Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

312

Часть вторая. Менеджер развивающийся

«Как он догадался поступить таким образом?» — спросил я кол-

легу. «Очень просто, — ответил тот, — я отозвал его в сторонку и

предложил такую схему. Он легко согласился: „Почему бы и нет?"».

Самым большим удовольствием для меня было наблюдать за людь-

ми,

которые никогда не зацикливаются на определенной методике

преподавания (включая и пишущего эти строки), а действуют, ори-

ентируясь на реакцию класса, оживляя сухую теорию интересными

обсуждениями. В подобной обстановке и с такими учащимися препо-

даватели чувствуют себя свободно и готовы пробовать новые методы.

Такой стиль работы больше соответствует их творческой натуре, они

просто оживают в думающей аудитории, им больше не нужно бороть-

ся с существующей системой, и многие из них не хотят возвращаться

в традиционное образование.

На пути к вовлекающему менеджменту

В четвертой главе мы обсудили такие стили управления, как подсчи-

тывающий и героический, и попытались доказать, что они подтачива-

ют практику управления. Мы упоминали еще один стиль управления,

но не распространялись о нем подробно — я имею в виду вовлекаю-

щий стиль. Теперь время к нему вернуться, потому что я верю, что

он обязан своим появлением описанному здесь методу воспитания ме-

неджеров.

В первой главе мы указали на различия между областями деятель-

ности, в которых целесообразнее применять знания, с одной стороны,

высококвалифицированным специалистам (например, хирургия), и с

другой — тем, для кого важнее не накапливать знания, а служить их

проводником. Идеальные сферы деятельности для применения таких

талантов и навыков — управление и образование, в обеих нужен ми-

нимум контроля и максимум содействия. Но традиционное управлен-

ческое образование благоволит к профессорам, считающим, что они

знают все и вся лучше других, и как результат — оно изготавливает

менеджеров, убежденных в том же самом.

Тем не менее за прошлый век наше восприятие менеджмента дви-

галось в противоположном направлении. Сравните знаменитые слова

Анри Файоля, сказанные в 1916 году в книге «General and Industrial

Management» («Общее и промышленное управление» [Fayol, Gray

1916/1984, p. 14]), что работа менеджера — это планирование, орга-

низация, координация и контроль (четыре ярлыка на управление),

с недавними работами, рассказывающими о гибких компаниях с со-

обществом знающих сотрудников. Не пора ли начать воспитывать

менеджеров, больше отвечающих современным представлениям об

управлении? Не должны ли мы увлечь менеджеров в учебные ауди-

Глава 9. Совершенствование управленческого образования

313

тории, чтобы они смогли, в свою очередь, увлечь и повести за собой

подчиненных?

Конечно, мы лукавим, описывая такую ситуацию, — слишком

она идеальна, но процесс обучения и воспитания совершается не

на небесах — и вовлекающие управляющие с большой охотой идут на

учебную программу, тем более когда она так напоминает рабочую

атмосферу. Сухие факты менеджеры переплавляют в собственные яр-

кие впечатления, они умеют не только говорить, но и слушать, они

вглядываются и чувствуют, а не пассивно присутствуют. Они умеют

вдохновлять, а не приказывать, содействовать, а не контролировать.

Они ведут себя не как ответственные руководители, занимающиеся

перераспределением ресурсов, включая человеческие, а как связую-

щий фактор между людьми в организации.

В целом такие менеджеры предпочитают заботу лечению, они не

ведут себя как неумные хирурги со скальпелем в руках, отрезая все,

что ни попадется на глаза, но и не осторожничают, пытаясь всеми

способами избежать операции. Для вовлекающих менеджеров родная

компания, как единая функционирующая структура, где они присут-

ствуют на всех уровнях, а не довлеют сверху. Стратегия для них — это

дерево, которое нужно посадить, а не гром, обрушивающийся с не-

бес.

Если для руководителя, придерживающегося героического стиля

управления, обычный подход укладывается в одну фразу: «Делай,

как говорю я», то вовлекающий менеджер скажет: «Мы работаем

вместе». Эти люди увлечены сами и ведут за собой других — они уме-

ют вытащить все лучшее практически из любого человека. При этом

старая управленческая поговорка: мол, пусть сотрудники считают,

что они справляются сами, — обретает новый смысл — люди действи-

тельно делают это самостоятельно.

В таблице 9.4 мы сравниваем и противопоставляем два основных

стиля управления, о которых было рассказано выше. Описание герои-

ческого менеджмента напоминает перечни из врезок «Мнения выпуск-

ников о программе МВА» (см. гл. 2, с. 74-75), и «Правила для героя»

(см.

гл. 4, с. 122-123). Строки о вовлекающем менеджере взяты из

разных мест нашей книги. Первую колонку этой таблицы незримо

пронизывает строка «образование по программе МВА». Я надеюсь,

что в другой колонке будет прочитываться «настоящее воспитание

менеджера».

Фермер, лежащий на смертном одре, говорит своим детям, что в

поле зарыто сокровище. Все, что им нужно, — пойти и выкопать его.

После смерти отца они копают и копают, но не находят сокровища,

зато вспахивают все поле, и оно дает хороший урожай и средства для

их достойного существования. Нам предстоит еще много и долго вска-

пывать поле управленческого образования.

314

Часть вторая. Менеджер развивающийся

Таблица 9.4. Два способа управлять

Героический менеджмент

Менеджеры — важные люди, стоящие

над теми, кто производит товары

и оказывает услуги

Чем выше поднимается менеджер,

тем более важным человеком он

становится. На самой вершине

—

глава корпорации

3. Стратегия передается сверху вниз —

четкая,

однозначная,

не обсуждаемая

—

исходящая

от руководителя, принимающего

безапелляционные решения.

Все остальные исполняют

Исполнение затруднительно: шеф

хочет что-то изменить, в то время как

остальные сопротивляются.

Вот почему своим сотрудникам

предпочитают исполнителей

со стороны

5. Управлять

—

значит принимать

решения и перераспределять

ресурсы — включая человеческие.

Управление — это анализ и подсчет,

подгоняемые данными и отчетами

6. Вознаграждение за перевыполнение

установленных показателей получает

руководство. Значение имеет лишь то,

что можно измерить

7. Руководство

—

это прыжок наверх

того,

кто умеет заставить людей

подчиняться его воле

Вовлекающий менеджмент

Менеджеры важны тем, что помогают

другим производить товары

и оказывать услуги

Организации существуют по принципу

сотрудничества, а не вертикального

подчинения. Успешные руководители

работают со всеми, а не восседают

наверху

3. На основе сотрудничества

разрабатываются стратегии,

увлеченные сотрудники решают

каждый свои небольшие проблемы,

но это приводит к общему значимому

результату

Исполнение затруднительно:

оно должно выполняться четко,

согласно формулировке. Вот почему

нужны заинтересованные штатные

сотрудники — противостоять

непродуманным изменениям,

навязываемым сверху или извне

5. Управлять

—

значит уметь

извлекать из людей спрятанную

в них положительную энергию.

Управление — это вовлечение,

основанное на суждении, логически

вытекающем из ситуации

6. Вознаграждения за повышение

эффективности организации идут

всем.

Далеко не все можно измерить,

и человеческие ценности играют

важную роль

7. Руководство — это священное

доверие, заслуженное уважением

людей

ГЛАВА 10

Воспитание менеджеров, I

Международная магистерская

программа

по практическому управлению

Не

следуйте

по

протоптанной

дороге,

прокладывайте

свой

путь,

пусть

другие

идут по нему.

Ралф Уолдо Эмерсон

ак что же делать Владене? У нее прекрасное образование: диплом

бакалавра в области философии престижного чешского универси-

тета и диплом магистра по международным отношениям известного

американского университета. У нее прекрасный опыт работы: она слу-

жила в международной консультационной фирме, потом принимала

участие в создании новой интернет-компании, после чего стала мене-

джером в чешской телекоммуникационной компании. Теперь она пы-

тается справиться со своими обязанностями, опираясь на собственный

опыт и умения. Это все, что у нее есть, не считая помощи со стороны

более опытного коллеги. Владена — умная и целеустремленная девуш-

ка. Она хочет получить дополнительное образование в школе бизнеса.

Но что ей это даст? Увеличит ее стоимость как специалиста на

международном рынке вакансий? Скорее всего, так. А еще поможет

ей лучше понимать бизнес, включая язык общения, принятый между

менеджерами со степенью МВА. Станет ли она при этом более искус-

ным менеджером?

На протяжении многих глав я доказывал вам обратное. Теперь

я хочу рассказать... Нет, не о том, что Владена в состоянии сделать

сейчас, но о тех возможностях, которые, я надеюсь, представятся ей

в ближайшем будущем.

315

316

Часть вторая. Менеджер развивающийся

Международный магистр

практического управления

Вместе с группой коллег из Канады, Англии, Франции, Индии и

Японии я потратил значительную часть ушедшего десятилетия на

воплощение в жизнь замыслов, вкратце представленных мною в пре-

дыдущей главе. Мы не хотели создавать еще одну, пусть даже исклю-

чительно новую, программу в ряду очередных. Была поставлена зада-

ча сменить непосредственно сам курс управленческого образования и

продемонстрировать возможность другого подхода, соответствующе-

го серьезному обучению и воспитанию практикующих менеджеров.

Приобретение знаний и усовершенствование навыков — процесс не-

обычайно важный, но мы захотели пойти дальше и помочь менедже-

рам стать не просто удачливыми руководителями, но людьми разум-

ными — думающими, заинтересованными, эрудированными.

В результате возникла программа международного магистра прак-

тического управления (далее везде — IMPM), которая, как мы счи-

таем, выстроена в соответствии с принципами, изложенными мной в

предыдущей главе. Нам предстоит еще много работы, но сделано уже

немало конструктивного, во всяком случае, достаточно для того, чтобы

представить вам какие-то результаты. В этой главе и последующих че-

тырех я даю описание разработанной программы IMPM и намереваюсь

последовательно убеждать вас в правильности выбранного нами пути;

вы познакомитесь с ее структурой, функционированием, результатами,

а также с другими программами, основанными на ее принципах.

Я вовсе не претендую на объективность. Мы с коллегами вложили

в это мероприятие столько души, сердца и вдохновения, что отчасти

вправе рассчитывать на вашу благосклонность. Кроме того, объектив-

ность — это скучно, в то время как мы создали нечто весьма захваты-

вающее. О проделанной нами работе и о том, чему она нас научила,

невозможно рассказать бегло, поэтому я разделил весь материал на

три смысловые части: предпосылки IMPM (глава 10); типы мышле-

ния как организующее начало в воспитании менеджеров (глава 11);

продолжение обучения после возвращения на работу (глава 12); какое

влияние на спонсирующие организации, учитывая их затраты и при-

были, оказывает такая система образования (глава 13); распростра-

нение и воздействие нашего новшества на другие программы, кратко-

срочные и долгосрочные (глава 14).

При разработке IMPM мы заимствовали лучшее, что нам удава-

лось найти в программах для практикующих менеджеров (в основном,

как было отмечено в седьмой главе, английских), добавили несколько

собственных нововведений, вплели все это в комплексную систему,

которую и называем своим изобретением. То есть я хочу сказать, что

отдельные аспекты IMPM могут встретиться вам в каких-то програм-

Глава 10. Воспитание менеджеров, I. Международная магистерская программа... 317

мах, но подобного комплексного подхода вы не найдете больше нигде;

впрочем, вторая часть книги и была написана ради того, чтобы изме-

нить сложившуюся ситуацию.

Уже расходятся по миру эпизоды, истории и отзывы тех, кто при-

нял участие в программе, а это — менеджеры, представители компа-

ний, преподаватели, независимые исследователи. (Некоторые ком-

ментарии взяты из работ, представленных этими людьми на конфе-

ренции по программе IMPM, прошедшей в Англии в 2000 году. Вы

можете познакомиться с ними на сайте www.impm.org. Мне придется

часто на них ссылаться.) Я предлагаю материал по программе IMPM

в надежде, что другие смогут воспользоваться нашим опытом, как,

собственно, и мы перенимали его у других, — тогда, наконец, давно

назревший и крайне важный вопрос совершенствования управленче-

ского образования можно будет решать сообща.

Общее представление

На рисунке 10.1 представлена схема программы IMPM — пять двух-

недельных модулей, каждый модуль посвящен определенной стороне

управленческой деятельности и соответственно отвечает определенно-

му типу мышления (поэтому они и названы: «рефлексия», «анализ»,

«жизненная опытность», «коллективизм» и «действие»). Помимо ауди-

торной формы обучения существуют другие, проходящие в основном

по возвращении на рабочие места. После очередного модуля участник

выполняет обязательную письменную работу по самоисследованию

(reflection paper) в жанре самоанализа, осмысляя усвоенное сквозь

призму своей непосредственной деятельности. И учебные занятия, и

особенно письменные самоисследования проходят при непосредствен-

ном содействии и помощи куратора (на рисунке его участие обозначено

буквой «К»). Самостоятельное обучение происходит при подготовке

ко второму модулю и подразумевает освоение основных понятий «язы-

ка бизнеса»: маркетинга, финансов, бухгалтерской отчетности. Обмен

управленческим опытом — отдельное мероприятие между вторым и

четвертым модулями, во время которого участники распределяются по

парам и проводят друг у друга «в гостях» на работе по одной неделе.

Проекты, как и результаты, имеют отношение исключительно к

практической деятельности менеджера на его работе. Вся программа

длится без малого полтора года, из него всего десять недель отдано заня-

тиям в учебной аудитории, и то они полностью растворяются в шест-

надцатимесячном путешествии в мир просвещения. Далее, если участ-

ники хотят получить звание магистра практического менеджмента, то

они пишут дипломную работу — своеобразную мини-диссертацию.

Менеджеры среднего и старшего звена, большинство из них в

возрасте 35—45 лет, направляются на обучение своими компаниями,

Письменное

самоисследование I

К)—

куратор

РЕФЛЕКСИЯ

Англия,

Ланкастерский

университет

управления

две недели

Письменное

самоисследование II

АНАЛИЗ

Канада,

Университет

Макгилла

две недели

Самостоятельное

обучение

ЖИЗНЕННАЯ

ОПЫТНОСТЬ

Индийский

институт

управления

в Бангалоре

две недели

Письменное

самоисследование III

Письменное

самоисследование IV

КОЛЛЕКТИВИЗМ

Япония,

три

бизнес-школы

две недели

гость/хозяин

Обмен управленческим опытом

(одна неделя, одна пара)

ДЕЙСТВИЕ

Франция,

INSEAD

две недели

Проекты

"У"г

ч •

•'*

v v f v v г г i * t

Проект (Результат)

Рисунок 10.1.

Структура программы IMPM

Диплом

16 месяцев

Степень магистра

+ 6 месяцев

•с

со

ро

Глава 10. Воспитание менеджеров, I. Международная магистерская программа... 319

которые и оплачивают расходы (для удобства я пользуюсь словом

компания, хотя одним из наших регулярных партнеров стала неком-

мерческая организация, а схожая с IMPM программа вообще была

специально разработана для социальных учреждений). В стандартном

классе — 35-40 участников. Текущий класс мы называем циклом, и

с 1996 года выпускаем, как правило, по одному циклу в год. Мы про-

сим компании отправлять на обучение сразу несколько сотрудников

(а не одного человека), с тем чтобы они вместе могли работать над

вопросами, стоящими перед их организацией, и с тем чтобы в классе

были четко выраженные группы, а не собрание случайных людей.

Географический принцип —

подлинно межнациональный подход

На программе IMPM мы стараемся собрать сугубо интернациональную

аудиторию, то есть не просто включать «международную компоненту»,

находясь при этом в пределах одной страны, а подобрать сбалансиро-

ваные группы из представителей разных национальных культур и пе-

ремещаться физически — чтобы не было понятий «дома» и «не дома»,

а все участники чувствовали себя в одинаковых условиях. Наши основ-

ные партнеры, отправляющие на программу менеджеров, — компа-

нии из пяти стран, но есть и другие. С каждой договорились только об

одном цикле, но большинство компаний приняли участие в несколь-

ких, включая (вплоть до восьмого цикла, начавшегося в 2003 году)

Fujitsu и Matsushita из Японии, LG из Кореи, Electricite de France

(далее — EDF) и Gaz de France (GDF) соответственно из Франции,

Международную федерацию Обществ Красного Креста и Красного

Полумесяца с центральным офисом в Женеве, British Petroleum из

Англии, Lufthansa из Германии, Королевский банк Канады и Alcan,

тоже из Канады. Из Индии на учебу приезжали в основном руководи-

тели небольших фирм, что тоже давало прекрасные результаты (хотя

недавно более крупные местные и международные компании, име-

ющие там филиалы, направили к нам своих менеджеров — Bharati

Telecom, Hewlett-Packard и Coca-Cola). Идеально сбалансированным

был наш третий цикл, в котором участвовали пятнадцать представи-

телей азиатских стран, пятнадцать европейцев, шестеро североамери-

канцев, двое африканцев и один южноамериканец.

Многообразие культур

меньше всего означает «глобальность»

Наша программа, без сомнения, межнациональная, но мы не счи-

таем и не называем ее «глобальной». Как и большинство менеджеров

самых крупных мировых корпораций, участники остаются привяза-

320

Часть вторая. Менеджер развивающийся

ны

своей культуре

наши намерения входило

не

вырывать

их

из родной среды,

а,

напротив, помочь сохранить

им

национальные

корни

использовать собственные культурные традиции, погружаясь

в чужие. Многообразие культур

изучение всевозможных аспектов

реальной жизни могут дать намного больше,

чем

кем-то навязанные

догмы.

духе этого

мы и

собираемся воспитывать

не

«всемирных»,

а «земных», житейски ориентированных

опытных менеджеров,

обладающих широким кругозором (см. табл. 10.1).

Таблица

10.1.

Глобальный

или

межнациональный

(по работе: [Costea, Watson 1998])

Американская программа

МВД

в Будапеште

Программа IMPM

i Участники

Востока

Запада

ничем

не

различаются

• Личности участников такие

же

разные,

как

и их

культуры

Учебные материалы

методики легко

преподносятся

усваиваются,

так

как деловая практика универсальна,

а управление «глобально»

—

отсюда

обучении присутствует

исключительно передача знаний

• Учебные материалы

методы

необходимо приспосабливать

под конкретные нужды,

так как

управленческие обязанности контекстно

обусловлены

—

отсюда

обучении

наблюдается личностно-ориентированный

подход

совместное осознание

' Менеджер воспринимается

как

некая абстрактная единица,

руководствующаяся

своем

поведении экономической

рациональностью

Человек воспринимается

как

гармонично

развитая личность, отвечающая

за

свои поступки

осознающая,

что с ней

происходит

• Обучение когнитивное

(познавательное),

при

этом

оторванное

от

контекста

Процесс обучения интерактивный, живой

и взаимосвязанный

Таким образом, программа IMPM благодаря участникам

препо-

давателям

из

разных стран

компаний становится местом встреч раз-

личных культур,

где в

непринужденной

располагающей

доверию

обстановке каждый чувствует себя

как

дома.

Это

расширяет кругозор

и делает возможным обсуждение любых тем,

от

планетарных

до

самых

На одном из циклов мы провели опрос: зависит ли гражданство участника

программы от местоположения центрального офиса его компании. Результаты

получились довольно любопытные. Только представители Alcan и Красного

Креста могли быть откуда угодно; все остальные, несмотря на международ-

ный опыт работы за границей, являлись гражданами той страны, в которой

располагался головной офис с руководством компании. Это заставляет заду-

маться в целом о самом понятии «глобализация».

Глава 10. Воспитание менеджеров, I. Международная магистерская программа... 321

частных. В них участники находят массу совпадений, хотя ожидали

встретить различия, и наоборот, обнаруживают полное расхождение

при, казалось бы, общности мнений. Отсюда становится понятно, по-

чему стереотипы и банальности не задерживаются в нашей аудитории.

Конечно, подобные процессы обычны для любых учебных программ

с участием людей многих национальностей, но особенность нашей в

том, что при всей разности культур она интернациональна, IMPM на-

столько же японская, как и английская, и такая же канадская, как

и индийская, и так до бесконечности. Это оказалось возможным бла-

годаря тому, что от модуля к модулю меняется страна «проживания»

программы, поэтому каждый из участников обязательно является для

коллег «принимающей стороной». Таким образом, избавляясь от на-

циональных предрассудков, люди только повышают международный

опыт, и он становится для них более привлекательным.

Географический разброс занятий привел к тому, что в работе на-

ших школ-участниц появилось что-то новое: обостренное ощущение,

если позволительно так выразиться, собственных управленческих

корней — ведь каждой предстояло проводить один из учебных моду-

лей у себя, в своей культурной среде. Некоторые школы справились

с этим заданием лучше других, например, в Японии и Индии (но это

уже вопрос воспитания, а не стиля управления).

Структурный принцип —

полное равноправие партнеров

Программа IMPM была создана как содружество партнеров — Ин-

ститута управления в Бангалоре (Индия), школы INSEAD в Фонтен-

бло (Франция), школы управления Ланкастерского университета

(Англия), факультета менеджмента Университета Макгилла в Мон-

реале (Канада), и группы преподавателей из трех бизнес-школ в Япо-

нии: Университета Хитоцубаси в Токио, Университета Кобэ и Япон-

ского института развития науки и технологий. Позже присоединился

Корейский институт развития в Сеуле.

У программы есть небольшая, но собственная и не зависимая от

школ администрация, куда входят программный директор и програм-

мный управляющий. Директор цикла обычно выбирается среди пре-

подавателей одной из школ-участниц; он наблюдает и координирует

программу определенного цикла, а также участвует во всех модулях.

В каждой школе выбирают директора модуля, который разрабаты-

вает схему его проведения и определяет преподавательский состав.

Директора модулей вместе с директором цикла (как правило, он так-

же возглавляет модуль в своем университете) управляют основным

процессом обучения.