Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

342

Часть вторая. Менеджер развивающийся

• Другая тема касалась контроля в «адхократических организа-

циях»* — как он осуществляется в таких структурных типах,

в отличие от более традиционных. Участники были рассаже-

ны за столы по своим фирмам. Мы попросили их определить,

с учетом информации, услышанной ими на утреннем семина-

ре,

к какому организационному типу относятся их компании.

Поскольку утром обсуждалось четыре типа, то и аудиторию

мы поделили на четыре части, теперь распределив участников

по группам, соотносящимся с определенным типом организа-

ции. Менеджеры обсудили, как их система контроля зависит

от вида компании. Затем они представили заключения с при-

мерами из личного опыта, на основании чего стало очевидно,

что системы контроля в различных организационных структу-

рах сильно отличаются.

• Менеджер из канадской компании задал вопрос, как сделать

так, чтобы принцип кайдзен, постоянное совершенствование,

мог бы стать по-настоящему регулярным, а не спонтанным. Мы

адресовали вопрос участнику из Fujitsu, компании, имеющей

огромный опыт в данном вопросе. После многочисленных об-

суждений и замечаний был сделан вывод, что рассматривать

это как функциональную методику, обсуждаемую на учебных

семинарах, и внедрять это в общую философию работы компа-

нии — две разные вещи.

Я рассказал вам только об одном, но очень плодотворном дне,

за который мы многому научились, переходя от опыта к выводам.

А понадобилось всего три составляющих: 1) хороший исходный

материал — я имею в виду опытных участников и соответству-

ющую концепцию; 2) культура общения, когда приветствуется

осмысление опыта; 3) пара несложных идей, чтобы организовать

обсуждение.

«Полевые исследования»

В каждом модуле у нас есть полевые исследования — учебно-произ-

водственная практика, но очень специфическая: участники посещают

местные представительства и филиалы тех компаний, где работают их

коллеги по обучению. Причем проходят эти посещения не в виде экс-

курсий, а в активной форме, с целью исследовать какой-нибудь вопрос,

* Адхократия (от лат. ad hoc «для этого», «применительно к этому») — как

понятие появилось в конце 1960-х годов; как явление возникло в противо-

вес бюрократии. Обозначает, как правило, временную структуру, проект-

ную,

рабочую, экспертную группу. Об адхократических организациях см.:

[Mintzberg 1983 b]. — Примеч. ред.

Глава 11. Воспитание менеджеров, II. Пять типов мышления

343

имеющий отношение к теме модуля, например, «культурный аудит»

в ВТ на первом или анализ перемен в Lufthansa на пятом модуле.

За исключением первого модуля, ответственность за организацию

практики несут учащиеся — сотрудники этих компаний (хотя сами

они не сопровождают своих коллег, а проходят практику в другом

месте); участники определяют тему с учетом направленности модуля,

делят класс на группы, примерно по пять человек, и направляют их

в различные отделы компании для работы (самое правильное, когда

и «наверх» и «вниз», то есть на разные уровни — от высшего руко-

водства до производственного отдела), организуют само исследование

и дают необходимые рекомендации практикантам.

Группы работают в течение одного дня. На следующий день те,

кто посетил компанию, собираются и сводят вместе полученные дан-

ные,

а после обеда проводят презентацию в аудитории, выводы обсуж-

даются, а представители компании вносят свои замечания.

Такие презентации лучше всего проходят экспромтом, без особой

подготовки. Нам прежде всего нужны выводы менеджеров, а не дока-

зательства их умения работать в программе «Power Point». Нам необ-

ходима интересная информация, дающая стимул к плодотворной дис-

куссии. Причем главное на наших презентациях — глубокий анализ

и описание ситуации, а не рекомендации к дальнейшим действиям.

Практическая работа для нас — скорее вдумчивое и содержатель-

ное исследование, принципиально отличающееся от занятий по кон-

салтингу. Выводы участников помогают связать воедино отдельные

темы, изучаемые в течение модуля. К тому же не часто доводится

слышать профессиональное мнение о работе собственной компании от

человека, которому доверяешь. Причем без всяких обид, без обмана и

надувания щек. Какому менеджеру этого не хочется?

В восьмой главе я рассказывал вам о том сильном впечатлении,

что произвели на меня великолепные результаты однодневных посе-

щений компаний в ходе краткосрочных курсов Сумантры Гхошала в

INSEAD. Вот откуда мы черпали вдохновение, и вновь я повторяю,

какая это замечательная идея! Представители компании очень ценят

наблюдательность и полезные комментарии коллег по обучению, а

сами сотрудники признают, что многое для себя уточнили и поняли,

просто общаясь с практикантами и давая ответы на поставленные

ими вопросы. «Действительно, почему мы не задаем друг другу эле-

ментарных вопросов?» — заметил один из менеджеров Matsushita.

Может показаться, что «полевые исследования» напоминают раз-

бор учебных примеров в классе, но эти подходы принципиально от-

личаются друг от друга: опыт наших учащихся — настоящий, на-

глядный, прочувствованный не на словах, а на деле. Участники, уже

что-то знающие о компании до ее посещения от коллег, причем от

344

Часть вторая. Менеджер развивающийся

тех, которые лично прожили эти «кейсы», конечно, являются прак-

тикантами совсем другого уровня. Мне вспоминается наш ученик —

менеджер из ВТ, посетивший центр обработки заказов в Королевском

банке Канады. Он потом рассказал, что в его собственные обязанности

входила организация таких же центров для клиентов ВТ, но ему не

приходилось видеть центр, где так много внимания уделялось бы че-

ловеческому фактору, а не технологиям. Он находился под сильным

впечатлением! А сидящий в аудитории менеджер Королевского банка

просто сиял от удовольствия! Повторяю то, что достойно повторения,

еще раз скажу, что опытные профессиональные менеджеры могут

многому научиться друг у друга.

Подведем итоги

Сложим вместе все компоненты, подробно мною изложенные, и

получим полную картину того, чем мы занимаемся на наших моду-

лях — начиная с обзорных лекций до тематических семинаров, обсуж-

дений, дискуссий и конференций, до визитов в компании («полевые

исследования») и так далее, причем все этапы тесно сцеплены один

с другим. Но именно поэтому нам удается поддерживать интерес в

наших участниках.

Билл Ван Баскирк, преподаватель-теоретик творческого менедж-

мента (см., например: [Van Buskirk 1996]), посетив занятия IMPM, от-

метил высокую степень «самоорганизованности» менеджеров. Я уже

говорил, что считаю наличие такого качества одним из критериев

успеха программы: студенты, если несут свою долю ответственности

за обучение, становятся партнерами и со-участниками процесса. У нас

есть достойные примеры этого: слушатели одного из циклов, сами

придумавшие проводить утренние осмысления, и участники другого

цикла, выступившие с инициативой встретиться заранее с преподава-

телями модуля и наметить план работы.

Позвольте мне теперь перейти к рассказу о специфике модулей.

Их разработка была нелегкой задачей, точнее — пятью задачами. Но

именно это и привлекает в нашу программу квалифицированных и

заинтересованных преподавателей. Как учесть все вышеописанное

и разработать план двухнедельной работы над тем, что мы называем

«типом мышления», над тем, чему раньше никогда не уделялось вни-

мания? Как сделать, чтобы модуль имел неповторимый стиль, но впи-

сывался в рамки единой программы?

Ричард Румелт из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе

однажды остроумно заметил, что, если у двух преподавателей одина-

ковые идеи, то один из них лишний. Мы с такой проблемой не стал-

кивались! Каждый участвующий в программе привносил собственные,

уникальные мысли. И продолжает вносить. Таким образом все, о чем

Глава 11. Воспитание менеджеров, II. Пять типов мышления

345

я сейчас буду говорить, возможно, уже не та самая методика, которой

мы пользуемся в настоящий момент, — постоянно что-то меняется,

что-то совершенствуется даже в то время, пока я пишу эти строки. Но

в этом сама суть нашей деятельности — идти вперед своей дорогой

Модуль I.

Управление собственной личностью —

рефлексивное мышление

Программа IMPM начинается в Ланкастерском университете, который

и задает общий тон. Основная задача первого модуля — осмысление

личности: надо разобраться, что это такое, научиться этому и при-

нять.

Есть старое китайское высказывание, приписываемое Лао-цзы:

«Знание других говорит об уме, знание себя — об истинной мудро-

сти».

Наша цель — помочь менеджерам ее обрести.

Конечно, модуль по выработке способности к рефлексии значи-

тельно отличается от тягот ежедневных хлопот на работе, но мало

чем — от стандартного курса обучения. Хотя то, что мы делаем, как

мы это делаем и в каком объеме, — не так прозаично. Ведь нам пред-

стоят две недели плодотворных занятий, так или иначе связанных

с осмыслением. На рисунке 11.2 вы видите общую концепцию, или

«карту», этого модуля.

Цель модуля — развить личностную рефлексию, для этого мы

учим участников концентрировать внимание на самих себе, на своей

работе и на своем мире, чтобы сами менеджеры могли оценить, как

они мыслят, действуют и управляют; как они справляются с трудно-

стями работы. Мы хотим, чтобы они, опираясь на собственный опыт,

стали более проницательными, не повторяли собственных ошибок,

привыкли относиться ко всему более «критически» в конструктивном

смысле этого слова. Джонатан Гослинг, который вел этот модуль на

первых двух циклах, использовал такую метафору: осмысление мож-

но сравнить с чисткой лука. Каждый раз, слой за слоем, долька за

долькой, ты раскрываешь более глубинный уровень:

• общество (история, экономика, этика, духовное начало);

• организация (культура, структура, знание);

• отношения (с отдельными людьми, с коллективами);

Как директор программы, должен заметить, что я присутствовал на первых

двадцати двух модулях IMPM, то есть в течение первых четырех циклов,

плюс два модуля пятого. С тех пор я регулярно преподавал на трех модулях

и принимал активное участие в проведении второго модуля в Макгилле, где

был помощником директора восьмого цикла в 2003 году.

346

Часть вторая. Менеджер развивающийся

Духовное

Культурное

Личность

«я» менеджера)

Практическое

Рисунок 11.2.

Карта рефлексивного модуля

Историческое

• работа (управление, самоорганизация, организация времени);

• собственная личность (опыт, манеры).

Первые три слоя как бы проецируются на три следующих модуля

программы, что указывает на значимость первого — он выполняет

роль увертюры. Прежде всего, им мы запускаем программу, можно

сказать, спускаем судно на воду; во-вторых, в нем представлены все

элементы IMPM; в-третьих, на этом модуле закладывается фундамент

всего цикла: крепкий сплоченный коллектив людей, готовых к сов-

местному обучению. При этом участники не стремятся нивелировать

национальные и культурные особенности, наоборот, они даже уси-

ливаются, ведь мы учим менеджеров использовать их при познания

мира и при восприятии себя в нем. Одна участница заявила, что она

осознала себя как американку только здесь, в Северной Англии!

Среди значений латинского reflecto есть «перевертывать, перево-

рачивать», это предполагает и «вывернуть наизнанку», чтобы взгля-

нуть на знакомое с другой стороны или изнутри. Именно этим мы

занимаемся;

Глава 11. Воспитание менеджеров, II. Пять типов мышления

347

Подробное описание того, что происходит на первом и последу-

ющих модулях, вы найдете в нашем справочном издании (и на ин-

тернет-сайте www.impm.org), поэтому здесь я кратко рассказываю о

главном. Как показано на рисунке 11.2, четыре содержательных на-

чала — духовное, историческое, культурное и практическое (или эко-

номическое) проходят через все учебные занятия модуля и соединяют

их собою. Потому мы и можем проводить обучение по управлению

работой и управлению мыслями, по развивающимся организациям и

восприятию исследований, по этике и роли религии, говорить о зна-

чимости работы и познании себя в ней. Весь этот спектр тем присут-

ствует на наших семинарах-обсуждениях. Предмет модуля, как мы

его себе представляем, — осознание окружающей среды, в том числе

работы и культурных ценностей, и определение того, насколько это

все формирует человека как личность.

Учебные занятия тесно переплетаются с занятиями по приобрете-

нию определенных жизненных навыков и знаний — это, прежде все-

го,

обычные физические упражнения на свежем воздухе, замечательно

раскрепощающие людей; затем — театрализованные действа, помо-

гающие понять природу спонтанных отношений; семинар по истории

религий, когда участники совершают «паломничества» в языческие

места, в буддийский храм и христианскую церковь (см.: [Roberts

1999]);

путешествие в «историю», на хлопкопрядильную фабрику с

последующим обсуждением «новой экономики». И, конечно, «куль-

турный аудит», представленный на наших занятиях менеджерами из

британских компаний.

Поражает воображение численность участников, признавших-

ся нам, что этот модуль кардинально изменил их жизнь. Вначале я

был удивлен таким результатом, хотя на самом деле здесь нет ничего

необычного. Менеджеры постоянно находятся в состоянии сильного

эмоционального напряжения. В ежедневной гонке у них почти нет

пауз,

даже в так называемое свободное время. И вдруг они попадают

в непринужденную атмосферу, ощущают сладкий вкус свободы, их

захлестывают непривычные эмоции — естественно, что результаты

потрясающие. К концу второго цикла один из участников решил опро-

сить своих коллег, изменила ли программа IMPM их жизнь. Все, за

исключением одного, ответили «да» (последний просто был еще не уве-

рен!),

причем большинство отметили именно модуль в Ланкастере.

Мы очень нервничали, когда впервые проводили этот модуль, не

только потому что это была новая программа, а потому что она — пер-

вая.

Ни у кого и никогда не было прецедента приучения менеджеров

к рефлексии в течение двух недель. Теперь, имея позади годы опыта,

мы можем только посмеиваться над своими волнениями. Современный

менеджер, откровенно говоря, большую часть времени тратит не на

348

Часть вторая. Менеджер развивающийся

размышление и осмысление. Поэтому, начав именно с этого процесса,

программа IMPM определяет общую атмосферу и тенденцию к воспи-

танию думающих, уравновешенных и умных менеджеров.

Модуль II.

Управление организацией —

аналитическое мышление

От осмысления в Ланкастере мы переходим к анализу в Университете

Макгилла. Какая перемена в умонастроении! Уверяю вас, Макгилл —

колыбель моих раздумий о том, каким образом можно обучать анали-

тическому подходу. Несметное количество часов потрачено на это.

Очевидный ответ был бы слишком простым. В школах бизнеса

мы специализируемся на преподавании анализа; на работе участники

программы оттачивают профессионализм на его применении. То есть

на модуле можно было бы просто обучить паре технических приемов и

этим ограничиться. Так мы бы «охватили» тему. Но нам необходимо

было сделать большее, к примеру, подвергнуть сам анализ сомнению,

как он подвергает сомнению все остальное. Это стало нашим долгом

в Макгилле: научить рыбок — и преподавателей и менеджеров — це-

нить воду, да и сушу заодно. А это значит взглянуть на анализ со

стороны, чтобы лучше понять и прочувствовать его. В то же время

нам самим нужно было залезть в шкуру учащегося с аналитическим

складом ума, чтобы понять, кто он такой — человек анализирующий,

что он делает? как и зачем? и что в итоге получает?

В разработке модуля ключевым моментом было выстраивание его

конструкции. Действительно, мы наблюдаем, как общая идея выбора

и использование структуры становится сущностью самого анализа.

На рисунке 11.3 показана схема, или «карта», этого модуля, очень

похожая на общую модель, знакомую нам по рисунку 11.1, но с пря-

мыми линиями, что соответствует природе аналитического подхода:

структурированному расчленению целого на составляющие.

Модуль состоит из трех частей, первая, открывающая, так и на-

зывается: каркас, вторая — функциональные системы, где рассмат-

риваются отдельные бизнес-функции; а третья называется слияние, в

которой первая и вторая части соединяются в неразрывное.

С самого начала мы хотим представить аналитический метод с раз-

ных точек зрения, например, проводим семинар с известным филосо-

фом и обсуждаем роль анализа в науке [Bunge 1998], или встречу с

исследователем на тему, какое место отводит бизнес анализу [Langley

1995];

на другом семинаре сравниваются аналитический, артистиче-

ский и ремесленный подходы к разработке стратегии.

Глава 11. Воспитание менеджеров, II. Пять типов мышления

349

Каркас Функциональные системы

Слияние

Самостоя-

тельное

обучение

•

Анализ

с разных

точек

зрения

Новейшие

данные

(«последние

новости»)

Конференции

if~vn:i#.*-v'j

Рисунок 11.3.

Карта аналитического модуля

Установив общий каркас, переходим к несущим балкам — функ-

циональным системам, а именно: узнаем, как обычно применяют уме-

ние анализировать в таких бизнес-функциях, как маркетинг, финан-

сы,

бухучет и информационные технологии. Мы уже говорили (см.

врезку «Свободные и открытые конференции ШРМ»), что изучению

каждой функции отводится один день, разделенный на два этапа.

С утра мы представляем «последние новости» из той сферы бизнеса,

которую изучаем (иногда факультативно), темы могут быть разные,

например, опционы в финансах. Довольно успешно мы привлекаем к

этому младших преподавателей, чей недостаток опыта работы с груп-

пами менеджеров компенсируется владением свежей информацией и

знаниями. Иногда лекции читают выпускники наших программ, на-

пример, один банкир вел у нас факультатив по опционам. После обеда

проводятся конференции, где каждый может задать интересующий

его вопрос по бизнес-функциям; по мере необходимости к обсужде-

нию мы можем подключать дискуссии и обмен опытом (например, по

вопросу из маркетинга: «Как стать ближе к покупателю?»).

Трудность организации этого этапа в том, что в аудитории иногда

собираются менеджеры с разным уровнем подготовки — и те, кто всю

трудовую жизнь проработал в определенной сфере бизнеса, и те, кто

с ней едва знаком. Именно в таких ситуациях необходимо самообуче-

ние — самостоятельная подготовительная работа каждого до начала

модуля (о ней еще будем говорить подробнее), благодаря чему люди

выходят на один уровень и в маркетинге, и в финансах, и в бухучете.

В третьей части модуля проходят занятия по объединению. Здесь

мы стараемся преодолеть разноплановость функций, делая обзор орга-

350

Часть вторая. Менеджер развивающий!»

низаций в целом, но с разных точек зрения: рассматриваем разные

организационные структуры, роль планирования в менеджменте

изучаем теорию сложности и выясняем значение инноваций. Практи-

ческие («полевые») исследования также способствуют объединении,

посещение компаний дает возможность менеджерам увидеть, кат.

применяют аналитический подход в Северной Америке, — мы обя

зательно бываем в организациях, чьи сотрудники проходят обучение

по программе, и исследуем какой-то конкретный аспект (например,

вопрос стратегического планирования или финансовой отчетности).

В завершение одного из модулей его директор, Кунал Басу, поло-

жил перед нами записку, и в ней было следующее:

• Размышление. Анализ

• Размышление, анализ

• Размышление <-> Анализ

Вопрос в том, как правильно расставить элементы — по отдельно-

сти,

последовательно или во взаимодействии. Уже ясно, что стремим-

ся мы к последней строчке этого списка.

Модуль III.

Управление контекстной средой —

«земное» мышление

Третий модуль программы IMPM также оказывает сильное возде

ствие на участников. Происходит это отчасти естественным образов

благодаря тому что модуль проходит в Индии, стране для болыпинств

экзотической, в основном же — из-за содержания самих занятий,

скорее всего по обеим причинам сразу. Этот модуль посвящен

сред]!

что нас окружает, и, надо сказать, в Бангалоре наши менеджера

окружены очень многим. Индия действует на участников програЯ

мы,

как сбивающая с ног волна, — это не просто другое государств^

это иное измерение, иная цивилизация. На графике 11.4 вы видЦ

те схему («карту») третьего модуля, разработанную нами на основ

предположения, что открытие нового мира других людей приводя

человека к лучшему пониманию собственного мира. Таким образов

мы помогаем менеджерам приобрести бесценный опыт — житейску!

или даже жизненную мудрость. f.

Мы живем на планете, которая на расстоянии кажется совершеяВ|

круглой. Соответственно, «глобализация» — это отстраненный взглЯ;

на мир издали, приучающий к усредненному восприятию и клишир*'

ванному образу мыслей. Этого ли мы хотим от менеджеров?

Глава 11. Воспитание менеджеров, П. Пять типов мышления

351

Политический

Чужие миры

Социальный

i i

Экономический

Развивающиеся страны - Развитые стр

аны

Миры других людей

ii^u-Ui

Управление на стыке

Рисунок 11.4.

Карта модуля по приобретению жизненного опыта

Приглядитесь внимательнее, и вы увидите, как много отличного

друг от друга на нашей планете, состоящей из разных миров. Почему

бы нам не учить менеджеров быть ближе к окружающей среде,

чтобы они приобретали тем самым разнообразный жизненный опыт,

и практический и теоретический? Они должны выйти за рамки при-

вычного мира, познать иную культуру, чтобы лучше понять свою.

Вспомним замечательные строки Томаса Элиота: «Мы будем скитать-

ся мыслью, /Ив конце скитаний придем / Туда, откуда мы вышли /

И увидим свой край впервые» [из поэмы «Литтл Гиддинг», перевод

А. Сергеева. — Ред.]. Перефразируя их, скажу: менеджерам нужно

непрестанно путешествовать, чтобы, возвращаясь на родину, смот-

реть на все как будто в первый раз. Это и есть реальное, земное мыш-

ление.

Разумеется, совершить все это за две недели — задача не из лег-

ких. Но просто диву даешься, как далеко мы смогли проникнуть,

насколько мощными становятся элементарные переживания в новой