Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

372

Часть вторая. Менеджер развивающийся

уровне, что и «полевые исследования» на уровне познания органи-

зации в целом, отличие лишь в интенсивности и сфокусированности

строго на самой природе управленческой работы. Участники делятся

по парам, вне зависимости от стран и компаний, и через некоторое

время после окончания второго модуля человек приезжает к своему

партнеру и неделю работает вместе с ним в его организации, а затем

наоборот — таким образом каждый менеджер выступает то как гость,

то как хозяин.

Нам, преподавателям, не нужно прилагать какие-то дополни-

тельные усилия, наша задача сводится к формированию пар внутри

групп. Конечно, мы снабжаем участников нужными рекомендациями

и инструкциями еще во время прохождения модуля и оказываем не-

обходимую поддержку после обмена. Рекомендации занимают полдня

и проходят в виде краткого объяснения: как менеджеры должны вес-

ти наблюдения, как правильно заполнять журнал для заметок, как

лучше представить конструктивные отзывы. В ходе визита, где-то

на четвертый день, гость записывает свои замечания и наблюдения в

черновом варианте, а в последний день показывает их принимающе-

му партнеру. Письменная работа по всей деятельности пишется после

завершения ответного визита, причем в ней, как правило, представ-

лены четыре точки зрения — двух человек, но каждый из которых и

принимающий и гость. «Что с вами происходило? Что происходило

вокруг вас? Попробуйте определить ваш управленческий стиль и как

на вас влияет культура корпорации другой страны» (из инструкции

IMPM, составленной Саймоном Уэстерном). Эти отчеты и деятель-

ность менеджеров разбираются во время четвертого модуля.

Для выводов воспользуемся метафорами «человек-окно» и «чело-

век-зеркало»: гостями предпочитают быть люди-окна, а люди-зеркала

предпочтут роль принимающего, чтобы видеть реакцию на свои дей-

ствия в глазах гостя. Но в нашей практике каждому суждено побы-

вать в обеих ролях, вот почему такие обмены действительно приносят

пользу. Гость учится, даже когда просто задает вопросы, пусть самые

наивные («А зачем вы это делаете?»); принимающая сторона учится

на том, по какому поводу задаются вопросы. «Вот перед вами кто-то

стоит, с наивным видом заглядывает в глаза и все время спрашивает:

„Почему? Почему? Почему?" — А у вас нет ответа», — сказал нам

один из участников.

Реакции участников

Тем временем, пока разрабатывались всяческие директивы для

наших обменов, произошел один из самых интересных случаев, ко-

торый вполне можно считать началом нового опыта. Он тем более

Глава 12. Воспитываем менеджеров, III. Учимся на рабочем месте 373

любопытен, что на тот срок у нас на счету уже было почти пятьсот

недель обмена.

В ходе второго цикла обмен должен был произойти после четверто-

го модуля между Майуром Вора, предпринимателем из Индии, занима-

ющимся поставками продуктов, и Франсуазой Ле Гофф, руководите-

лем африканского представительства федерации Красного Креста. Но

Майур решил нанести визит Франсуазе намного раньше, по дороге в

Японию, где проходит четвертый модуль. Он приехал с женой, работа-

ющей вместе с ним, и они сняли квартиру в том же доме, в каком жила

Франсуаза, это дало возможность встречаться по вечерам. Майур обра-

тил внимание, что Франсуаза во время рабочего дня все время что-то

набирает на компьютере, и страшно удивился этому: «Разве это не

обязанность секретаря?» Разница в зарплатах в Индии и в Швейцарии

вдруг стала очевидна, включая и все последствия. В последний день

пребывания Майур попросил разрешения поговорить с любым из под-

чиненных Франсуазы, кому это показалось бы интересным. На встречу

пришли все, включая секретарей, так как сотрудники хотели поделить-

ся с ним своими мыслями по поводу стиля управления начальницы.

Франсуаза с большим энтузиазмом отнеслась к этому начинанию.

Через несколько дней, когда уже начались занятия четвертого моду-

ля,

она усадила меня с намерением подробно рассказать о своих впе-

чатлениях. Я догадывался, что это будет нечто особенное.

Майур не отставал от нее: «Почему ты должна выполнять не свою

работу?» — и к концу недели Франсуаза сама задумалась над этим.

«Для меня он был зеркалом», — призналась она. Предложенная

Майуром встреча с подчиненными началась. Сначала Франсуаза «чув-

ствовала себя как-то неуютно», но потом поняла, насколько этот «ме-

тод оказался действенным». Майур повторил, что она взваливает на

плечи слишком многое, что ей нужно научиться чаще говорить «нет»

и больше «делегировать полномочия». По ходу беседы он объяснял ей

мимику и жестикуляцию сотрудников африканского представитель-

ства — тот язык жестов, в котором он к тому времени уже разобрался.

Результат оказался намного эффективнее, чем ожидала Франсуаза.

«Правда, к концу я была совершенно измотана!» А в понедельник

утром два ее ассистента пришли с конкретными предложениями, как

исправить сложившуюся ситуацию.

Роль гостя

Я описал вам всего лишь один опыт, в определенном роде первый,

но очень показательный. Гость может просто наблюдать, может хо-

дить на совещания, у него могут попросить совета; он волен поступать

так, как посчитает нужным в таких обстоятельствах. Служащий бан-

374

Часть вторая. Менеджер развивающийся

ка из Торонто отправился со своей принимающей из Красного Креста

в Западную Африку, в лагерь беженцев. Он был глубоко потрясен

увиденным, и когда позже его спросили, смог бы он использовать по-

лученные знания на работе, ответ был: «Да! В любое время!» Коллега

банковского работника побывала с ответным визитом в Торонто и

представила ему свой отчет, а он раздал его сотрудникам, считая, что

оценки, содержащиеся в нем, переворачивают представления о работе

банка на 360 градусов.

Иногда гость предпочитает играть роль «кошки, которая гуля-

ет сама по себе», эдакого простодушного, но очень проницательного

наблюдателя. «Будьте наивными, — посоветовал преподаватель. —

Выполняйте домашнее задание и с удовольствием задавайте самые

глупые вопросы». Некоторые, наоборот, выбирают роль наставника

или духовника, кто-то становится alter ago своего принимающего, а

кто-то — экспертом. Что касается последнего варианта, то один участ-

ник предположил, при этом он опирался на мнение многих коллег,

что гостю лучше брать на себя обязанность «тени», а не консультан-

та — ведь менеджерам нужен не столько совет очередного эксперта,

сколько честное мнение об их работе. «Вам недостает обратной связи,

особенно когда вы занимаете высокую должность», — заметил один

участник. А тем более со стороны друга-коллеги, не имеющего ни-

какого корыстного интереса. «Дружеский аудит» — вот как еще мы

называем обмен менеджерами.

Неожиданное знание

Именно неожиданные результаты бывают самыми лучшими. Один

менеджер из ВТ рассказал о визите в Японию, где «они потратили

полдня, обсуждая одно слово. Мы так никогда не делаем!» Перед на-

чалом следующего эксперимента Такеси (Терри) Юкитакэ из Fujitsu

объяснял Филиппу Тирьону из EDF:

У нас в офисе есть оо-бэя — большой общий зал, обычный для япон*

ской компании, и это как бы часть нашей культуры; для тебя же

обстановка будет непривычной. Я желаю тебе удачи. Постарайся при-

нять это. Я поищу тебе рабочий стол рядом со своим, а если не удаст-

ся,

мы с тобой будем работать за одним или я определю тебе место

в блоке. (Ты помнишь, десять рабочих мест составляют один блок, а

мой стол стоит во главе блока.) Еще раз приношу извинения за не-

удобства, но такова наша культура.

Конечно, Филипп не говорил по-японски. Но из такой ситуация

можно было извлечь гораздо больше, так как незнание языка застав-

ляет быть более внимательным ко всему, что тебя окружает; тща-

Глава 12. Воспитываем менеджеров, III. Учимся на рабочем месте

375

тельно наблюдать за невербальными средствами общения, тем самым

вырабатываются навыки, необходимые каждому менеджеру. Один

участник-гость написал: «Я правильно сделал, что выбрал страну,

языка которой не знаю».

Обмен менеджерами — это фактически целая неделя «чистого

времени». Менеджеры — люди знающие и энергичные, дайте им не-

много свободного времени, и они употребят его с пользой. Умение

наблюдать — очень полезный навык. Одна гостья так прокомменти-

ровала двухчасовое совещание: «Мне пришлось искать новые способы

понимать действительность». Она внимательно наблюдала за всеми, а

позже высказала принимающему, какое впечатление на нее произве-

ло его поведение на этом собрании.

Как и в случае с «полевыми исследованиями», границы такого

обучения намного шире понятия «гость и принимающая сторона».

Коллеги принимающего менеджера тоже учатся, благодаря присут-

ствию постороннего, но заинтересованного человека, который внима-

тельно наблюдает за их работой и часто задает вопросы. Киномагнат

Сэм Голдвин любил съязвить: «Позвольте, для вашего же блага, за-

дать вам несколько вопросов». В «инструкции», врученной Филиппом

Терри, своему принимающему, была сформулирована цель визита:

«Вызвать у вас своими вопросами чувство изумления и таким об-

разом помочь вашему совершенствованию». Другой принимающий,

Марк Джонс из Zeneca, описывает свой опыт: «Когда Рон [Фосс,

Королевский банк Канады] находился у нас, он много спрашивал, и то

были вопросы человека, смотрящего на все с иной позиции, — моим

коллегам это показалась интересным и, главное, полезным. В резуль-

тате один мой менеджер провел с ним позднее целую неделю». Свою

точку зрения Рон изложил преподавателям в отчетной записке:

Должен признаться, что уже за несколько недель до поездки в Zeneca

на встречу с Марком Джонсом я просто рвал и метал из-за нового за-

дания и всех этих требований... Однако теперь, испытав все на себе,

я ни о чем не жалею и ни на что бы не променял такой опыт. Как

часто в вашей профессии представляется возможность взять все, что

вы знаете, все, что вы пытаетесь узнать, и применить это в компании

или в сфере деятельности, о которых вы почти ничего не знаете? Это

как если бы вы взяли свои игрушки и пошли играть в соседнюю пе-

сочницу.

Марк побывал у меня, в Королевском банке, на прошлой неделе,

и я нисколько не сомневаюсь, что он тоже обнаружил для себя много

нужного. Его замечания говорят о наблюдательности, а его идеи и

комментарии новы и уникальны. Он заставил нас кое о чем задумать-

ся в нашей работе... я благодарен ему за объективность и независи-

мую оценку.

376

Часть вторая. Менеджер развивающийся

Иногда у участников возникают трудности с письменным отчетом:

в их визитах есть что-то такое, некий элемент, который нельзя вы-

разить словами, чтобы его понять, надо «было присутствовать там»,

как сказал нам один участник. Впрочем, это говорит об очень многом:

не об отсутствии умения, а о другой его разновидности. Если обуче-

ние действием интуитивно и имеет непосредственную связь с делом

или действием, то менеджерские обмены визуальны: в них важны

способность и желание видеть, наблюдать и вообще — присутство-

вать.

Обучение такого рода скорее скрытое, чем явное, потому его

не всегда легко выразить словами. Однако участники настаивают на

том, что обмен дает очень серьезные результаты. «Я понимаю, но вы-

разить не могу», — говорится в старом стихотворении, а затем идут

слова: «Ты не понимаешь, но пытаешься говорить». Кажется, в этих

строчках сформулирован основной тезис формального образования,

но наша практика обмена менеджерами доказывает, что иногда такое

убеждение бывает ошибочным!

В таких менеджерских обменах мы добиваемся предельного про-

явления сущности IMPM, и, надо сказать, весьма успешно. Это меро-

приятие полностью ориентировано на личность, при этом оно привле-

кательно духом сотрудничества, осмысленностью, оригинальностью и

подлинной интернациональностью

Проекты

Осуществление проектов в нашей программе проходит совершенно

стандартно, этим мы отдаем дань уважения популярной сегодня прак-

тике — обучению действием. Участники организуют проект, целью

которого является внесение каких-либо изменений в работу компа-

нии. Однако на фоне общего рефлексивного духа программы выпол-

нение задания может обернуться совсем неожиданной стороной.

Мы просим участников заняться теми проектами, до которых обыч-

но не доходят руки или которые были бы решены совершенно иначе,

если бы не разрабатывались в рамках программы IMPM. Абсолютно по-

нятно, что в течение шестнадцати месяцев занятий многое в замыслах

обязательно изменится. Керри Чандлер из Motorola записала в своем

отчете: «Изменилось все до деталей, изменилось общее представление.

Для получения более подробной информации о менеджерских обменах по-

смотрите сайт www.impm.org/westerngosling. Не приходится говорить, что

потенциал таких обменов огромен, причем не важно, функционируют ли они

в рамках существующих программ воспитания менеджеров или как отдельное

мероприятие. С помощью Ланкастерского университета Саймон Уэстерн и

Джонатан Гослинг учредили фирму, которая специализируется на предостав-

лении подобных услуг другим организациям (www.lead21ead.net).

Глава 12. Воспитываем менеджеров, III. Учимся на рабочем месте

377

Работа изменилась. Жизнь изменилась. Таким оказался мой план».

И такая возможность есть у каждого, поэтому мы всегда предупреж-

даем, что цель проекта — научиться, а не просто осуществить план;

особенно участникам нужно прислушиваться к внутренним процессам,

происходящим с ними на пути к начинанию. Сама Керри смогла завер-

шить задуманное только после того, как разобралась в самой себе, и в

этом ей помогла программа IMPM! (Вы читали выдержки из ее пись-

менного самоисследования во врезке «Размышления о духовном».)

Участники выполняют проекты индивидуально или группами.

Хотя мы сами приветствуем работу в команде, но многие наши ме-

неджеры в начале программы предпочитали работать самостоятельно,

особенно над вопросами, непосредственно связанными с их работой.

Однако цель IMPM в этом направлении — делать все возможное, что-

бы приносить пользу компании-партнеру в целом, поэтому с течением

лет увеличилось число желающих работать в группе над конкретным

проектом своей организации. (В четырнадцатой главе я подробнее по-

говорю о том, как можно использовать эти проектные работы с поль-

зой для компании.)

Перечислю некоторые темы.

• «Творчество. Знания. Новаторство» в Zeneca (группа цикла 2),

включая пятичасовое интервью с представителями Fujitsu, другой

компании, участвующей в IMPM.

• Разработка курса под названием «Веб-мониторинг» с целью

обучения пользованию Интернетом менеджеров высшего звена

Lufthansa (Оливер Селлик, цикл 4); сто двадцать руководителей

высшего звена, включая четырех членов совета директоров, с удо-

вольствием прошли этот курс под руководством шестидесяти мо-

лодых коллег.

• «Становление нового „шелкового пути" для компаний, занима-

ющихся программным обеспечением для бизнеса» — проект, охва-

тивший всю Европу, Средний Восток, Индию, Китай и Японию

(Рой Сугимура, Matsushita: цикл 1); руководство компании позже

назначило его ведущим по реализации этой темы.

Проектами руководят кураторы под общим наблюдением дирек-

тора цикла, которому представляются поэтапные и итоговый отчеты.

Как я уже говорил, участники готовят очень подробный отчет о своих

проектах в конце последнего модуля, также проводятся презентации

в аудитории и обсуждения с коллегами. Менеджеров, помимо это-

го,

просят проанализировать собственную готовность к доведению до

конца задуманного и возможность со стороны их организации при-

знать эту работу.

378

Часть вторая. Менеджер развивающийся

Некоторые компании подошли с большим энтузиазмом к участию

в проектных работах наших слушателей. Как и у любого другого ме-

роприятия компании, у такого проекта должен быть осязаемый ре-

зультат. Zeneca сама назначала темы проектных работ для каждой

группы и требовала представления отчета старшим менеджерам, а

в Lufthansa на каждый проект назначался «поручитель из руковод-

ства». Однако другие компании вполне доверяли решение выбора

темы руководству IMPM, считая, что их менеджеры прекрасно раз-

виваются благодаря занятиям, и для них этого вполне достаточно.

(Подробнее см. ниже.)

Алексей Гартинский из Красного Креста (цикл 2) написал, что

«проектная работа стала „недостающим звеном" между „деланием"

и «обдумыванием"». Он работал в отделе воспитания менеджеров и

взял тему «Изменения подхода федерации [Красного Креста] к тре-

нинговым программам для сотрудников» — проект, порученный ему

на службе, но рассмотренный им с новой точки зрения. Потом он

прокомментировал свой опыт:

Если бы я не оформил порученную мне работу в строгие рамки пись-

менного проекта [для IMPM], а просто выполнял ее, как обычно, то

скорее всего мы справились бы с конкретными задачами и планом

действий, двигались бы в том же направлении, используя все воз-

можные варианты, но в конечном счете добились бы меньшего. Я ду-

маю,

что благодаря учебному заданию мы подошли к тому же проекту

более «сознательно»: мы ввели в планы дополнительные элементы

структуры и анализа, что не причиняет ни малейшего вреда в таком

деле,

как наше! Один из главных уроков, который я получил благода-

ря проекту, очень прост: здорово, когда ты действительно осознаешь

то,

что делаешь.

Вопросы, интересующие нас в этой части программы, остаются

пока нерешенными: как часто проводить проекты? как соответство-

вать разносторонним потребностям каждого из участников? как при

этом приноравливаться к практическим нуждам их компаний?

Дипломная работа и ученая степень

Одно из лучших принятых нами решений — предоставление програм-

мой IMPM магистерской степени. Вначале я относился к этому неод-

нозначно. Зачем столько суеты? Ведь важны знания, а не диплом.

Это правда, но мы обнаружили, что дипломы идут на пользу учению.

Я не говорю здесь о принципе воспитания детей: «Если ты не сдела-

ешь этого задания, никогда не закончишь школу». Безусловно, такое

нам не грозит, на деле все по-другому. Диплом становится полней-

Глава 12. Воспитываем менеджеров, III. Учимся на рабочем месте 379

шим quid pro quo *, устанавливая тщательно продуманные отноше-

ния между участниками и преподавателями. Наличие ученой степе-

ни подразумевает обладание определенными знаниями и умениями,

поэтому слушатели — серьезные менеджеры, взявшие на себя эти

обязательства,— выполняют задания. И замечательно все усваивают.

Очень четкий контраст с печально известной ситуацией, когда не-

возможно заставить менеджеров выполнять дополнительные задания

в ходе программ без права получения диплома. Я сразу вспоминаю

руководителя очень известной программы, похожей на IMPM по фор-

мату, но не содержанию (группы сотрудников компаний, двухнедель-

ные модули), который хвастался мне, что не видит никакого смысла

в предоставлении ученой степени. Но при этом сколько было возни с

учащимися, чтобы убедить их делать задания между модулями.

Интересно, что, если после прохождения обучения выдается дип-

лом, другие люди начинают воспринимать такую программу серьез-

но.

Компаниям ученое звание менеджера идет на пользу, так как

помогает отделу, отвечающему за повышение квалификации сотруд-

ников, привлекать хорошие кадры, а также придает вес программе

в глазах руководства. Если говорить о самих учебных заведениях,

то для них сертифицированные программы — что драгоценности в

короне: преподаватели всегда обращают внимание на то, какое имя

школы значится на подобных документах. Право присваивать ученую

степень приводит к дополнительным тщательным проверкам извне

и излишнему консерватизму в самом учебном заведении, и все же

на смену обывательскому «и так сойдет» при выборе несертифици-

рованной программы приходит целеустремленное «мы должны поста-

раться». Кроме того, это помогает привлечь лучших преподавателей.

На первых модулях в Японии преподавали деканы двух известных

школ бизнеса, а в INSEAD — два бывших декана.

Вначале мы были серьезно обеспокоены вопросом: как сделать так,

чтобы программа оставалась приспособленной под практические нуж-

ды каждого менеджера, но при этом подтверждалось бы присвоение

степени магистра. Мы провели важную встречу по обсуждению этого

вопроса в Японии. Нас было пятеро. Мы встретились в ресторане, рас-

селись за столом так, чтобы видеть лица друг друга, и стали обсуж-

дать два основных вопроса: этот и когда состоится наша следующая

встреча. Как обычно бывает на судьбоносных мероприятиях вроде

нашего совещания, первый, острый, вопрос мы решили за несколько

минут, придя к замечательному решению, а вот обсуждение второго

затянулось на несколько часов.

* Одно вместо другого; то есть «смешение понятий, путаница; недоразумение»;

здесь: «услуга за услугу» (лат.). —. Примеч. ред.

380

Часть вторая. Менеджер развивающийся

Главным решением было учредить дипломную работу — что-то

вроде диссертации в миниатюре, время на ее выполнение отвели пос-

ле завершения всех прочих заданий программы. Таким способом мы

решили внести традиционный элемент, чтобы усилить эффект менее

традиционных частей программы (на рисунке 10.1 показано, что вся

деятельность заканчивается через шестнадцать месяцев, после чего

дается шесть месяцев на написание работы).

Выдача диплома магистра, что очень укрепило статус IMPM, про-

исходит после сдачи письменной дипломной работы — самого трудо-

емкого и самого персонального задания программы. Предполагается,

что участники выполняют ее самостоятельно, глубоко вникая в иссле-

дуемый вопрос.

Параллельно с пятым модулем мы проводим семинар по диплом-

ной работе, читаем лекции по методикам исследования, на основе

которых участники получают возможность обсудить свои предложе-

ния с сокурсниками и преподавателями. Затем каждому участнику

назначается куратор, следящий за написанием дипломной работы и

оценивающий ее.

В нормативной рекомендации по дипломной работе мы определяем

ее не как формальную диссертацию

и не как обычный реферат, а как

серьезное задание, предполагающее изучение соответствующей лите-

ратуры и сопровождающееся глубоким изучением вопроса. Ключевое

отличие от письменной работы по самоисследованию — научное обо-

снование, а не частное, глубоко личное мнение. Однако из рекомен-

дации участнику очевидно, что «это не просто научное требование, а

значимая часть программы для развития менеджера: сбор и анализ

большого объема информации. Опытный руководитель высшего ран-

га должен отличаться широтой взгляда и глубиной проникновения

в суть вопроса. Вы можете взять темой для работы то, что будет иметь

значение для вашей компании, или нет — это на ваш выбор... Но в

любом случае... это вклад в понимание определенной проблемы».

Напрашивается вопрос: «Какое отношение имеет такое научное

задание к прикладному менеджменту?» Ответ, продиктованный на-

шим опытом, таков: «Гораздо большее, чем можно себе представить».

Как правило, выполненная работа имеет огромное значение для того,

кто над ней трудился.

Отличный пример — дипломная работа по федерализму, выпол-

ненная Люком де Вевером из юридического ведомства Международной

федерации Обществ Красного Креста и Красного Полумесяца (цикл 1).

Перед ним стояла задача пересмотреть и написать заново устав об-

В Университете Макгилла предлагаются программы МВА с диссертацией и

без.

Официально, заканчивая программу IMPM, диссертацию писать не надо.

Глава 12. Воспитываем менеджеров, III. Учимся на рабочем месте

381

щества, поэтому он и выбрал такую тему. Перед окончанием рабо-

ты Люк написал своему куратору о том, какая «огромная проблема

стояла перед ним, в результате оказавшаяся крайне увлекательной».

Федерализм рассматривался с различных точек зрения: начиная от

документов федералистов США о разделении власти между государ-

ством и штатами, и заканчивая распространенной в бизнесе струк-

турой компаний с несколькими подразделениями. Детально проана-

лизирована и обильно цитируется статья Чарлза Хэнди (см.: [Handy

1992]).

По словам Люка, дипломная работа послужила основанием

для выводов, которые он представил комитету, занимающемуся во-

просом пересмотра устава.

Я перечислю еще несколько тем наших дипломных работ, все они

сильно отличаются друг от друга. Действительно, перечисление тем,

выбранных только на одном цикле, дает любопытную картину того,

что интересует менеджеров в конкретный момент времени (собствен-

но говоря, я предлагаю этот список аспирантам для их диссертаций).

В выборе тем и в их диапазоне мы наблюдаем, как и во всех остальных

аспектах программы IMPM, сочетание двух концепций: необходимо-

сти образования и эрудиции и значения практической деятельности.

• «Взгляд на тоннель под Ла-Маншем», Алан Уилан (ВТ, цикл 1):

речь вовсе не о зрелище тоннеля под Ла-Маншем, а об узости, за-

шоренности взгляда маркетинговых каналов.

• «Роль японских технологий на финансовых рынках стран с разви-

вающейся экономикой», Бундзи Мидзуно (Matsushita, цикл 3).

• «Сотрудничество в банковской сфере в Канаде: от вынужден-

ных компаньонов к стратегическому партнерству», Шэри Остин

(Королевский банк Канады, цикл 4).

Временной формат программы IMPM — шестнадцать месяцев раз-

личных занятий и шесть месяцев на написание выпускной работы —

совсем неожиданно позволил нам сделать еще одно нововведение:

получение степени необязательно. Участники могут закончить обу-

чение после пятого модуля и получить сертификат о прослушанном

курсе (единственный юридический легальный документ, на котором

университет имеет право ставить свое имя), помимо него выдается

диплом школы INSEAD. Для участников всегда существует возмож-

ность позже вернуться к написанию дипломной работы, зарегистри-

ровавшись в Университете Макгилла или Ланкастерском университе-

те управления, где также присваивают ученую степень и назначают

куратора для написания работы.