Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

352

Часть вторая. Менеджер развивающийся

среде. В анкетах, которые заполняются в конце первого цикла, один

участник назвал двухнедельную учебу в Бангалорском институте

управления «полным погружением», а другой написал: «Это поч-

ти откровение, граничащее с потрясением... Бангалор изменил мой

взгляд на жизнь». Индия — действительно отличное от других место

и идеальный плацдарм для воспитания менеджеров в международной

среде — развивающаяся страна с неплохо поставленным образова-

нием; страна, где прекрасно владеют английским языком.

Лайман Портер и Лоуренс Маккиббин при оценке управленческо-

го образования призывают «обратить внимание на правительственные

отношения, тенденции в обществе, правовые нормы, международное

содействие, и среди прочих — на очевидность того, что эти факторы,

находящиеся „за рамками" организации, все больше и больше оказы-

вают влияние на происходящее внутри нее и влияют на эффективность

результатов» [Porter L., McKibbin 1988, p. 318]. Именно такова цель

третьего модуля программы IMPM, но с основным упором на воспита-

ние земного восприятия окружающего (см. следующую врезку).

Жизненная позиция Fujitsu

Аманэ Иноэ, Fujitsu, менеджер.

Из письменной работы по самоисследованию,

2000 г., модуль III, цикл 5

У японцев подчас вызывает замешательство выбор нужного слова:

«глобальный» [global] или «земной» [worldly], когда речь заходит

о противопоставлении с понятием «местный, локальный». Хотя

глобальный означает «всемирный — то, что охватывает или вклю-

чает весь мир», а говоря земной, мы часто имеем в виду «жизнен-

ный, имеющий богатый опыт и обладающий знаниями о людях

и жизни». Во время модуля в Макгилле мы учились на том, что,

специально ставя «неудобные» вопросы, старались подобрать чет-

кие определения новым понятиям. Это помогало нам выделять

главное и концентрироваться на ключевых для нашей компа-

нии проблемах. Однажды я попытался сформулировать вопрос,

имевший отношение к политике компании: «Fujitsu стремится

приобрести глобальный [global] статус компании — поставщика

решений». Но как Fujitsu может быть всемирным поставщиком

решений, если ее предложения строго привязаны к местным осо-

бенностям? Ведь предлагаемое Fujitsu в Европе всегда будет отли-

чаться от предложений, сделанных в Индии. Но когда скажешь,

что «Fujitsu стремится создать себе репутацию вполне жизненной

Глава 11. Воспитание менеджеров, II. Пять типов мышления

353

[worldly] компании, поставляющей решения», тогда все ее сотруд-

ники намного быстрее поймут, о чем, собственно, идет разговор.

Фактически слово «жизненный» как нельзя лучше подходит для

описания целей нашей компании, так как оно подразумевает на-

личие у нее богатого опыта, в то время как «глобальный», да и

«мировой» [worldwide] тоже, необязательно указывает на необхо-

димую квалификацию или знание, обеспечивающие Fujitsu ее ре-

путацию. Самим сотрудникам проще отождествлять себя с обра-

зом, связанным с понятием «земной, жизненный».

На фоне развивающегося общества, в особенности такого как в

Индии, мы стараемся объединять различные внешние факторы в ком-

плексное понимание мира, выходящее за рамки представлений, вос-

питанных на одной культуре. По утрам у нас упражнения йоги (фа-

культативно), по вечерам мы ходим в театры, на концерты и танцы.

Благодаря таким занятиям чужой мир сразу оживает для иностран-

цев,

в особенности с помощью коллег-индусов. Живое освоение окру-

жающего пространства совсем не похоже на абстрактное изучение

страны — ее экономики, политики и социальных черт — по учеб-

никам и лекциям, у нас менеджеры выходят на улицу и чувствуют

разность культур на каждом шагу. «Да как вы можете ездить при

таком движении?» — поинтересовался один из участников-американ-

цев у директора модуля по дороге из аэропорта, на что тот ответил:

«Я просто вливаюсь в поток». Вот когда приобретается жизненный

опыт! На улицах Бангалора существует свой порядок, но, чтобы по-

нять это, надо влиться в поток. Модуль начинается со знакомства с

различными сторонами жизни Индии, диапазон большой — от посе-

щения продуктового базара до центра разработки информационных

технологий. Эти два места отделены друг от друга не парой километ-

ров,

но несколькими веками истории, что действительно может вверг-

нуть человека в шоковое состояние. Но после того как участников

просят исследовать подобный феномен с точки зрения иностранца, до

них доходит нечто еще более их поражающее: подобные путешествия

можно совершать, не покидая пределы, скажем, Нью-Йорка.

Сутью модуля мы считаем изучение политической, социальной и

экономической сторон жизни как в развивающихся, так и в развитых

странах. К примеру, политический контекст можно рассматривать

с точки зрения контролирующей функции государства и с позиции

конфликтных ситуаций (урегулирование, приватизация, власть). При

исследовании социального фактора обращается внимание и на его

культурный аспект, и на коллективный, то есть имеющий отношение

354

Часть вторая. Менеджер развивающийся

к сообществам и объединениям не полностью частным и не публич-

ным (к примеру, кооперативы и неправительственные институты),

В экономической сфере рассматриваются конкуренция и потребление;

здесь и наступает черед «глобального» в виде финансовых рынков, ре-

акции потребителей и анализа производства

Как показано на рисунке 11.4, между собственным миром и мирон

других людей пролегает граница, разделяющая организации и ее кон»

текстную среду. Это одна из основных тем нашего модуля — «управ-

ление на стыке», когда человек находится в той или иной погранич-

ной ситуации. Рей Рафаэль писал в книге «Edges» («Границы»), чт^

биологи обнаружили: самое интересное всегда происходит именно

зоне перехода, например между сушей и морем, где «живые организ-

мы попадают в такие условия, когда они вынуждены активизировать*

ся,

и в результате появляется масса других разновидностей». Бывав

и более напряженная ситуация: «флора лугов», к примеру, «по мер

приближения к лесу, сталкивается с менее благоприятными для себ

обстоятельствами»: другая почва, меньше солнечного света, борьба з

выживание с более сильными видами — кустарниками и деревьями»*

«Короче говоря, на границах жизнь может процветать, но в то же врс

мя каждому виду предстоит борьба и каждый сам за себя» [Raphae

1986,

р. 5-6]. Не то же ли самое случается с менеджерами, кощ

рым приходится работать «на стыке чего-либо»? Безусловно, это —

исполнительный директор, и менеджер по продажам, и все те, клз|

является связующим звеном между своими отделами и остальньц

миром. В такой роли менеджер больше похож на связиста, а не упра*

ляющего, он убеждает, а не контролирует, решает, а не действуем

И в этом случае занятия третьего модуля обращены к родственный

компетенциям — общению, ведению переговоров, работе с акцион*

рами, управлению в среде с разными культурными уровнями.

Если Ланкастер учит заглядывать вовнутрь себя и другого челе?

века, а Макгилл — оглядываться вокруг, Бангалор учит выглядЫ

вать наружу и оглядываться вокруг, чтобы лучше видеть, что внутрЯ

В некотором смысле в ходе этого модуля мы соединяем процес

внутреннего осмысления с методом внешнего анализа. Можно скй

зать,

что «жизненный опыт» с помощью рефлексии и анализа упор-.

дочивает окружающую среду.

Вам может показаться, что некоторые темы повторяются, но заострение вни

мания на одном и том же материале на каждом модуле отражает другой тИ

мышления. К примеру, маркетинг и финансы рассматриваются на вторе

модуле, но с точки зрения анализа и применения аналитических методи.,

а также на третьем модуле — с точки зрения понимания поведения потреб!

телей или финансовых рынков в различных контекстах.

Глава 11. Воспитание менеджеров, II. Пять типов мышления

355

Модуль IV.

Управление отношениями —

коллективистское мышление

Японское слово Ьа используют при описании общего контекста для

развивающихся отношений и поддержания взаимодействий людей,

что особенно способствует созданию знаний [Nonaka, Konno 1998]. Это

стало основной темой четвертого модуля: мы рассматриваем пробле-

му Ьа на лекциях, снабжаем участников нужной литературой, у нас

проходит множество обсуждений; термин Ьа уже входит в обиход и

используется во многих исследовательских работах наших выпускни-

ков (часть их выполнялась специально для программы IMPM).

Модуль сильно отличается от предыдущих не только содержанием,

но настроением и общим тонусом. Он очень точно выражает японский

взгляд на мир. Мы уже писали, что Япония не принимает «глобально-

го»,

то есть универсального, общепринятого, взгляда на менеджмент.

В то время как Индия осваивает другие культуры и открывающиеся

новые возможности, в Японии доминирует принципиально иное вос-

приятие остального мира и, в частности, чужого стиля управления.

Мы могли это наблюдать не только у преподавателей. Сила воздействия

четвертого модуля заложена в том, что японский мир открывался нам

изнутри благодаря тем, кто всегда был рядом в аудитории, — японским

участникам программы, живущим и работающим в своей среде. Во

время «полевых исследований», понаблюдав за сотрудниками Fujitsu,

особенно за менеджерами, сидящими вместе в одном помещении, ка-

надский банкир пришел в ужас от того, что босс может постоянно за

всеми наблюдать. Но один коллега-японец возразил ему: «Он здесь не

в качестве надзирателя, а для того чтобы помочь!»

Хиро Итами, директор модуля в первом и втором циклах, сфор-

мулировал его основное положение: «Менеджмент нужен не для конт-

роля над людьми, а для организации сотрудничества между ними»,

то есть модуль IV посвящен целиком «управлению человеческими от-

ношениями». Когда в аудитории заходила речь о любимой теме биз-

нес-сообщества — стоимости акций, Итами любил повторять, говоря

как бы от лица всего японского бизнеса: «А давайте отправимся на

Рынок труда и наймем на работу акционеров!» Несколько лет мне

приходилось уговаривать его включить тему лидерства. Я не уставал

Повторять, что нам нужно обратить серьезное внимание на эту пробле-

му, а модуль IV идеально подходит для этого. Затем я сменил предмет

нытья и заговорил о стилях управления. «О, это можно», — быстро

отреагировал Итами и пояснил, что «лидерство» как таковое — за-

падный подход к менеджменту!

Часть вторая. Менеджер развивающийся

Кадз Мисина, позже принявший на себя обязанности директора

модуля, действовал точно так же. Он следовал японскому стилю —

«лидерство на заднем плане». Как остроумно заметил один из участ-

ников, менеджер становится «„обслуживателем" Ьа»!

Разгадкой японского стиля управления может стать так называемое

«скрытое знание», еще одно понятие, повлиявшее на содержание наше-

го модуля. Смысл его в осознании того, что реально мы используем на-

много больше знаний, чем можем формулировать вербально. Икудзиро

Нонака, декан Академии управления в Японии, ведет одну из тем по

управлению знаниями в этом модуле (см.: [Nonaka, Takeuchi 1995]).

Все это включено в программу модуля, а также впитывается слу-

шателями через окружающую их действительность. «Дышим мест-

ным воздухом» — так говорит Итами. Сюда входит посещение многих

мест в Японии: огромного рыбного рынка в Токио, офисов Fujitsu,

площадок, где проходит реконструкция после землетрясения в Кобе;

и обязательно, чтобы понять истоки такого коллективизма, участни-

ков модуля приводят в обычную начальную школу. Особой популяр-

ностью пользуются семинары, на которых сотрудники Fujitsu расска-

зывают, как менеджеры компании занимаются постоянным самоусо-

вершенствованием (кайдзен). Теперь, благодаря компании LG, часть

модуля проводится в Корее, стране не менее уникальной.

Схему (карту) модуля (рисунок 11.5, сравните с более линейным

построением модуля II) составил Кэнтаро Нобэока, помогавший дирек-

тору модуля третьего цикла. Он разложил содержание по координатам:

1) природа сотрудничества, включающая следующие характеристики:

имплицитную / социальную / неофициальную (имеются в виду невыра-

женные, неявные отношения) и эксплицитную / рациональную / офи-

циальную; 2) диапазон сотрудничества: личностный, внутриоргани-

зационный, межорганизационный, государственный / общественный

уровни. По этой схеме у нас и проводятся семинары четвертого моду-

ля,

например: по природе человека (имплицитная и индивидуальная

координаты, см. в девятой главе врезку «По единому шаблону или из

множества образов?» — описание занятия с Басу по моделям чело-

веческого поведения), по объединениям и совместным предприятиям

(координаты — эксплицитная и внутриорганизационная), а также по

сотрудничеству между правительством и бизнесом (эксплицитная ко-

ордината и координата государственного уровня).

В этом модуле занятия по обмену умением и опытом включают в

себя семинары, посвященные следующим темам: слаженная работа

в команде, создание корпоративной культуры, наставничество и уче-

ничество, искусство невербального общения; кроме того, мы расска-

зываем менеджерам о разнообразных профессиональных приемах я

навыках, обладать которыми необходимо при ведении совместной ра-

боты. В конце модуля проводится длительное занятие, на полдня, где

Глава 11. Воспитание менеджеров, II. Пять типов мышления

357

Имплицитная/

социальная/

неофициальная

ПРИРОДА

СОТРУДНИЧЕСТВА

Эксплицитная/

рациональная/

официальная

с;

"х

i_ о.

аз

X °

L. >>

а о 2

ft*

8°

ДИАПАЗОН СОТРУДНИЧЕСТВА

Рисунок 11.5.

Карта коллективистского модуля

(модификация схемы Кэнтаро Нобэоки)

бразды правления полностью передаются в руки слушателей. Мы вмес-

те обсуждаем изученное за две недели, структурируем весь материал

и подытоживаем его с точки зрения «Как мотивировать сотрудников

низшего звена на производстве?». На следующий день группа первого

цикла, представляя преподавателю заключение по этому вопросу, со-

проводила презентацию гимном: «Повсюду в мире... есть свой „Ьа"!»

358

Часть вторая. Менеджер развивающийся

Модуль V.

Управление переменами —

действенное мышление

После третьего модуля в Индии и четвертого в Японии группа возвра-

щается к более традиционному стилю менеджмента, по крайней мере

в европейском и американском понимании. Управление переменами

соотносится со складом ума, ориентированным на действие (первое

название было каталитический — «приводящий к изменениям»);

это тема, которой мы занимаемся в школе INSEAD в Фонтенбло, во

Франции.

INSEAD специализируется на преподавании перемен, в ней море

профессионалов по этой дисциплине, так что с преподавательским

составом у нас проблем не было» Сложнее другое: суметь абстрагиро-

ваться от теории (чем, собственно, мы занимались и на предыдущих

модулях) — а эта задача лежит уже за пределами понятия «хоро-

шее преподавание», уместнее было бы говорить об активном обуче-

нии. Важно не только описать перемены, рассмотреть и обсудить их.

Учащиеся должны не только обмениваться собственным опытом, но,

под влиянием усвоенного и осмысленного, научиться становиться

другими согласно заявленной теме модуля и его содержанию. Вт

почему мы отказались от первоначального названия модуля «ката-

литический» — катализатор влияет на реагенты, но сам при это»

не меняется. Миру нужны менеджеры, способные переменить другое

и других, но в первую очередь они должны уметь меняться сами.

Перемена названия отразилась на расписании модуля, поэтому ная

вместе с преподавателями пришлось его переработать.

Модуль совершенствовался в двух направлениях: в структурном в

практическом. По формату он больше похож на циклы, или, скорее;

блоки: как показано на рисунке 11.6, внимание участников пооче-

редно концентрируется на одном из аспектов изменений. На перво!

лекции перед нами стоит задача разрушить стандартное отношение

к переменам (например, перемены — это всегда хорошо, консерва-

тизм — это плохо). После следуют три блока.

Первый цикл посвящен масштабным переменам, обычно значи-

тельным и скачкообразным, которые инициируются сверху вниз *

приводятся в действие руководителем; как правило, они бывают под-

черкнуто стратегическими. Мы демонстрируем реальные ситуации *

примеры, чтобы показать, насколько успешно проходят такие пер

мены в разных организациях.

Следующий цикл имеет отношение к микроизменениям, исходе

щим в основном от менеджеров среднего звена, коими и являютс*

Viaea 11. Воспитание менеджеров, II. Пять типов мышления

359

ДУХ ПЕРЕМЕН

Изменения в организации:

• Содержание

Процессы

(Проекты и практика)

Изменения личностные

Рисунок

,§.

Схема действенного модуля

большинство участников. Для таких изменений исключительно сущест-

венно правильное начало проекта и умелое управление им, это даже бо-

лее-

важно, чем для полной реструктуризации и общей стратегической

установки — процессов, характерных для масштабных перемен.

В третьем цикле мы исследуем тему личных изменений и предо-

ставляем участникам возможность сконцентрироваться на таких мо-

ментах, как собственный стиль работы во внедрении перемен и выяв-

ление своих ошибок в процессе этого. Очевидно, что для менеджеров

третий цикл самый интересный и значимый, так как он включает еще

и разработку персональных планов решения задач на будущее. (Также

проводятся несколько занятий по теме социальных преобразований.)

Практический аспект мы вводим в модуль самым разным образом.

Конечно, мы совмещаем семинары, на которых участники делятся опы-

том, с необходимыми теоретическими выкладками. Производственная

практика также занимает особое место. Как можно было ожидать, не-

сколько лет сотрудничества с коллегами из Lufthansa и EDF прино-

сят немалые результаты; практика в этих компаниях, когда учащиеся

оценивают политику перемен, открывает им много нового. К примеру,

ваши практиканты заметили, что в одном подразделении страсть к

безотлагательным, срочным изменениям бытует именно среди работ-

Ников низшего звена. Настоящим откровением оказалась практика в

Красном Кресте, учащиеся работали в местах по ликвидации послед-

ний катастроф, они были в лагере беженцев в Танзании и в Косово

(организовано по желанию самих менеджеров до начала модуля).

360 Часть вторая. Менеджер развивающий^:

Значительная часть модуля посвящена презентациям разных

на-

чинаний

—

проектов преобразований

конкретных компаниях,

гдр

работают наши менеджеры. Каждый участник готовит такой проект

в течение всей программы (подробнее

об

этом далее). Пожалуй,

эти

презентации можно назвать, если хотите, инсценированными иссле-

дованиями,

которых менеджеры выступают

как

протагонисты

стремящиеся изменить что-то

своих компаниях.

Из дополнительных занятий

пятом модуле назову посещение

Лувра

лекцией

роли технических приемов

развитии живопис

ных жанров. Надо упомянуть также

об уже

вошедших

привычку

физических упражнениях. Участники выполняют

их

прямо

ауди-

тории

специальные короткие перерывы между занятиями.

(На

про-

тяжении нескольких

лет

сотрудники

студенты школы занимались

этим

за ее

пределами

специальном тренировочном центре; теперь

тренер впервые вступил

на

территорию INSEAD!)

Это очень хитрый модуль,

как и

второй, причем

по той же

при-

чине: было

бы

слишком просто учить тому,

что

преподаватели знаю#

лучше всего,

они

могли

бы

рассказать слушателям,

что

такое

пе

ремены,

закрепить теорию примерами

упражнениями.

Но мы я

здесь вышли

за

границы традиционного подхода, причем

на

пятое

модуле

мы уже

смогли использовать опыт, наработанный

за

шест»

надцать месяцев программы.

Он

принес свои плоды:

мы

добилис*

намного большего,

чем

сделали

на

других модулях, смогли проявитв

и «вызвать

жизни»

все

типы мышлений наших менеджеров.

Подведем краткий итог пяти модулей программы

таблице

11.1;'

Таблица

11.1.

Аспекты модулей

Модуль

III

Тип мышления

Рефлексивный

Аналитический

Земной

Коллективистский

Действенный

Предмет

Личность

Организация

Контекстная

среда

Отношения

Перемены

Школа

Ланкастер

(Англия)

Макгилл (Канада)

Бангалор (Индия)

Япония

Корея

INSEAD (Франция)

Управление

Своей личностью

В центре

На стыке

Коллективом людей

Всестороннее

Протагонист (от греч. protos — первый и agonistes — участвующий в сост»

зании) — здесь: главное действующее лицо. — Примеч. ред.

ГЛАВА 12

Воспитываем менеджеров, III

Учимся на рабочем месте

Опыт — это не то, что с вами происходит,

а что вы извлекаете из того, что с вами происходит.

Олдос Хаксли

надеюсь, в предыдущей главе мне удалось показать, что в аудито-

рии во время занятий можно сделать немало. Но основная фило-

софия программы IMPM — особенно представление о процессе позна-

ния, соединенного с опытом, — означает, что многое из пройденного

должно усвоиться по возвращении в компанию, при непосредственном

применении знаний, полученных в аудитории. Именно в работе участ-

ники программы проявляют истинный профессионализм, и, хотя у

них совсем мало свободного времени и их постоянно отвлекают, рабо-

чий процесс обязательно после пройденного цикла должен находить-

ся иод контролем. В связи с этим, согласно нашему кредо не просто

исполнять служебные обязанности, а использовать работу для про-

должения учебы, постоянно изыскиваются возможности, как дальше

максимально поддерживать менеджеров. Мы организовываем встречи

и занятия между модулями, чтобы осмыслить и обсудить достигнутое

На работе. Нелегкая задача, конечно, но мы уже весьма преуспели в

е решении.

Если вновь вернуться к рисунку 10.1, то можно увидеть, что пос-

е каждого модуля участники пишут письменные самоисследования,

Де излагают свои соображения по пройденным темам. Также между

Первым и вторым модулем они занимаются самообразованием; меж-

Д~У

вторым и четвертым — происходит обмен менеджерами; в ходе всей

Программы менеджеры постоянно разрабатывают всяческие проекты,

361