Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

392

Часть вторая. Менеджер развивающийся

Последствия

Вырисовываются две общие модели. Первая (возможно, очевид-

ная):

наиболее ощутимые успехи достигаются человеком, обла-

дающим полнотой власти. Несколько лет назад я мог оказывать

намного меньше влияния, чем сейчас.

Вторая модель: я совершенно не собирался использовать приоб-

ретенные знания подобным образом. Все получалось само собой.

Как только я сталкивался с необходимостью сформулировать (стан-

дартные) стратегические и управленческие вопросы, оказывалось,

что я прекрасно к этому подготовлен, более того, я решаю и внед-

ряю их намного лучше остальных. Это может говорить о прису-

щей мне «реактивной» манере поведения, но я склонен считать

это неизбежным проявлением соответствующих моей профессии

реакций на возникающие перемены в окружающей обстановке; и

думаю, нашему делу вовсе не идет на пользу применение стандарт-

ных стратегий, выбранных мной из общеизвестного набора. Вы

часто нам говорили, что не приветствуете обучение элементарным

приемам бизнеса и что IMPM — «антиМВА». И это стало для нас

аксиомой. Выпускники IMPM черпали из глубокого источника не-

явных знаний, а не получали формализованные и красиво оформ-

ленные руководства к действию, и после возвращения, на работе,

очень сложно «доказывать» свое влияние, хотя вы упорно пытае-

тесь нам внушить важность этого.

Боюсь, что вам придется продолжать эти попытки, как и нам,

вашим ученикам; отсюда и мой список недоделанного. Спросите

меня, в чем выразится следующий результат от программы IMPM

лично для меня или моей компании, и я отвечу вам, что у меня

нет ни малейшего представления! Однако уверен, что результат

будет.

Подозреваю, что я не единственный сожалеющий о том, что

закончились эти два года напряженных внутренних исканий.

Спасибо вам обоим; все было так здорово!

Искренне Ваш,

Саймон Херриоттп

Одно из наших достижений в области воздействия я считаю осо-

бенно важным. После окончания второго цикла Тайдзун Тинвалла из

Motorola написал преподавателям, что влияние должно стать неотъем-

лемой частью программы, например надо заменить выполнение про-

екта серией письменных докладов о предпринимаемых или уже свер-

шившихся результатах, с описанием, какие уроки из этого извлечены.

(Наш участник третьего цикла окрестил эти доклады «осмысление

действия».) Мы не отменили выполнение проектов, однако Тайдзун,

Глава 13. Воспитываем менеджеров, IV. Результаты обучения

393

УГЛУБЛЕНИЕ РАЗРАБОТКА

(work-in) (work-out)

О—| 1 1 1 О

Индивидуальное Совместное Стимулирование Выполнение

обучение обучение изменений изменений

Участник—ученик Участник—учитель Участник—инициатор Участник—исполнитель

Рисунок 13.2.

Направления воздействия

благодаря своему энтузиазму, стал помощником директора пятого цик-

ла (не прекращая работы в Motorola), во время которого он проводил

регулярные встречи-обсуждения с классом на тему влияний и резуль-

татов. Сейчас это стало постоянной частью программы.

На рисунке 13.2 показана область распространения и направлений

воздействия, начиная от элементарного индивидуального знания и

заканчивая энергичным осуществлением изменений, то есть от тра-

диционного бизнес-образования до обучения действием в воспитании

менеджеров. Два положения, обозначенные между этими полюсами,

возможно, и есть то, на чем нам стоит сконцентрироваться. Одно на-

звано «совместное обучение» — когда ученик, только что покинувший

аудиторию, делится знаниями с коллегами, становясь таким образом

учителем на работе. Второе именуется «стимулирование изменений»,

при котором главное не выполнение проектов, направленных на пре-

образования, а использование обучения для создания определенной

среды. Правильно определенные «хиты», в нашем случае проекты

перемен, должны вытекать из процессов, естественно возникающих

внутри организации.

Роль организации в достижении результатов

и не только в этом

До сих пор я рассказывал вам о воздействии с точки зрения са-

мих участников, неважно, оказывалось ли оно намеренно или само

по себе, как описал Саймон Херриотт. По мере того как менеджеры,

переполненные новыми идеями, возвращаются в старую обстановку,

У них начинает возникать вполне естественное желание попытаться

что-то изменить. Но их можно и подтолкнуть к этому, мы не раз об-

суждали, что лучше это делать во время прохождения учебы. Теперь

давайте посмотрим, какие усилия должна прилагать компания со

своей стороны. Весь опыт программы IMPM показывает: процесс вое-

394

Часть вторая. Менеджер развивающийся

питания и образования менеджеров станет намного плодотворнее,

если компании начнут принимать в нем активное участие. Это имеет

особенное отношение к нашей концепции влияния, но также касается

и других явлений, выходящих далеко за ее рамки.

На рисунке 13.3 проиллюстрированы возможные роли организаций

в таких программах, как IMPM: они отбирают участников, подготав-

ливают их к программе, помогают вновь влиться в работу после каж-

дого модуля, способствуют проявлению результатов от всех направле-

ний программы, помогают адаптироваться к корпоративной среде по

окончании всего цикла, а также регулируют дальнейший карьерный

рост менеджеров. Компании справляются с этими задачами по-разно-

му. Например, некоторые отбирают кандидатов на участие в програм-

ме среди менеджеров «с высоким потенциалом», другие отправляют

информацию о программе всем менеджерам и потом рассматривают

сотни заявок. Так же происходит и с подготовкой — некоторые прос-

то раздают представленную нами документацию, другие организуют

встречу-семинар с менеджерами, уже прошедшими курс обучения.

(Участники из Matsushita первого цикла сразу начали рассказывать о

себе коллегам, гордо показывая фотографию, где они сняты с «учите-

лями». Первые две недели они посещали курсы английского языка,

поэтому первый модуль длился для них целых четыре недели!)

По отношению к координации действий менеджеров после завер-

шения стандартных бизнес-программ организации обычно придержи-

ваются одного принципа: не вмешиваться. Опять же из нашего опыта

можем сказать, что компании, как правило, уделяют много внимания

отбору и подготовке кандидатов в самом начале, а также их карьерно-

му росту после, но они неохотно участвуют в адаптации сотрудников

к рабочей обстановке между занятиями. К счастью, с программой

Отбор

Подготовка^?" :<тШ*&1*?

Карьерный

рост

Возвращение Влияние Окончание

менеджера менеджера программы

(после каждого (во всех видах

модуля) деятельности)

Рисунок 13.3.

Роль компании в образовательном процессе

Глава 13. Воспитываем менеджеров, IV. Результаты обучения

395

IMPM все складывается иначе, во многом благодаря нашим ежегод-

ным встречам с представителями компаний-партнеров.

Самое простое, что любая организация вполне в состоянии сде-

лать,

— оказать поддержку участникам. Допустим, программа назна-

чает своих преподавателей кураторами, а компания может выдвинуть

от себя наставников. Таким образом, участники получают поддержку

с обеих сторон. В Zeneca, например, организовали постоянное обще-

ние участников со специальной комиссией, назначенной президен-

том компании. Компания также может собрать собственную группу

учеников из младших менеджеров, с которыми участники будут де-

литься полученными знаниями и навыками; очень плодотворно ис-

пользовать метод ученика-«тени» при каждом участнике программы,

то есть учредить эдакую «теневую IMPM». Подобным образом, как с

младшими менеджерами, некоторые из таких организаций работают

со старшими управляющими и назначают специальные проектные со-

веты, отслеживающие экспериментальные предложения. Отдельные

компании, как мы уже говорили, даже назначали темы учебных про-

ектов своим менеджерам во время их обучения.

Из всех компаний-партнеров Lufthansa, пожалуй, была самой ак-

тивной в намерении распространить влияние обучения внутри ком-

пании. Из их собственной школы бизнеса (LHSB) выделялся предста-

витель для работы с участниками программы, а уже на пятом и шес-

том циклах назначили старшего менеджера организатором учебных

проектов и обеспечивали распространение информации о результатах

этих работ. Кроме того, руководство проводит специальные встречи.

Самая первая организуется до начала программы, ее цель — собрать

вместе будущих участников, менеджеров компании, преподавателей

школы Lufthansa, представителей программы IMPM и ее бывших вы-

пускников. Потом после каждого модуля проходит специальная встре-

ча для обсуждения новых знаний, достигнутых результатов, успехов

в учебных проектных разработках и обмена менеджерами. Последний

раз все собираются после завершения обучения.

В октябре 2000 года я разослал преподавателям IMPM по элек-

тронной почте письмо, в котором подробно рассказал о совещаниях,

проведенных в школе бизнеса компании Lufthansa. Предполагалось,

что они могут заложить начало замечательной традиции: проведения

конференций и дискуссий по темам, связанным с вопросом влияния

обучения на рабочий процесс, а сама школа могла бы стать местом,

где участники будут делиться мнениями и рассказывать о нашей про-

грамме. Важно, чтобы они систематически находили отклик среди

коллег по работе. Такие регулярные встречи-отчеты будут стимули-

ровать участников внимательнее конспектировать материал в ауди-

тории и чаще вести «Книгу озарений», занося туда разные варианты

396

Часть вторая. Менеджер развивающийся

возможностей для оказания воздействия. Это поможет и в подго-

товке отчетов о реально достигнутых результатах, крупных ли, мел-

ких ли — не важно, но какими хотелось бы поделиться с сотрудни-

ками. Группа учащихся каждого цикла всякий раз после очередного

модуля могла бы рассказывать, как меняется их видение компании.

Действительно, почему бы не наесться впрок и не использовать такие

встречи для «обкатывания» насущных тем для будущих семинаров и

обсуждений на наших учебных модулях?

Подобные начинания сделали бы программы по развитию менедж-

мента намного эффективнее. Но это потребует радикальных перемен

по сравнению с нынешней политикой образования, причем нужно бу-

дет приложить массу усилий, чтобы включить компании в процесс

обучения. Сегодня много говорят об «обучающейся организации».

Если расширить понятие воспитания менеджера до развития целой

организации, то это словосочетание может наполниться смыслом.

Причем воплощать такие идеи нужно не на уровне «проталкивания»

проектов менеджеров, нет, со стороны компании необходима пол-

номасштабная поддержка их деятельности. Во всем предложенном

мною на самом деле нет ничего, кроме «вереницы благоприятных

возможностей». Если бы школы бизнеса изыскали способы продук-

тивного сотрудничества с компаниями, тогда обучающие программы

для практикующих менеджеров, в особенности те, по окончании ко-

торых присваивается ученая степень, могли бы стать серьезнейшим

инструментом в деле воспитания руководителей.

Есть ли польза для самой IMPM?

Программа IMPM также несет расходы, но приносят ли они прибыль?

Действительно ли наше обучение вызывает непрерывные, важные и

полезные перемены? Фрэнк Макколи из Королевского банка Канады,

прочитав параграф, написанный мною на тему «Окупается ли IMPM?»,

посоветовал мне: «Если вы хотите, чтобы читатель что-то из этого по-

нял, то надо писать не о стоимости программы, а о том, что составляет

ее ценность». Я согласился. Но как мне это сделать? Фрэнк может

давать подобные советы, так как он приходил к нам на занятия и на-

блюдал за ростом менеджеров, кого сам лично направлял на обучение.

Он видел это богатство. Что же я скажу непосвященному читателю?

Для начала я займусь «доказательством при помощи чисел» — са-

мым типичным ответом на поставленный вопрос, хотя считаю, что

так отвечать неверно. Мы не в состоянии ничего доказать, прибегая

к цифрам. Мы сумеем только выявить отдельные симптомы, что я и

собираюсь сейчас сделать. В остальном лучшее, на что я способен

в этой книге, — предоставить слово тем, кто был на наших занятиях.

Глава 13. Воспитываем менеджеров, IV. Результаты обучения

397

Конечно, это тоже ничего не доказывает, но может заинтересовать

читателя, вызвать потребность подойти поближе и посмотреть повни-

мательнее, а пожалуй, и желание самим испытать подобное.

Доверимся подсчетам?

Цифры, повторяю еще раз, ничего не доказывают. Они лишь указыва-

ют на некоторую закономерность, но ими не измеришь ни знания, ни

лидерские качества. Многие сегодня могут разглагольствовать об «успе-

хах»,

«результатах», «конечных целях» и «итогах», но факт остается

фактом: когда дело касается обучения и проблем руководства, при-

быль, в отличие от стоимости, не поддается количественной оценке.

Вы читаете мою книгу. Вы знаете, сколько вы за нее заплатили, в

численном и временном выражениях. А в чем выгода? Если вы счи-

таете, что учиться — здорово (а я на это надеюсь), можете ли вы вы-

разить данный параметр в числах? Или вы думаете, что книга — пол-

нейшая чушь, но вы уже дочитали до этих строк! — и может быть,

спустя месяцы, пусть даже неосознанно, вы сделаете что-то полезное

для себя, потому что сейчас вы ее читаете. Так не спешите доверять

числам, когда дело касается такой субстанции, как обучение (один

этот совет окупит вам стоимость моей книги!).

Конечно, современный способ прост — избавиться от всего, что

нельзя оценить. Полагайтесь только на числа. Как говорится, если ты

не можешь это измерить, как ты можешь это контролировать? Следуя

такой мудрости, нам придется избавиться от большинства проектов,

потому что мы не в силах предугадать их результаты. Точно так же

нам нужно забыть о разработке новых продуктов, потому что ред-

ко кто заранее предскажет со стопроцентной уверенностью реакцию

рынка. (Кстати, памперсы выводили на рынок как товар для путе-

шествующих — никто не предполагал, что одноразовые пеленки нач-

нут применять дома.) Да, еще нам придется забыть о руководителях

высшего звена, о самых восторженных измерителях всего, что только

можно измерить, потому что результат их действий не в состоянии

предсказать никто (если вы думаете, что он измеряется ценой акций,

то я предложу вам почитать газеты). Все основывается на доверии.

Действительно, что может быть более относительным, чем само поня-

тие «измерение»? Кто когда измерял пользу от измерения?

Согласно отчету, опубликованному «Business Week» в октябре

1999 года, «уже 30 процентов компаний, опрошенных „Business Week",

пытались оценить успех своих программ, но лишь некоторые могут

представить достойные результаты» [Reingold 1999, р. 80]. Возможно

ли такое вообще? «Проверенное знание в этой области весьма скуд-

но,

— написали Гордон и Хоуэлл еще в 1959 году, при упоминании

Часть вторая. Менеджер развивающийся

более раннего замечания, и добавили: — Сегодня положение вещей

не намного лучше» [Gordon, Howell 1959, p. 75]. И тогда, и сейчас,

почти полстолетия спустя, мало что изменилось

Один человек, ответственный за подготовку высших руководите-

лей в известной школе бизнеса, как-то заметил, что «в конце концов,

лучшим измерителем образования руководящего состава станет при-

быль компании» [«Canadian Business Magazine» 1999]. Абсолютная

чепуха! Оставляю это на его совести. Поверьте лучше опыту Джека

Уэлча — вот кто «всегда отказывался измерять „проверочные резуль-

таты", так как считал, что организация погибнет, если начнут оцени-

вать все, что в ней происходит. Тем не менее он нутром чуял, когда

что-то сработает, а когда нет» [Ulrich et al. 2002, p. 23].

Конечно, мы должны оценивать то, что можем, но до тех пор, пока

не появится убеждение, что у нас нет больше сил этим заниматься.

К сожалению, происходит обратное. Процесс подсчетов вытесняет наше

здравомыслие, без которого все измерения все равно напрасны

Как обычно делается в учебных программах, мы тоже собираем

данные и анализируем результаты отдельных занятий и всего модуля

в целом. Но, во всяком случае иногда, нам хватает здравого смысла

освободиться от тирании цифр и просто спросить: «А какое первое

слово вам приходит на ум, чтобы охарактеризовать этот урок или мо-

дуль?» После одного такого вопроса мы получили «озарение», «осно-

вательность», «творческий», «довольно забавно!», «глубокомыслие»,

«интерес», «неуверенность», «полезный», «артистический», «класс-

ный» — продолжать можно долго. Перечисленные определения по

крайне мере заставят читателя задуматься, ведь они несут в себе го-

раздо больше информации, чем, скажем, цифра 4,2.

Любая оценка лукава. Я несколько раз упоминал о занятии во

время первого модуля, получившем катастрофически низкие баллы,

но потом именно его вспоминали наши ученики в своих письменных

самоисследованиях. Если бы мы проводили оценочный опрос пару ме-

сяцев спустя, у нас были бы совсем другие результаты. «Не покидало

чувство, что день потерян, — написал один из участников о том за-

нятии, — а через месяц только о нем и думаешь!» Образование — это

нечто большее, чем рейтинг популярности.

К тому же довольно часто мы измеряем составляющие, но не оце-

ниваем целого. Гослинг и Уэстолл, анализируя работу первого модуля

IMPM, обнаружили «поразительные» результаты: «В то время как по

Одна из самых изощренных попыток полностью измерить результат програм-

мы была предпринята в CEDEP (Франция), о чем вы можете прочитать в

книге Робина Хогарта [Hogarth 1979].

В подтверждение этих слов, см.: [Devons 1950, eh. 7], а также: [Mintzberg

1994 а, р. 205-266; 1975; 1989, ch. 16].

Глава 13. Воспитываем менеджеров, IV. Результаты обучения

399

отдельным занятиям мы имеем более или менее удовлетворительные

отзывы, и некоторые из них получают весьма неплохие баллы, все это

никак не создает представления о модуле в целом» (www.impm.org/

goslingwestall.pdf). То, что целое оценено «значительно выше, чем его

части», должно являться существенным свидетельством успеха.

Помня об этом, давайте взглянем на результаты IMPM, главным

образом они выражены в словах, некоторые вплетены в повествова-

ния, а для начала мы даже дадим несколько цифр. Конечно, гораздо

важнее для понимания нюансы: интонации, жесты, выражения лиц.

Но если вы лишены того, чтобы все это наблюдать, самое лучшее —

выслушать комментарии свидетелей, во всяком случае, они расска-

заны теми, кто лично присутствовал на занятиях. К счастью, у нас

накопилось множество историй от совершенно разных людей, так или

иначе вовлеченных в программу, — когда дело касается непривыч-

ного явления, такого как IMPM, каждый стремится его оценить, но

не в цифрах, а с точки зрения здравого смысла.

Уровень лояльности

Как нас оценивают компании-партнеры? Они голосуют своим бюд-

жетом, ведь им приходится оплачивать немалые суммы. IMPM — не

консорциум, поэтому компании могут вкладывать деньги только в

один цикл занятий, и не больше. При такой постановке дела лучшим

индикатором нашей работы должно служить число организаций, во-

зобновляющих сотрудничество с программой. Данные, приведенные в

таблице 13.1, показывают: в подавляющем большинстве случаев они

возвращаются. На данный момент прошло восемь циклов, при этом

61 раз компании приняли решение вновь отправить несколько менед-

жеров на обучение, 51 раз они это сделали на следующий год, и 56 раз

компании возвращались, пропустив один или более циклов

. Это до-

вольно значительный показатель лояльности — думаю, намного выше,

чем у многих учебных программ, организованных консорциумами.

Большинство компаний переходят из цикла в цикл, многие оста-

ются с нами на протяжении всех восьми циклов, а некоторые про-

пускали один или два и вновь возвращались. Коэффициент отказа от

участия в IMPM весьма низок, пожалуй, гораздо ниже, чем у магис-

терских программ для квалифицированных менеджеров, — в среднем

мы теряем за цикл не более двух человек.

К примеру, Motorola принимала участие во втором цикле, отправив на учебу

пятерых менеджеров, и еще троих отправила на третий цикл. Я не учитываю

того факта, что один менеджер из Motorola обучался у нас на восьмом цик-

ле,

— это было его личное решение, хотя и поддержанное компанией.

400

Часть вторая. Менеджер развивающийся

Таблица

13.1.

Участие компаний в программе IMPM

^v Циклы

Компании Х^

Alcan

ВТ

EDF/GDF

Fujitsu

Lufthansa

Matsushita

Красный Крест

Королевский

банк Канады

Motorola

Zeneca

Marconi

Индия

Другие

ВСЕГО

1996-

1998

1997-

1999

1998-

2000

1999-

2001

2000-

2002

2001-

2003

2002-

2004

2003-

2005

Включая двух сотрудников Telenor.

Без названий организаций, так как в основном, во всяком случае до 2001 года, к

нам приходили частные предприниматели и старшие управляющие небольших

фирм; сюда же включены: филиал Alcan (цикл 3 — один сотрудник), филиал

ВТ (цикл 5 — один сотрудник). Начиная с шестого цикла мы стали привлекать

более крупные компании: Sasken Communication Technologies (цикл 6 — два

сотрудника, цикл 7 — один); Hewlett-Packard India (цикл 7 — два сотрудника);

Coca-Cola India (цикл 8 — один).

Bombardier (цикл 1 и цикл 7 — по одному сотруднику); Aga Khan Foundation, Канада

(цикл 6 — два сотрудника); Via Rail, Канада (цикл 8 — четыре сотрудника); ком-

пании 3Com, Lendlease, Siemens, Swiss Re присылали по одному человеку.

Спад активности на седьмом и восьмом циклах связан с опасением летать само-

летами после событий 11 сентября 2001 года, а также с общим осложнением

экономической ситуации.

Нужно отметить показатель лояльности компаниям среди самих

участников после прохождения обучения — здесь цифры также не-

плохие. Раньше Matsushita отправляла менеджеров на американские

программы МВА. Примерно девять процентов ее покидали сразу —

Глава 13. Воспитываем менеджеров, IV. Результаты обучения

401

показатель, неприемлемый для Matsushita (но не для американских

фирм).

В IMPM компания приняла участие с самого начала и от-

правляла менеджеров на все восемь циклов — всего 28 человек. На

сегодняшний день ни один сотрудник не перешел на другую работу.

В остальных случаях, и особенно это касается организаций из анг-

лоязычных стран, показатели смены места высоки, но не критич-

ны.

Самое большее число менеджеров ушло из Королевского банка

Канады — шесть из двадцати участников. В целом из наших первых

трех групп (1996-1998 гг.), а это 108 человек, к 2003 году ушли из

своих компаний 18 сотрудников. За последние годы цифры снизи-

лись.

У меня нет для сравнения данных других программ, но думаю,

что у наших партнеров показатели потери работников невысокие —

наверняка меньше, чем в большинстве современных компаний.

На открытии восьмого цикла во время общей встречи, проходившей

в Lufthansa, были обнародованы данные на всех выпускников — со-

трудников компании (25 человек к окончанию шестого цикла): десять

«значительно продвинулись по карьерной, руководящей, лестнице»,

девять «перешли на работу в другие отделы и подразделения», а трое

остались работать на старых местах; двое ушли из центрального офиса

Lufthansa — один менеджер перешел на работу в партнерскую компа-

нию,

другой — в дочернюю компанию Lufthansa; и еще одна сотруд-

ница ушла в декретный отпуск. Глава отдела управленческого аппарата

и роста персонала господин Шолльмайер признал это «сверхординар-

ным результатом» по сравнению с другими учебными программами.

Комментарии компаний

Почему компании продолжают хранить нам верность? Весной

2000 года, непосредственно перед началом пятого цикла, мы провели

конференцию со всеми партнерами IMPM. Специально для доклада

Сью Пёрвс из Zeneca собрала отзывы и комментарии представителей

организаций, участвующих в программе (отчет см.: www.impm.org/

purves). От имени коллег Пёрвс заметила, что «присоединившиеся

к IMPM компании находились в активном поиске лучшего вариан-

та образования для своих менеджеров. Выбирали внутри системы

школ бизнеса, но так, чтобы искомое отличалось от традиционных

курсов». Искали программу, которая оказывала бы сильное воздей-

ствие на сотрудников с точки зрения «глубины осмысления, умения

анализировать и синтезировать», могла бы быстро обучать,

вырабатывала способность смело и решительно действовать», то есть

были выдвинуты такие критерии, что, естественно, они ничего не на-

шли среди стандартных программ. IMPM привлекла разные органи-

зации во многом благодаря межкультурному и интернациональному