Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

362

Часть вторая. Менеджер развивающийся

и, конечно, после последнего модуля — дипломная письменная ра-

бота. Сейчас я последовательно опишу все, что происходит между

модулями.

Письменные работы

по самоисследованию

Каждый модуль длится две недели, всего модулей пять, и во время

прохождения каждого мы стараемся создать настоящую исследователь-

скую атмосферу, на это у нас есть всего десять недель, хотя сама про-

грамма длится гораздо дольше. В продолжение всех пяти модулей на

участников обрушивается поток новых идей, в значительной степени

отличающихся друг от друга. Необходимо время, чтобы все это перева-

рить и разложить по полочкам. Многочисленные семинары призваны

помочь участникам связать теоретический материал с имеющимся у

них опытом, но беда в том, что они проводятся с отрывом от самой

практики. Когда менеджер возвращается в свою компанию, то естест-

венно, что новые рабочие ситуации наталкивают его на свежие идеи.

Именно поэтому мы ввели в нашу программу письменные самоиссле-

дования, нашей задачей было приучить слушателей осознавать прой->

денное на очередном модуле и критически переосмысливать собствен-

ную деятельность на работе. Сознательное, осмысленное отношение в

изучении чего бы то ни было интересно само по себе и очень значимо

для всей концепции программы IMPM в целом, в сущности, этим она

и отличается от прочих программ развития менеджеров. Прочитайте

сопроводительную врезку — это выдержки из описания и постижения

лекции о духовном начале в работе менеджера, о ней я рассказывал в

десятой главе («"Духовное начало" наших участников»).

Размышления о духовном

Керри Чандлер, Motorola, менеджер.

Из письменной работы по самоисследованию,

июль,

1997 г., модуль I, цикл 2

Два разных мира? «Духовное начало и практика менеджмен-

та» — лекция, на которой я узнала о поведении людей и как оно

связано с опытом обучения больше, чем о самом предмете обсуж-

дения — религии и менеджменте. К вечеру я почувствовала абсо-

лютное удовлетворение от полноты прожитого дня. Признаюсь,

что наше путешествие в мир религии началось не самым удачным

образом. Лектор, высокоинтеллектуальный богослов, говорил так

Глава 12. Воспитываем менеджеров, III. Учимся на рабочем месте 363

заумно, что мы практически ничего не понимали, и наконец слу-

чился настоящий бунт, свидетелями чему стали наши преподава-

тели, разработчики и даже отцы-основатели IMPM. Сам лектор

быстро осознал, что ему лучше сменить стиль изложения, перейти

к раскрытию заявленной темы и поговорить о том, что зачастую

между духовностью и менеджментом отсутствует какое-то связу-

ющее звено. Постепенно, в результате самокопания, стало прихо-

дить понимание самой себя, а полностью я определилась, после

того как профессор поставил альбом Шинед О'Коннор «Universal

Mother» и мы прослушали из него две песни.

Не прошло и десяти минут с начала занятия, как я поняла,

что профессор потратил немало усилий, чтобы впихнуть материал,

рассчитанный на семестр, в одну лекцию, которую он сейчас чи-

тал нам, группе профессиональных менеджеров среднего и высшего

звена, — аудитории весьма далекой о всего, о чем он говорил. Не

прошло и одиннадцати минут, как мне стало немного стыдно за

своих коллег, прерывающих лектора буквально на полуслове с тре-

бованием сменить стиль изложения. Через двенадцать минут после

начала лекции мне показалось, что он обиделся на предложение

говорить более доступно, а через тринадцать минут я увидела, что

лектор нашел в себе силы и, несмотря на обиду, начал рассказывать

совсем по-другому. И едва ли не на пятнадцатой минуте я испытала

чувство благодарности, что молча присутствую при всем этом.

Во многих отношениях могу поставить себя на его место; я

тоже попадала в ситуации, когда, осознавая свою эрудицию, свой

опыт и интуицию, понимала, что могу что-то привнести в соб-

ственную деятельность в Motorola. Подчас мне приходилось про-

дираться сквозь полную неспособность правильно формулировать

мысли и идеи и неумение излагать факты, а также сталкиваться с

постоянной проблемой нехватки времени. Как человек, тесно свя-

занный с проблемами управления персоналом, я чувствовала, что

мой вклад может быть более значимым, хотя и не таким заметным

в технократическом мире Motorola. Мне удавалось справляться с

этими комплексами, иной раз за счет простой выдержки, а чаще,

наоборот, напором — я заставляла мысли и идеи складываться в

нужные формулировки и концепции, которые вполне могла бы

представить на обсуждение. Но, поразмыслив, я поняла, что мно-

гие из моих соображений давно утратили актуальность, да и фор-

ма, в какую я их с таким усилием «отливала», порядком устаре-

ла. Как для профессора было необходимо донести до нас материал

таким образом, чтобы мы смогли разобраться в нем, так и для нас

оказалось очень важно, что мы не ломали его под себя — это толь-

ко сузило бы наше восприятие и отняло возможность развиваться

и приобретать новый опыт.

Когда преподаватель, завершая первую часть лекции, дал

нам прослушать песню Шинед О'Коннор «Famine», я была пора-

Часть вторая. Менеджер развивающийся

жена, насколько глубоко и сильно мои собственные ощущения

совпадают с чувством певицы, до этого момента мне незнакомой.

«Famine» сделана в стиле «рэп», в ней Шинед пела о голоде в

Ирландии и его последствиях [«Great Famine» — «Великий го-

лод» 1845-1849 годов. — Примеч. ред.], пела, как женщина и как

ирландка, пережившая все это. Она знает, что ее видение этого ис-

торического факта совсем иное, потому что она — ирландка, а не

англичанка. Она пела о том, как возникает неприятие «другого»,

неординарного взгляда на жизнь, о котором постоянно судачат и,

как правило, не понимают и не принимают. О том, что отойти от

обид и повернуться к миру можно, только признав его, что после

глубокой печали следует прощение.

Как афроамериканка, рожденная и воспитанная в США, я

почувствовала, что могу заменить всего лишь несколько слов,

и песня начнет рассказывать о том, с чем мне самой так часто при-

ходилось сталкиваться. В Америке мне поминутно напоминают

о том, что я «чернокожая» — весьма тонко, но звучит все равно

тошнотворно. Немногие пытаются понять, что значит постоянно

такое слышать. Я неустанно говорю белым людям, что «я не могу

отвечать за действия своих прадедов». Им все равно — они не

хотят обсуждать проблему расизма в Америке, не важно, проис-

ходили ли события двести лет назад, двадцать лет или вчера. Мне

очень обидно сталкиваться с таким неприятием, вплоть до того,

что самой иногда бывает тяжело понять и простить...

После занятий, вернувшись [на работу], я обнаружила, что у

меня слегка изменились взгляды как на свою деятельность, так

и на людей. Я работаю в отделе человеческих ресурсов, и обычно

моя работа полностью удовлетворяла требованиям коллег и кли-

ентов внутри компании. Я критиковала, когда это было необхо-

димо.

Я определяла цели нашего отдела и разрабатывала систему

показателей для всей команды, брала на себя роль руководителя

в достижении результатов. К себе самой я относилась очень взыс-

кательно и всегда искала пути повышения продуктивности ра-

боты: повысить производительность, усилить вклад сотрудников

в организацию — в конце концов, как мы постоянно заявляем,

«люди — наш самый ценный ресурс».

После первого модуля я продолжаю делать все то же самое, но

по-другому, с иной мотивацией. Я стараюсь создать творческое про-

странство для деятельности, выкраиваю время, чтобы что-то обду-

мать,

и вполне допускаю мысль, что не на все есть ответ, и, конеч-

но,

оставляю место и время для исследования. Новая мотивация

заключается в том, что теперь она стала более личностной и менее

зависимой от компании. Хотя, конечно, мы с ней все равно связа-

ны,

но сейчас я руководствуюсь тем, какой должна быть работа с

людьми, а не стандартными установками функций моего отдела.

Глава 12. Воспитываем менеджеров, III. Учимся на рабочем месте

365

Многие участники признаются, что начинают записывать мысли

для самоисследований уже в самолете, возвращаясь домой. Но, увы, не

после приземления. Миры ланкастеров и бангалоров быстро отходят

на задний план, и пару недель главное место занимают семья и работа.

Но проходит время, все становится на свои места, и тогда мы просим

наших менеджеров пробежаться по материалу модуля и написать свое-

образный отчет, рассказав в нем то, что для них сейчас кажется наибо-

лее важным — про свою работу, свою организацию, свой мир

Повторить материал модуля несложно. Под рукой есть книги, ра-

бочие материалы, конспекты, собственные заметки, и все легко всплы-

вает в памяти при их просмотре. А работа в компании, где всегда в

распоряжении менеджера масса характерных ситуаций, помогает свя-

зать все воедино. Действительно, изученный материал видится в новом

свете. Я уже рассказывал о той лекции в Ланкастере, чье содержание

участники оценили не очень высоко, но в письменных самоисследова-

ниях они постоянно обращались именно к ней. Перед вами замечание

одного из участников более позднего цикла, но в том же духе:

Немало событий в Ланкастере заставляли меня задумываться: «А ка-

кое отношение это имеет к моей работе?» Но, стараясь следовать духу

программы и отбросив всяческие сомнения, я ждал. Позже, когда я

осмыслил все пережитое, меня поразило, насколько многие облас-

ти деятельности имеют прямое отношение к моим обязанностям ме-

неджера. Я также заметил связь между вещами, ранее казавшиеся

совершенно несвязанными (Роб Сандерс, ВТ. Письменная работа по

самоисследованию, модуль I, цикл 5).

Мы знаем, что менеджеры, обучающиеся по программе IMPM, —

чрезвычайно занятые люди, после прохождения всех модулей их за-

груженность становится еще больше. Мы были, тем не менее, при-

ятно удивлены и продолжаем удивляться тысячам таких работ.

Менеджеры действительно увлечены. Двадцать страниц сплошного

текста не редкость, хотя наш стандарт — десять-пятнадцать с двой-

ным интерлиньяжем. Нас также радует содержание этих работ. Они

совсем не похожи на привычные менеджерские отчеты — на краткие

обзоры, предваряющие заседания правления. «Такая самостоятельная

работа — не то, к чему мы привыкли в бизнесе», — заметил один из

участников. И в самом деле, каждый из них ожидает увидеть знако-

мый «список из четырех-пяти пунктов, отмеченных „булетками"». Не

Из-за особого построения программы было бы неверно назначать писать такой

отчет по последнему модулю, так как он завершается письменной дипломной

работой. Но ловкие преподаватели из школы INSEAD придумали своеобраз-

ную,

сжатую форму для исследования, которое участники пишут ближе к

концу пятого модуля.

366

Часть вторая. Менеджер развивающийся

похожи они и на научную работу, которую участникам приходилось

когда-то выполнять в учебных заведениях, — тогда они отправлялись

в библиотеки или на поиски архивных данных в разные другие места.

Теперь все исходные материалы при них: теоретическая основа, изу-

ченная в аудитории, и практические знания и впечатления, ежедневно

приобретаемые на рабочем месте. Мы советуем менеджерам сочетать

в своем самостоятельном исследовании и то и другое, а также просим

их — в нашем мире это выглядит довольно странной просьбой — не

впадать в глубокую задумчивость, «отпустить» мысли и постараться

творчески связать круг своих идей с практической деятельностью.

Нам не нужен ни научный трактат, ни тем более деловой отчет. Нам

нужно глубокое осмысление.

И мы это получаем. Не всегда в идеальном виде. Некоторые оза-

дачены, во всяком случае поначалу, им нелегко дается выполнение

задания. Другие, наоборот, вникают моментально. Но и те и другие

считают это занятие «напряженным». Один менеджер рассказал, что

специально отправился в офис в субботу, планируя посидеть над са-

мостоятельной работой до обеда. Он не вставал из-за стола до четырех

часов следующего утра! Другой заметил, что если ему для работы нуж-

но взять какой-то случай и проанализировать его — уже не важно,

творчески ты подходишь к заданию или нет, — ты просто садишься и

делаешь это. Совсем другое дело, когда перед тобой белый лист бумаги

и для начала на нем нужно изобразить первую собственную форму-

лировку. По содержанию у нас нет никаких установок или шаблонов

(хотя на первом модуле мы показываем слушателям лучшие работы и

назначаем в помощь каждому куратора — о чем расскажем позднее).

Для многих из нас лучшие работы по самоисследованию стали са-

мыми интересными сочинениями, которые мы когда-либо читали, —

так думают и мои коллеги, и студенты. А для самих менеджеров,

как рассказала нам Нэнси Бадор, курировавшая многие работы, напи-

сание такого самоисследования стало «удивительным свершением»,

помогающим творчески переосмыслить и пройденные предметы, и

собственный опыт. Один участник было поражен «количеством про-

читанного и осмысленного после завершения модуля». Недавний ку-

ратор, когда «несколько позже понял это», был необычайно вооду-

шевлен тем, как много его группа узнала помимо занятий на модуле.

Еще один наш слушатель заметил, что благодаря применению идей,

сформулированных им в самостоятельной работе, вся программа обу-

чения окупилась сторицей. Следующий отклик я хочу процитировать

целиком — он поможет лучше понять, как все происходит.

После первого модуля я знал себя уже гораздо лучше. Для работы

по самоисследованию я наметил ключевые моменты: что мне нужно

изменить в себе и в своем подходе к делу. Думаю, сейчас благодаря

Глава 12. Воспитываем менеджеров, III. Учимся на рабочем месте

367

письменному самоанализу я действительно веду себя иначе. Иногда

перечитываю его, дабы оживить все в памяти и убедиться, что следую

намеченным путем.

Во время второго модуля я ожидал таких же личностных откры-

тий, но этого не произошло. Покинув Монреаль, я чувствовал в себе

новые знания и навыки, но сомневался, что они повлияют на мою

ежедневную работу. Эти идеи, казалось, можно применять лишь ко

всей организации, а не к одному моему отделу.

Только когда я сел за написание самостоятельной работы по моду-

лю,

я понял, насколько значимо изученное мною. Когда погружен в

суету жизни, то все приоритеты связаны лишь с работой, но вечерами,

читая конспекты уроков, я начал улавливать связь. Не было никакого

прозрения, как после первого модуля; однако потихоньку каждая вещь

встала на свое место. Я точно знаю, что, когда займу пост региональ-

ного менеджера, эта исследовательская работа станет для меня планом

действий (Вине Исбер, Королевский банк Канады, цикл 1).

Как-то поступило предложение от преподавателей второго цикла

посвящать эти работы конкретным темам, например проанализиро-

вать бухгалтерский баланс своего предприятия. Со стороны участни-

ков посыпались протесты, они кричали: дайте нам быть «гибкими»,

«свободными и раскрепощенными», «творческими», «а иначе мы с

ними быстро разберемся». В результате задание для всех работ при-

обрело следующую форму:

Просмотрите конспекты и заметки, вспомните прочитанное и услы-

шанное во время модуля, собственные соображения и идеи. Потом в

зависимости от общей направленности модуля [типа мышления] на-

пишите работу о влиянии обучения на вас, вашу деятельность и ор-

ганизацию. Пожалуйста, не ограничивайтесь описанием: разбирайте,

анализируйте, интерпретируйте, синтезируйте...

Во всем изложенном выше присутствует крайне существенный

и даже терапевтический момент — честный взгляд вовнутрь самого

себя стимулируется, с одной стороны, появлением захватывающих

идей, а с другой — богатым опытом. Мы полагаем, что именно это и

есть воспитание менеджеров, о котором так много говорилось.

Наставничество

В программе IMPM мы тоже используем институт наставничества —

причем и по старой английской традиции, и в самой свежей моди-

фикации, как его понимают при обучении действием (здесь мы не

говорим о принципах научного руководства при написании диссерта-

ций).

Сотрудники факультета принимающей стороны (в основном это

Часть вторая. Менеджер развивающийся

директора модулей) курируют небольшую группу участников, про-

живающих в близких друг другу районах (чтобы сократить расходы

на перемещения). Группы встречаются до начала первого модуля, а

потом еще четыре раза — между модулями.

Кураторы держат на себе весь учебный процесс и в то же время

персонифицируют его; они помогают каждому участнику в его обще-

нии с коллегами и преподавателями, обеспечивают непрерывную ра-

боту всех участков программы, связывают все процессы обучения —

в аудитории и на работе участника. Прежде чем слушатели каждой

учебной группы успели близко узнать друг друга, кураторы выпол-

няют роль инструкторов: вводят менеджеров в курс дела, знакомят

с правилами и вообще помогают людям пообвыкнуться и прижить-

ся в новой, а для кого-то и странной обстановке. Наставничество иг-

рает большую роль при написании первых самостоятельных работ.

(Сначала самоисследования сдаются куратору, а потом, после работы

над замечаниями, передаются в университет или директору цикла

для окончательной проверки.)

Консультации, которые проводят кураторы, могут быть просто

встречами в любом месте и по любому поводу, будь то обсуждение

заданий, вопросы по программе или обучению. Но все чаще такие

консультации перерастают во что-то совершенно иное, что длится

целый день, а иногда и несколько дней — это и визиты на работу

участников, встречи с коллегами, мозговые штурмы по обсуждае-

мым вопросам. Особенно творчески подходят сотрудники Красного

Креста — они организовывали групповые консультации на местах, то

есть в районах своих работ, что имело огромное воздействие не толь-

ко на самих менеджеров-участников, но и на кураторов, — в этом вы

можете убедиться, прочитав следующий текст.

Дневник куратора, написанный в Африке

Оливер Уэстолл,

из дневника, опубликованного

в «Times Higher Education Supplement»

[Westall 2001J

Среда

Второй день консультации с менеджерами Международного

Красного Креста в Найроби. Мы просмотрели их задания: раз-

нообразие культур, гуманитарная деятельность в век инфор-

мации и принцип двусторонних отношений в Красном Кресте.

Поздним вечером мы отдыхаем, наслаждаясь тропической

Глава 12. Воспитываем менеджеров, III. Учимся на рабочем месте

369

ночью, сидим в эфиопском ресторане и любуемся отличными

танцорами, облаченными в белые шелковые одежды.

Четверг

Встаем рано, отправляемся посмотреть на деятельность пред-

ставителей Красного Креста в Кисуму на озере Виктория.

Я должен посмотреть, как они работают, чтобы стать нужным

и хорошим куратором. Меня встречают сотрудники представи-

тельства Красного Креста. Они объясняют местную проблему:

тридцать процентов населения заражены ВИЧ-инфекцией и

умирают от СПИДа.

Жаклин — медсестра, на попечении которой находятся

шестьсот пациентов из разных деревень, она оказывает необ-

ходимую медицинскую помощь, раздает еду прямо в их домах

и отвечает на все вопросы. Это говорит о ее осведомленности и

полномочиях.

Мы наносим визиты вежливости энергичному мэру, уро-

женцу Азии... и озабоченному местному комиссару. Оттуда мы

едем в крошечный городок Кабуор, где встречаемся с группой

самопомощи, организованной среди больных СПИДом. Они

рассказывают нам о своих проблемах: ни здоровья, ни сил, ни

работы, ни пищи, ни семьи. Фредерик, организатор этой встре-

чи,

умер вчера. Окажем ли мы дань уважения? Тут прибегает

Эстер, симпатичная девчушка восьми лет. Ее родители уже

умерли, а она ВИЧ-инфицирована.

Мы встречаемся с Советом городка и ассоциацией родите-

лей и учителей. В начальной школе Кабуора учится триста де-

тей;

сто пять — сироты. О них заботятся бабушки. Эти гордые

люди прямо переходят к делу: «Мы сожалеем, что нам прихо-

дится просить вас, но пожалуйста, помогите».

Дети демонстрируют знания о болезни, распевая песни о

СПИДе и танцуя. Один из местных кладет монетку в карман

солирующего танцора. Мы следуем примеру и присоединяемся

к танцу — все смеются. Отличная встряска. Эстер подгляды-

вает через изгородь. У ее бабушки нет денег платить за учебу.

Мы зовем ее к нам. Наш коллега потом жертвует деньги на

обучение девочки.

Идем в гости к родителям Фредерика, проходим мимо из-

городи из сухих веток — он только начал строить новый дом.

Престарелые родители и две дочери стоят в молчании у его

тела. Жаклин читает молитву о поминовении души усопшего.

Я целую его мать и дочерей и даю немного денег отцу. Слезы

навертываются на глаза при виде беды, пришедшей в мирную,

обездоленную хижину.

Пятница/суббота.

Я собираю вещи и лечу домой.

370

Часть вторая. Менеджер развивающийся

Наставничество может отнимать немало времени, и на это нуж-

ны средства, но без преподавателя-куратора нельзя — он является

связующим звеном между участниками и программой. (Представьте

себе японского куратора, консультирующего японского участника

после первого модуля в Англии.) В каком-то смысле, благодаря такой

поддержке на локальном уровне, удается подогнать программу ин-

дивидуально под каждого менеджера. Цуэй Хуэй, преподаватель из

INSEAD — сейчас он является программным директором, — утверж-

дает, что больше всего получают от нашего обучения те участники,

«которых курируют строгие и мыслящие преподаватели» (памятка

преподавателям программы IMPM, 2002 год, 28 апреля). Связи с ком-

паниями также обеспечивают кураторы, именно через них дирекция

IMPM осуществляет контакт со своими партнерами. Я считаю, что

время и средства, затрачиваемые на институт наставничества, вполне

себя оправдывают.

Самостоятельное обучение

Когда мы говорим самостоятельное обучение, то подразумеваем ра-

боту, выполняемую участниками при подготовке ко второму, анали-

тическому модулю. Для проведения полноценных занятий на этом

модуле им необходимо поднять на должный уровень знания по основ-

ным бизнес-функциям: маркетингу, финансам и бухучету (мы также

планировали давать материал по экономике).

Для начала мы называли это «приближенное обучение», чтобы

обратить внимание на отличие от традиционного «дистанционного

обучения». Но мы изменили название, так как считаем, что понятие

«самостоятельное обучение» лучше передает характер процесса.

Одновременно идет изучение языка. Хотя программа IMPM — не

программа МВА по сложности изучения бизнес-функций, но наши вы-

пускники должны владеть элементарной грамотой и базовым лексиче-

ским запасом делового английского. Многие, особенно менеджеры сред-

него звена, настолько хорошо знают язык, что могли бы сами препода-

вать (иногда им приходится этим заниматься). Для тех, кто не владеет

им,

мы даем руководство, и они изучают основы бизнес-функций дома

самостоятельно: следуют инструкциям, читают учебник, занимаются

на компьютере, выполняют задания в рабочей тетради — в зависимо-

сти от того, что более эффективно в конкретном случае. (Исходя из

нашего опыта, на сегодняшний день мы точно знаем, что при изучении

бухучета лучше выполнять побольше заданий, маркетинга — больше

читать теории, а изучая финансы, важно и то и другое.)

Разумеется, мы не делаем вид, что ужимаем всю программу МВА

по этим предметам примерно в сорок часов самостоятельной работы

(это тоже зависит от уровня подготовки участника). Скорее, мы пре-

Глава 12. Воспитываем менеджеров, III. Учимся на рабочем месте

371

доставляем минимально необходимый уровень информации для тех,

кто ничего не знает. Тем же самым занимаются большинство консал-

тинговых фирм (это обсуждалось в четвертой главе), которые отправ-

ляют новых сотрудников, не имеющих бизнес-образования, на трех-

недельные курсы. Позже мы поговорим подробней о планах IMPM

расширить самообучение до уровня МВА.

Обмен менеджерами

Весьма успешная, хотя и случайно возникшая часть программы

IMPM — это обмен менеджерами. Еще до начала программы в одном

журнале мы наткнулись на статью, описывающую подобный опыт в

Hewlett-Packard

. Но первоначальная попытка контролировать про-

цесс провалилась, а мы не упорствовали. Первоначально второй мо-

дуль,

построенный на аналитическом типе мышления, длился три

недели. Оказалось, что для наших слушателей это слишком долгий

срок, чтобы находиться вдали от работы и дома, поэтому мы реши-

ли сократить его до двух недель. Но так как для права присваивать

степень выпускникам мы взяли обязательство перед университетами

проводить определенный объем работы, то должны были что-то доба-

вить на эту последнюю неделю. Почему бы не организовать посещение

менеджерами друг друга на их рабочих местах, предложил Джонатан

Гослинг, и все согласились — действительно, почему бы и нет? Разве

участники не учатся многому, перенимая опыт и обмениваясь им?

Такова предыстория самой популярной, после письменных ра-

бот по самоисследованию, части программы IMPM. Мы поняли, что

учиться вместе с людьми из разных стран — это одно дело, а вот

оставить свой банковский офис в Торонто и отправиться в высокотех-

нологичный мир Осако — совсем другое.

Простота исполнения

Организация процесса обмена менеджерами так же проста, как и

сам замысел. Провести какое-то время в незнакомой культурной сре-

де,

немного пожить другой жизнью — разве это не приобретение еще

одного социального, человеческого и культурного опыта? Обмен ме-

неджерами приносит нашим слушателям ту же пользу на личностном

„Лучшие два дня моей карьеры" — именно так Джордж Спаркс, генеральный

управляющий отделом измерительного оборудования Hewlett-Packard, гово-

рит о времени, когда ему довелось работать бок о бок с Фрэнсис Хесселбейн.

HP иногда назначает одного менеджера быть как бы тенью другого, это про-

водится в рамках обучения сотрудников, чтобы они перенимали индивиду-

альные качества сильных сотрудников» [Sherman 1995, р. 68].