниями»).

• Словения, каталитический тип мышления [ведущий к измене-

ниям] («в период полной перестройки», меняющей «стили работы,

поведения и рабочие организационные схемы, руководить таким

образом, чтобы восстановить порядок из хаоса»).

От анализа к действиям

Королевский банк Канады также присоединился к программе

IMPM в самом начале. В 1998 году он предпринял поиски краткосроч-

ной программы, ориентирующей на создание новых проектов и вдох-

новляющей на практическую деятельность. На руководство произвел

большое впечатление второй модуль IMPM, поэтому Университет

Макгилла и банк вместе разработали небольшую программу на три

с половиной дня под названием «От анализа к действию» («From

Analysis to Action»). Она проводилась шесть раз в течение трех лет

для групп, состоящих из двадцати пяти банкиров.

Каждый участник должен был сдать до начала занятия одну стра-

ницу описания «горячей темы» — актуальной или даже мучительной

проблемы, по которой он хотел бы предпринять действенные меры.

Глава 14. Воспитываем менеджеров, V. Распространение новаций

425

Вся информация заблаговременно собиралась и раздавалась группе,

а затем обсуждалась на семинарах в течение трех последующих дней.

Семинары преследовали цель, имевшую только «поощрительный»

характер: участникам не предлагалось никакой помощи, они сами

должны были принять решение и понять, как им действовать. При

этом проекты разрабатывались либо отдельным лицом, либо груп-

пой, собиравшейся специально под конкретную тему. Единственной

поддержкой были материалы с довольно схематическим изложением

нетрадиционного анализа, например: анализ стратегии непланового

процесса, связанного с рисками.

Продвинутые программы для руководителей

Многие из нас, кто имеет богатый опыт работы с программой IMPM,

изучили также многочисленные продвинутые программы для руково-

дителей (AMP), часто предлагаемые престижными школами бизнеса

(об этом подробно говорилось в восьмой главе). Пожалуй, они были

самые успешные в системе развития менеджеров, хотя большинство

из них сложно назвать «продвинутыми», и причин тому много.

• AMP построены, как правило, на основе изучения бизнес-функций

и навыков, которыми руководители уже давно овладели, посколь-

ку их работа связана с общим управлением.

• AMP объявляют себя «инновациями», хотя удивительно похожи

одна на другую; кроме того, декларируется «глобализация», но

обычно они проходят в стандартной западной школе.

• AMP рассаживают людей рядами лицом к «инструктуру», при

этом обсуждаются темы по командной работе, сотрудничеству,

расширению прав и возможностей.

• AMP грозятся создать условия «военного лагеря для новобран-

цев» — и это для руководителей, кому необходима временная

передышка, чтобы спокойно осмотреться и обдумать собственные

действия.

• AMP используют практические примеры и игнорируют богатый

опыт сидящих в аудитории.

• AMP рассчитывают, что руководители смогут безболезненно вы-

рвать себя из рабочего процесса на один или даже два месяца,

и при этом обсуждать на занятиях проблему рабочих перегрузок в

современном мире.

Опыт с ВАЕ и Королевским банком Канады показал, что принципы,

на которых строится программа IMPM, вполне позволяют нам модифи-

цировать ее в краткосрочные курсы. Поэтому мы решили выступить

426

Часть вторая. Менеджер развивающийся

с новшеством — вместо AMP организовать ALP — действительно про-

двинутый курс для руководителей (см. www.alp-impm.com). Структура

программы отличается от IMPM двумя нюансами. Во-первых, на ALP

мы продаем столы, а не стулья: существует одна цена за стол, за ко-

торым может сидеть не более шести руководителей высшего звена,

вне зависимости от того, сколько человек компания отправит. На этой

программе нам действительно нужны команды, а не отдельные люди.

Во-вторых, мы просим каждую команду заранее определить вопрос и

тему, над чем они хотели бы и поработать, и получить консультацию

от группы из другой организации. Компания может сформировать

команду для решения определенного вопроса или отправить людей,

уже работающих над совместным проектом. Корпорациям, готовящим-

ся к слиянию или поглощению, мы рекомендуем присылать группу

сотрудников для их подготовки к урегулированию этих проблем.

Обратите внимание на характерную разницу между таким решени-

ем и методикой обучения действием: вместо того чтобы осуществлять

программу на практике во время работы, мы обсуждаем актуальные

для компании вопросы в аудитории и тут же их решаем. Другими

словами, единственная обязанность участников — провести опреде-

ленное время в аудитории в атмосфере, располагающей к размышле-

нию;

в обстановке, позволяющей взглянуть на проблемы компании

немного со стороны.

Организации обычно решают сложные задачи двумя путями: мо-

билизуя своих лучших сотрудников или нанимая эксперта со сторо-

ны.

В программе ALP объединены оба подхода: группа сотрудников

разбирает проблему с помощью коллег из других компаний, искренне

готовых помочь. Если посмотреть на происходящее с точки зрения

стоимости услуги, то у программы цена обучения стандартная, мень-

ше,

чем ряд консультаций у надежного эксперта, — получается не

такая уж плохая сделка!

Вопросы, которые обсуждаются участниками, могут быть самы-

ми разными, например разработка нового продукта, сложное слияние

компаний, охрана ноу-хау и интеллектуальной собственности в усло-

виях сокращения и ухода работников, но, как правило, руководите-

ли и менеджеры большинства организаций так или иначе сталкива-

лись и сталкиваются с одним и тем же кругом аналогичных проблем.

Разумеется, у них есть опыт их решения, им они делятся с коллега-

ми,

при этом открывая что-то новое для себя. На IMPM мы обнару-

жили, что решение вопросов партнеров оборачивается очень сильным

инструментом познания и обучения для менеджера.

Над разработкой программы ALP работали преподаватели из

Бангалора, Ланкастера, INSEAD, Макгилла, а также представителя

заинтересованных компаний. (Дженнифер Рейнголд рассказывает об

Глава 14. Воспитываем менеджеров, V. Распространение новаций

427

одной из таких встреч-обсуждений, см.: [Reingold 2000].) Мы останови-

лись на трех модулях, каждый по одной неделе, проводимых в течение

нескольких месяцев, как показано на рисунке 14.3 и описано ниже:

Внешняя угроза

Вопросы

компании

t. Модуль I

РЕФЛЕКСИВНОЕ

„ РУКОВОДСТВО

позиция «вовнутрь»

*• (Европа)

Модуль II

ОБЪЕДИНЯЮЩЕЕ

РУКОВОДСТВО

позиция «вокруг»

(Азия)

Внутренние проблемы

Рисунок 14.3.

Схема ALP

Рефлексивное руководство — модуль, проводимый в Озерном крае

(Англия), во время которого внимание участника сосредоточено

на собственном «я» и на анализе своих поступков, стиля управле-

ния и культуры поведения. Каждая группа представляет проблему

перед всей аудиторией, а затем вопрос обсуждается за круглыми

столами в других командах. Руководители свободно высказывают

мысли, мнения, предложения, и ближе к концу модуля группа из

компании, чей вопрос обсуждался, рассказывает об изменившемся

видении ситуации и вновь выступает перед аудиторией.

Объединяющее руководство — модуль проводится в Сингапуре

и Бангалоре, рассматривается организация и окружающая сре-

да. Роль лидера видится как связующее звено между обеими.

Некоторые темы официальных презентаций на этом модуле на-

значаются уже на первом с учетом задач конкретной компании.

Затем руководители, вооруженные новой информацией, продол-

жают обсуждение за круглыми столами на семинарах.

Каталитическое руководство — модуль проходит в Монреале.

Рассматривается взгляд на руководителя как главное действующее

лицо процесса перемен: он инициирует их снизу и руководит ими

сверху; перемены могут быть как спонтанные, так и планируемые;

руководитель может управлять ими с помощью интенсивного мето-

да или стратегического. На модуле значительное время уделяется

отчетам компаний о достигнутых результатах и изменениях.

428 Часть вторая. Менеджер развивающийся

В традиционных программах по управленческому развитию много

непривлекательных сторон для самих менеджеров (давление со сторо-

ны фирмы, разобщенность во время учебы); наоборот, структура AMP

продумана таким образом, чтобы сделать учебный процесс привлека-

тельным для участников. Учеба напрямую связана с жизнью компаний

руководителей, но при этом исключены физические и психологические

нагрузки рабочих обстоятельств. Более того, программа как раз осво-

бождает участников от интенсивности напряжения тем, что предлага-

ет руководителям проводить глубокий анализ действительно сложных

проблем коллегиально, вместе с людьми, у которых скопились подоб-

ные же трудности. Возможно, такое переключение с нервной работы

в компании на пусть острые, но поставленные в спокойной обстановке

аудитории вопросы может оказать существенное влияние на процесс

воспитания менеджера хотя бы тем, что, выполняя привычную работу,

он учится обдумывать ее свободно и естественно. Это дает нам право

воспринимать AMP как программу воспитания руководителей третье-

го поколения. Первое выковывалось на лекциях и учебных примерах,

второе формировалось благодаря обучению действием, и, наконец, тре-

тье поколение обучается на основе осмысления реальных проблем.

Существенные особенности

нововведений IMPM

Только что описанные программы собраны вместе и сопоставлены в

таблице 14.2, куда внесены все их характеристики. Из таблицы видно,

что IMPM служит моделью для целого ряда программ воспитания мене-

джеров нового поколения, с получением степени или без нее. Прописав

в левой колонке все новации, предлагаемые IMPM, мы ставим галочки

в соответствующих графах, если это нововведение используется в опи-

сываемой программе. Таким образом, видно, что в новом подходе важ-

но,

что нужно изменить, а без чего можно и обойтись. Например, во

всех программах применяются понятия «модуль», «тип мышления»,

«принцип педагогики» и «устройство аудитории». В них — суть инно-

ваций IMPM. Такие структурные элементы, как обмен менеджерами,

письменные работы по самоисследованию, производственная практи-

ка, наставничество и дипломная выпускная работа, входят в програм-

мы с присвоением степени, но не в краткосрочные курсы развития.

Начинания, относящиеся к письменным проектам, к решению кон-

кретных задач и текущих проблем, появляются в большинстве, но

не во всех программах. А международный аспект IMPM применяется

только в IMHL (здравоохранение), «Круглых столах профессионалов»

и ALP; другие программы ориентированы на конкретную компанию

или страну, и все, за исключением ВАЕ, проводятся в одном месте.

Таблица 14.2. Распространение новаций программы IMPM

Модули

Типы мышления

Педагогический принцип

(опытное осмысление;

круглые столы)

Учебные группы

из компаний

(с подгруппой начинающих

менеджеров)

Международные участники

Международное

местоположение

Самостоятельные

письменные работы

Наставничество

Самостоятельное обучение

«Полевые исследования»

Менеджерские обмены

Проекты

Диплом и выпускная

письменная работа

Принцип влияния

IMPM

(с

1996 г.)

Пять

(2 недели)

'(5)

•

•/

Одна

компания

•

•/

•

•/

•

MMVS

(волон-

терский

сектор)

(1999-

2002 гг.)

Пять

(2 недели)

'(6)

•/

Один сектор

Одна страна

•/

•

^ (Проекты

по темам)

•/

SLP (ВАЕ

Systems)

(с 1997 г.)

Пять

(5-7 дней)

^(5)

•

Одна компания

s (Команды)

Одна компания

•

Инструктаж,

консультации

•

«От анализа

к действию»

(программа

Королевского

банка Канады)

(1998-2001 гг.)

Один (3,5 дня)

•(1)

•

Возможно

Одна компания

^ (Насущные

вопросы)

«Круглые

столы

профес-

сионалов»

(в разработке)

Три (8 дней)

ЛЗ)

•

ALP

(в разработке)

Три (7 дней)

'(3)

IMHL

(здраво-

охранение)

(в разработке)

Пять (2 дня)

'(5)

•

•/

Возможно

•/

•

Один модуль

•/

Возможно

^ (Задачи

компании)

•

(множественные)

•

-г

•

430

Часть вторая. Менеджер развивающийся

Если технология действительно разрабатывается в течение двад-

цати лет, прежде чем завоевать мировую известность в один день,

то нам еще предстоит двенадцать лет работы! (Надеюсь, что этого не

случится!)

«Границы», встающие на пути

воспитания менеджеров

Я знаю, что метафоры лучше не смешивать, но в завершение этой гла-

вы мне хочется употребить сразу три — границу, натянутый канат и

горный хребет. К тому же все три имеют отношение к стыкам и «гра-

ницам», о которых писал Рафаэль, где жизнь более богата и разнооб-

разна, более открыта новшествам, но также более напряжена [Raphael

1986].

Какие же удивительные, но трудные места — эти границы.

В своем отзыве один из наших участников писал, что програм-

ма — это «работа в процессе, постоянно меняющаяся... всегда на

стыке чего-то», и просил нас удерживать IMPM в таком состоянии.

Давайте посмотрим, насколько это осуществимо и как этого достичь.

Образование за гранью

Границы разделяют. Они отделяют и перегораживают — на радость

и на горе.

Таким границам нет числа, когда дело касается образования и

воспитания в области менеджмента. Граница между обучением и вос-

приятием, границы между «учащимся» и «преподавателем», среди

«учащихся» и среди «преподавателей». Границы между функциями

бизнеса. Самая значимая и широкая граница пролегает между обра-

зовательным процессом и процессом управления. Везде препятствия.

Пора наводить мосты через эти преграды.

Еще на нашем пути стоят самые элементарные границы — между

странами, но если смотреть сквозь призму проблем управленческого об-

разования, хотелось бы видеть их более «укрепленными». Что я имею

в виду? Объясняю: по всему миру школы бизнеса удивительно похожи

друг на друга, и в этом главная причина, почему любое проявление

нового душится в самом зародыше, а заодно не развивается бережное

отношение к местным особенностям. Только на минуту представьте,

что вдруг открылась универсальнейшая, самая благая истина, и ме-

неджеры всей земли — каждый менеджер! — стремятся наполнить ею

человечество. Картина «глобального» становится просто ужасающей.

Человеческие культуры, как и сами люди, очень разнообразны и

подвижны: изменяются корпоративные, различаются промышленные,

многолики национальные. Если бы управленческое образование ува-

Глава 14. Воспитываем менеджеров, V. Распространение новаций

431

жало все эти особенности, оно было бы в значительно большей степени

эклектичным, гибким и индивидуальным, чем мы наблюдаем сегодня.

Как бы тесно мы ни сотрудничали, нам все равно будут нужны опреде-

ленные пограничные линии в образовании и воспитании менеджеров.

Путь по натянутому канату

На границе всегда существуют силовые напряжения. Теперь пред-

ставьте, что вы приподнимаете эти линии — и они превращаются в

туго натянутые канаты. Программа МВА может казаться стабильной,

твердо стоящей на земле, но настоящее управленческое образование

поневоле бывает извилистым и подвешенным в пространстве. Именно

это является критерием его правильности и не рождает ложных пред-

ставлений. Мы точно знаем, что реальные проблемы неопределенны,

двусмысленны и запутанны, они растворяются в нюансах, а не лежат

готовыми тюками на земле среди формул, технологий и систем.

Работа с такой программой, как IMPM, часто ощущается как про-

гулка по канату

—

строго говоря, перед нами множество параллельных

канатов. Мы постоянно сталкиваемся с пропастью, лежащей между

понятиями «глобальный» и «местный», ощущаем давление компаний

на менеджеров; имеем прямое отношение к конфликту между учеб-

ным и рабочим временем, не говорю уже о тревогах, связанных с

личными и семейными обстоятельствами наших учеников; а что таит

в себе разность подходов Востока и Запада — молчаливого и откро-

венного «в лоб». Все это сосредоточено в наших аудиториях. Помимо

всего, мы работаем под напряжением самих типов мышления — на-

пример, вечные противоречия между действием и рефлексией (нужно

сделать, но надо подумать); аналитическим и жизненным (необхо-

димость явного, но потребность в скрытом), переменами и организа-

циями (желание бежать вперед и тяга к стабильности). Если обобщить

все сказанное, то обнаруживается ряд постоянных оппозиций: тео-

рия-практика, образное-конкретное, преподавание-постижение,

комфорт-трудности. Пожалуй, самая главная черта проходит между

управленческим образованием и развитием менеджеров вместе с рос-

том организаций. И что окончательно приводит в замешательство,

так это несоответствие между действительными знаниями и знания-

ми,

формально измеренными (будь то оценка в университете или «по-

казатель результативности» в компании).

Для наглядности приведу еще одно сравнение: вообразите чело-

века, шагающего по этому канату, в руках у него тяжелая штанга,

на одном ее конце сконцентрировано все давление управленческих

обстоятельств и обязательств, на другом — требования университет-

ского образования, в середине этой конструкции — опыт и знания