Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

332

Часть вторая. Менеджер развивающийся

ствия, для их проведения необходимо непосредственное участие пре-

подавателя: в первую очередь физическое, и обязательно интеллекту-

альное и эмоциональное, так как аудитория нуждается в его мыслях

и соображениях, в его активности и энергии. На первый взгляд, все

это может показаться проще, чем чтение лекций, но обсуждения и

практическое осмысление предъявляют самому педагогу гораздо бо-

лее высокие требования. Если бы меня попросили сформулировать

ключевое умение для преподавателя, я бы не колеблясь назвал то, что

так редко встречается в современной практике образования, — уме-

ние слушать.

Кэнтаро Нобэока, содиректор модуля IV в Японии, сказал, что, для

того чтобы вести интерактивное занятие, преподаватели должны слы-

шать 95 процентов сказанного. Учитывая, что английский для него

неродной язык, он улавливал 75 процентов. Я думаю, что эти процен-

ты дались ему нелегко, и сомневаюсь, чтобы основная часть препода-

вателей нашей программы, в совершенстве владеющих английским

языком, улавливала даже столько. (Конечно, им сложно услышать

все абсолютно, так как многое проговаривается внутри групп, между

участниками, сидящими вокруг круглых столов.)

Преподаватель задает тон: настрой на открытость, толерантность,

доверие; желателен повышенный уровень внимания, когда каждый в

первую очередь слушает и лишь затем высказывается, а если говорит,

то с учетом услышанного. Благие намерения, включенные в самую

замечательную программу, — необходимое, но далеко не достаточное

условие. Обучение сильно зависит от общего настроения внутри ауди-

тории, и прежде всего от уважения и доверия друг к другу.

В большинстве учебных программ преподаватели приходят и ухо-

дят; они прилетают, оставляют «заветное слово» и упархивают. Нас

такая голубиная почта не устраивает. Наши преподаватели тоже при-

ходят и уходят, но они здесь, на земле, всегда рядом и проводят с

классом значительное количество времени, успевая вникнуть в про-

блемы конкретных людей, особенно во время семинаров, когда им

часто приходится быть просто связующим звеном между лекционным

материалом и управленческим опытом учащихся.

В расписании у нас найдется место для нескольких популярных

«звезд», которые могут и чаровать, и гипнотизировать аудиторию свои-

ми идеями. Проблема в том, что претендентов на популярность ста-

новится слишком много, а их гипнотические лекции, на мой взгляд,

являются только источником помех в процессе обучения. Я внимал

многим звездным личностям и сейчас хочу отметить только одну их

особенность: на какой бы вопрос они ни отвечали, а берутся они за

любой, тема всегда переводится на их же собственные «опорные мо-

менты», коим обычно и посвящается лекция. После такой массиро-

1'лава

10. Воспитание менеджеров, I. Международная магистерская программа... 333

ванной атаки кажется, что вся аудитория пропитывается продуктами

жизнедеятельности их идей.

Уникальный стиль работы преподавателей является основной от-

личительной характеристикой программы IMPM. Они постоянно при-

сутствуют и умеют руководить, особенно директор модуля в течение

всего его прохождения и директор цикла в течение всех модулей. Если

считать, что учебная аудитория — место действия, то директор ста-

новится его эпицентром. Он знает участников программы, в курсе их

управленческой деятельности, посвящен в их проблемы, то есть и ди-

ректор, и преподаватели, и обучающиеся менеджеры работают вместе.

Со временем мы усилили роль директора цикла, давая ему боль-

ше времени для работы с аудиторией, чтобы он до тонкостей знал

все аспекты программы и более аргументированно подходил к ее об-

суждению. Кроме того, директор цикла отвечает за все проходящее

вне университетских стен, особенно что касается исследовательских и

самостоятельных работ участников, обмена опытом, проектов и изме-

нений в их управленческой деятельности. (Вы, наверное, думаете, что

присутствие двух людей в аудитории обходится недешево, но важно

понимать, что они берут на себя ответственность за то, что происхо-

дит на занятиях, — а это, пожалуй, треть всего, включая вышепере-

численное: обсуждения, проведение утренних осмыслений, организа-

цию учебно-производственной практики, на подготовку которой по

программе обычно отводится не так много времени.)

Участь наших преподавателей во многом облегчают сами менедже-

ры,

принимающие на себя долю ответственности. Никакого обучения

не случится, если люди будут просто сидеть и ждать, скоро ли их нач-

нут развлекать. Один из критериев нашего успеха — то, насколько

участники научились содействовать преподавателю и соответствовать

принципам и духу программы. Эту тенденцию отлично уловил один

из наблюдателей после очередного, весьма удачного занятия: «Они

[участники] почувствовали, что он [преподаватель] хочет закрыть об-

суждение. Они сами его прекратили!» Похожая история рассказана

в сопроводительной врезке — она послужит хорошим подведением

итога этой главе, посвященной организации программы IMPM.

«Духовное начало» наших участников

Он был специалистом по истории религиозных учений и ранее ни-

когда не сталкивался с аудиторией менеджеров. Теперь перед ним

стояла задача рассказать о «духовном начале в управленческой

работе» (был как раз модуль I — по рефлексии), а потом провес-

334

Часть вторая. Менеджер развивающийся

ти инсценированный семинар. На это был отведен целый день и

следующее утро.

Он начинает говорить... и вдруг я ловлю себя на том, что из

каждой фразы мне не понятны как минимум три слова — просто

никогда не приходилось с ними сталкиваться. «Ничего себе!» —

подумал я. Несмотря на отсылки к «великим книгам» (например,

к «Книге Бытия») и «небольшим историям» (из его же собствен-

ной жизни), «возвышенное повествование» профессора натолкну-

лось на глухоту людей, сидящих в аудитории и поглощенных свои-

ми «незначительными сюжетами». Но тем не менее слушали его

очень вежливо. До определенного момента. Пока кто-то не поднял

руку и не попросил пояснить смысл «последнего положения». Тут

же посыпались аналогичные вопросы, и он занял оборонительную

позицию. Аудитория и лектор оказались по разные стороны бар-

рикады. Возникло определенное напряжение. Я с ужасом поду-

мал, что впереди у нас еще целый день.

Потом какая-то слушательница произнесла: «Я, к сожалению,

никак не могу понять, что вы пытаетесь до нас донести». Отличное

замечание! Вроде не то чтобы ей все это надоело, нет! — она «по-

нять» хочет. Конечно, профессор здорово старался и тщательно го-

товился к лекции — пожалуй, слишком тщательно, — и на самом

деле,

он говорил об интересных вещах. Этим высказыванием его

старания были признаны, вопрос был задан корректно и распола-

гал к ответу. Лектор немного успокоился и начал объяснять более

доступным языком, в результате кое-что из его речи даже стало

понятным. Утро не было потеряно.

Послеобеденное занятие было совершенно другим. Профессор

предложил упражнение на «ощущение духовности». Потом он

разделил аудиторию на группы, и каждая группа разыграла сцен-

ку, учитывая тематику модуля. Это сработало на ура.

Затем мы все вместе стали обсуждать события дня. Получилась

неплохая беседа, очень открытая и доброжелательная. Один из

участников, японец, не так хорошо владеющий английским (это

было только начало первого модуля), честно признался: «Знаете, я

не понял ничего из сказанного вами утром». Аудитория, уже на-

строенная друг на друга, увлеклась новой темой: что можно сделать,

чтобы решить эту проблему в течение нескольких отведенных на

следующее утро часов. Кто-то заметил, что лекция касалась только

одной религии, христианства. Профессор сделал из услышанного

совершенно неверный вывод, что учащиеся хотят узнать о других

религиозных учениях. Вовсе нет, возразили все. Тут я обратился

к преподавателю, предложив ему «начать с определения христи-

анства, так чтобы вы [я кивнул японцу] смогли понять, о чем идет

речь.

Да и все мы тогда поймем лучше. Только [я снова обратился

к профессору] не надо готовиться к занятию». (Не хотелось бы, чтоб

он не спал до четырех утра.) Все со мной согласились.

Глава 10. Воспитание менеджеров, I. Международная магистерская программа... 335

Следующим утром нам посчастливилось присутствовать на самой

замечательной лекции, какую кому-либо доводилось слышать.

Профессор целиком доверился аудитории. Превосходный ре-

зультат отличного управления — и это означает не просто извлечь

нечто из непонятно чего, но постараться извлечь самое лучшее.

Наши менеджеры смогли переступить через свое недоверие, сде-

лать небольшое усилие и искренне воспринять понимание духов-

ного начала — как в религии, так и в наших занятиях.

ГЛАВА

Воспитание менеджеров, II

Пять

типов мышления

Перед вами усложненный курс по физике. И это означает,

что предмет вызывает у преподавателя озабоченность.

Если было бы иначе, курс назывался бы элементарной физикой.

Луис Альварес,

лауреат Нобелевской премии (1968)

озвольте теперь обратиться к сути программы IMPM. Вся деятель-^

ность в аудитории строится вокруг пяти категорий, названных-

нами «типами мышления». Отличительные черты каждого типа в со-

четании с характерными особенностями нашей педагогики во всех

модулях представляли для команды организаторов определенную

сложность, заставляя их всякий раз изобретать что-то новое. В этой*

главе я опишу пять результатов, но только после того, как обрисую

основные проблемы, с которыми нам пришлось столкнуться на каж-

дом модуле. Нашим намерением было создать пять отдельных курсов-

сгруппированных в единую завершенную программу.

Разрабатываем модули

Наши модули должны были быть спроектированы основательно, но я

слишком вычурно. Сложная конструкция не оставляет свободы ДЛ

маневров, а мы хотели бы наблюдать естественное развитие событш

и перестраивать что-то только по ходу дела. Это похоже на пригото»

ление пищи: возьмите правильную кастрюлю, положите все нужны

ингредиенты, осторожно нагрейте, не забывайте помешивать, а пото*

отойдите и предоставьте ей готовиться.

336

Глава 11. Воспитание менеджеров, II. Пять типов мышления

337

В разработке каждого модуля мы руководствовались четырьмя за-

дачами.

• Необходимость подготовить содержание, то есть материал, име-

ющий отношение к каждому типу мышления. Возьмем модуль III,

для него надо подобрать различные аспекты управленческого кон-

текста (например, реакция потребителей на товар, финансовые

рынки, отношения с акционерами), идеально подойдут альтерна-

тивные описательные модели (например, различные формы капи-

тализма), которые можно будет связать с определенными навыка-

ми (например, работа в сети и ведение переговоров). Но все это не

нужно перегружать — преподаватели привыкли к «конкретному

материалу», по крайней мере к понятийному.

• Определить для каждого модуля помимо содержания основную

тему, чтобы далее было легче обобщить весь текущий материал.

В ходе модуля IV (понятие коллективизма, сотрудничество, уп-

равленческое взаимодействие) основной стала тема «Менеджмент

нужен не для контроля над людьми, а для организации сотрудниче-

ства между ними». Конечно, темы слегка видоизменялись, по мере

того как менялся преподавательский состав. Наша конструкция,

состоящая из разных «ментальностей», оказалась необыкновенно

гибкой, а мы походили на художников, кладущих яркие мазки в

виде интересных идей на превосходно подготовленное полотно.

• Кунал Басу, когда был директором модуля II в Университете

Макгилла, особенно подчеркивал, что мы не имеем права на поверх-

ностную трактовку выбранных нами типов мышления, а должны

понимать их глубокое значение для работы менеджера. Нам над-

лежит разобраться в самых сокровенных глубинах менеджерского

мышления, для того, как говорил Басу, чтобы суметь подгото-

вить и подать материал, наиболее приближенный к правде управ-

ленческой работы. Какова сущность организационного анализа?

В чем подлинный смысл профессионального роста для участников

из развивающихся стран по сравнению с развитыми странами?

Все темы так или иначе упрощают предмет разговора; по мнению

Карла Вейка, мы должны добиться «абсолютной простоты», то

есть избавиться от оков «очевидных» предписываемых правил и

приблизиться «к тому, что мы извлекаем в виде уроков из беско-

нечно сложной практики — к кровно завоеванной схематичности»

[Weick 1996, р. 252].

• Самым сложным оказалось выявить в реальной жизни тот или иной

тип мышления — речь не о том, чтобы проиллюстрировать его по-

добранным материалом, нас волновало, как он проявляется на про-

338 Часть вторая. Менеджер развивающийся

тяжении всего модуля. В каких-то модулях это оказалось просто:

неиндусу, чтобы понять душу Индии, было достаточно пройтись

по улицам Бангалора. Также в Ланкастере — модуль был бук-

вально проникнут идеей рефлексии. Но как уловить дух перемен в

Фонтенбло или почувствовать аналитический подход в Монреале?

Приемам анализа легко научить в школе бизнеса. Каким способом

дать ощутить, что стоит за самим понятием? Как заставить рыб —

и участников и преподавателей — оценить преимущество воды?

Я сознательно не включаю в этот список задач интеграцию, так

как мы обнаружили, что она должна быть вплетена в каждый компо-

нент, а не разрабатываться формально. Иначе говоря, при таком виде

образования речь идет не о карабканье на вершину высокой горы,

откуда будет все видно, а скорее о совместной разработке грамотно-

го альпинистского костюма. Интеграция происходит в момент, ког-

да труд каждого участника соединяется с коллективным усилием и

начинают переплетаться тонкие волокна самых разнообразных идей.

Полученное обмундирование состоит, конечно, из различных элемен-

тов,

но все они — любая возникшая мысль и всякий опыт, обсужден-

ные в аудитории, — взаимосвязаны и взаимозависимы.

Общий замысел модуля

В продолжение, перейдем от этих возвышенных целей к самому рас-

писанию — в нем еще много незаполненных ячеек. Все всегда должны

знать, что и где происходит. Во всяком случае, теоретически. Если во

вторник мы в Чикаго, то речь пойдет о рыночной стоимости акций.

Мы вставляем это в программу IMPM, оставляя на всякий случай

пару пустых граф.

На рисунке 11.1 показана в целом конструкция модуля. «Общая

схема» вовсе не означает, что модули похожи друг на друга, как бра-

тья-близнецы, — посещение любого из них моментально развеет та-

кое предубеждение, но единый каркас дает возможность выстроить

их в цельную программу.

Большинство модулей мы начинаем с «повторения» — вспомина-

ем прошлые идеи и приобретенные знания, а заканчиваем, загляды-

вая в будущее — обсуждаем предстоящее возвращение на работу я

встречу на следующем модуле. Между этими этапами — содержание

самих учебных занятий, рассчитанных на часть дня или весь дейй

темы и предметы, имеющие прямое отношение к соответствующему

типу мышления, рассматриваются на лекциях, разбираются на при-

мерах и во время упражнений, а также обсуждаются на семинарах за

круглыми столами.

глава 11. Воспитание менеджеров, И. Пять типов мышления

339

Первый день

Осмыслен!

прошлогс

Домашнее! Тема

чтение

it задания

_ »•

Утренние осмысления

Учебные занятия

(в том числе

семинары}

Знания и опыт

Обмен умениями

«Чистое время»

Программное время

«Полевые

' исегедо- |

'. ва^-ир- •

Подве-

дение

итогов

Осмысление

будущего

Обязательная литерату!

Рисунок 11.1.

Общий проект модуля

Завершающий день

Образовательные программы, как правило, разрабатываются на

базе курсов, длящихся периодически в течение недель или месяцев;

программы развития, наоборот, состоят из учебных занятий по не-

скольку часов каждое. Наши модули похожи на двухнедельные кур-

сы,

а занятия можно рассматривать как тематические заседания, рас-

считанные на несколько часов.

Не выпуская из виду основной компонент программы — макси-

мальное использование накопленного к этому времени профессиона-

лизма каждого менеджера, мы создаем отличные условия для расшире-

ния кругозора и жизненного опыта участников. Например, организуем

посещение компаний и экскурсии, помогающие узнать о достоприме-

чательностях и ближе познакомиться с местной культурой. Для нас

важен не размах мероприятия, а те уроки, что смогут извлечь участ-

ники из этих поездок. Вряд ли заранее подготовленная речь местного

официального лица обогатит жизнь нашего менеджера, в то время как

грамотно спланированное обсуждение в аудитории какого-нибудь во-

проса с приглашенным экспертом может стать источником громадного

опыта. И конечно, в аудитории мы больше говорим и обсуждаем, а

ваходясь за ее пределами — смотрим и наблюдаем. Например, в райо-

не города Ланкастера участников обычно везут на место, где развора-

чивалась индустриальная революция, там им рассказывают, с какими

Роблемами сталкивались управляющие предшествующих поколений.

Другой значимый компонент всех модулей — и мы постоянно, на

всех этапах, стараемся его совершенствовать — называется программ-

340

Часть вторая. Менеджер развивающийся

ное время. Эта проблема, возложенная на плечи директора цикла,

имеет отношение ко всему процессу обучения в целом. Безусловно,

тема времени волнует любое учебное заведение, но в программе IMPM

ей уделяют повышенное внимание. Для ее обсуждения отведены спе-

циальные заседания, на которых рассматриваются такие вопросы,

как возвращение участника в компанию, выделение его личного вре-

мени для письменных работ по самоисследованию, кроме того, дают

рекомендации для проведения менеджерских обменов и проектов и

выслушивают отчеты по их результатам. Как видно из рисунка 11.1,

специальное время отводится на обмен умениями и навыками и на

утренние осмысления (о них мы подробно рассказали в предыдущей

главе),

а также включены «чистое время» и учебно-производственная

практика, о чем мы сейчас и поговорим.

«Чистое время»

Лучший способ справиться с этими чертовыми расписаниями —

оставить пустые строки незаполненными. Я называю их чистым вре-

менем — белое место и никаких безрадостных чернил. («Извините,

но это время занято. Ведь мы ничего не делаем».)

На программах по менеджменту неизбежно случаются самые не-

ожиданные и интересные вещи. Как жаль, что из-за нехватки време-

ни нельзя вникнуть в каждый вопрос. «Чистое время» дает нам шанс'

вернуться к интересным темам.

Разработчики программ обычно живут под страхом того, что на'

радио называют «мертвый эфир». Как быть, если некому или нечего

будет сказать? Я не могу припомнить на наших занятиях подобной

тишины — у менеджеров обычно не бывает затруднений с темами для*

обсуждений. И несмотря на все наши усилия, на то, что нами при--

думаны утренние осмысления и правило «50 на 50» (нарушаемые,

только если мы выбиваемся из расписания), у участников программы*

IMPM все-таки остается одна единственная жалоба — недостаток вре-

мени для общения друг с другом. «Чистое время» помогает решать

эту проблему, благодаря ему мы можем смело выбиваться из графика

и менять расписание по ходу дела. (Смотрите врезку о свободных дис-

куссиях IMPM.)

Свободные и открытые конференции IMPM

Во время второго модуля, посвященного аналитическому типу

мышления, мы отвели по одному дню занятий на каждую биз-

нес-функцию — маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, инфор-

Глава 11. Воспитание менеджеров, П. Пять типов мышления

341

мационные технологии. Утро обычно отдавалось новейшим дости-

жениям в рассматриваемой сфере деятельности, но в год цикла

четвертого мы решили зарезервировать послеобеденное время для

проведения свободных и открытых конференций (форумов) —

в результате все, что вы хотели знать о маркетинге, — в первый

день,

о финансах — во второй, и так далее. Участники состав-

ляли список проблематик, которые они хотели бы обсудить (на-

пример, по маркетингу: «Как продвигать молодую компанию?»,

по финансам: «Используются ли в организациях экспертные за-

ключения?»), а также другие темы — и все это рассматривалось

в первой половине дня. Среди менеджеров, конечно, были специ-

алисты из конкретных сфер бизнеса, но на утренних семинарах

они не выступали с докладами, а просто участвовали в общей

беседе.

В первый день мы обсуждали финансы. Конференция была за-

планирована с 14:00 до 17:00. Мы просидели до 17:45! Помнится,

кто-то попросил краткую лекцию на тему экономической обосно-

ванности. Один из менеджеров Alcan, имеющий в этом богатый

опыт, вышел к доске и представил очень подробную информацию.

Затем группа устроила форменный допрос коллеге из Красного

Креста по вопросу их финансовой политики. На следующий день

открытая конференция по бухгалтерскому учету началась позже

и длилась аж до 18:30. Никакой тишины в эфире!

Во время цикла седьмого я ввел целый день, посвященный

формам организаций, сравнению их технических, профессиональ-

ных, предпринимательских и структурных видов [Mintzberg 1989,

part II]. В первой половине дня я начал с представления теоре-

тического материала; после этого дал время на пару групповых

обсуждений, чтобы участники проанализировали каждый свою

организацию. Мы справились с объемом быстрее, чем планиро-

валось, потому решили продолжить дискуссию и после обеда. Ко

мне присоединилась Бренда Зиммерман, директор модуля, дама

весьма талантливая и творческая, когда дело касалось проведе-

ния семинаров. Мы наметили несколько тем, обозначившихся в

первой половине дня, как говорится, по горячим следам, но на

этот раз решили провести конференцию более формально, чем де-

лали это раньше.

• Кто-то спросил об альтернативных способах планирования

определенных действий в зависимости от типа организаций.

В качестве «действия» мы взяли разработку нового продукта и

спросили, есть ли у кого в этом опыт. Четверо подняли руки,

к счастью, они оказались представителями компаний, имеющих

различные организационные формы. Мы рассадили их перед

аудиторией, и они отвечали на многочисленные вопросы.