Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

282

Часть вторая. Менеджер развивающийся

в учебном процессе он — не основополагающий. Наиболее активный

процесс познания происходит в моменты осмысления пережитого ра-

нее опыта. Действительно, когда любой менеджер может сам привес-

ти сотню реальных жизненных примеров, то знания целой группы

таких людей предоставляют прекрасное опытное поле.

Индивидуализация учебного процесса

В статье «Myth of the Well-Educated Manager» Стерлинг Ливингстон

пишет, что лучшие менеджеры те, кто самостоятельно думает и реша-

ет сам за себя, — они подходят к любому вопросу с позиции собст-

венного «я» и своей индивидуальности, иными словами — «самовы-

ражаются» и действуют в зависимости от обстоятельств: «Каждый

менеджер должен понять для себя, как и в каких ситуациях ему луч-

ше поступать» [Livingstone 1971, р. 83]. Мысль Ливингстона

для нас глубоким внутренним смыслом: чтобы менеджер стал таким,

его обучение обязано быть принципиально индивидуализированным,

а значит, и программы необходимо разрабатывать настолько гибко,

чтобы можно было легко подстроить их под конкретных слушателей.

Естественно, разрабатывать программу под каждого человека было

бы исключительно

дорого,

и я не предлагаю этого

делать.

Воспользуемся

снова образом дома, который архитектор проектирует для конкрет-

ной семьи. Я понимаю, что подобное сравнение уязвимо по двум при-

чинам: во-первых, за проект отвечает только архитектор, хотя он и

учитывает пожелания семьи; во-вторых, дом обычно достраивается до

того,

как в него въезжают люди.

Но мы продолжим сравнивать и посмотрим, что происходит даль-

ше.

Дом построен, семья переезжает и обставляет его мебелью. То

есть обустраивает внутреннее пространство по своему вкусу. Иногда

этот процесс растягивается на длительный срок, а фактически никог-

да не прекращается, даже если мы имеем дело с очень стандартным

проектом. Любая стандартизация снижает наши затраты, но люди все

равно будут менять интерьер по своему желанию. Содержание учеб-

ной программы для менеджеров может быть индивидуализировано по

аналогичному принципу.

Итак, учебная аудитория — тот же дом, и, соответственно, общий

вид определяется изучаемыми предметами, а вот наполнение зависит

от сидящих в аудитории менеджеров, от их опыта и стоящих перед

ними конкретных задач. В учебном коллективе квалифицированных

менеджеров существен не вопрос, когда же мы приступим к изучению

маркетинга и какие «кейсы» будем использовать, а желание группы

помочь, например Алану, которому необходимо решить проблему ту-

пикового подхода к маркетинговой политике в своей компании.

Глава 9. Совершенствование управленческого образования

283

Метод ситуационного анализа и учебных примеров — повторю

здесь определения Сьюзен Ааронсон и Малколма Макнэра, приведен-

ные мною во второй главе, — «настолько близок к практике, насколь-

ко этого можно добиться в аудитории» [Aaronson 1992, р. 179], и,

хотя ему недостает «некоторого реализма... [он], кажется, дает пред-

ставление о сфере возможных деловых административных проблем

лучше, чем любой другой метод» [McNair 1954, р. 86]. Это можно

считать правдой, если у учащихся еще нет личного опыта. Одна из

задач, которые я ставил перед собой, — доказать, что при обучении

менеджменту людей, не имеющих собственного управленческого ста-

жа, время и ресурсы тратятся впустую. А что касается тех учащихся,

у кого он есть, то для них наилучшим вариантом будет проведение

практических занятий на примере их собственного рабочего опыта!

Задания в учебниках демонстрируют нам чужой опыт, не помогаю-

щий решать проблемы конкретного студента, так как они не связаны

с его «живой практикой».

Иными словами, в процессе образования менеджеров чересчур мно-

гому учат, и слишком малому они научаются — и всё при чрезмерном

надзоре со стороны «инструкторов». Конечно, есть определенные тео-

ретические знания, которые необходимо передать аудитории, а также

набор стандартных навыков, разбросанных по многочисленным учеб-

ным примерам, но это не должно мешать учащимся обмениваться

личным опытом. Передача знаний происходит тогда, когда найден

баланс между импульсом, заданным преподавателем, и резонансом

со стороны учащегося. В долгосрочных программах доминирует тео-

ретическая база, а в большинстве краткосрочных программ — прак-

тический аспект. Образование в области управления происходит там,

где встречаются теория и практика.

Утверждение третье.

Углубленные Теоретические знания

помогают менеджерам

осмыслить собственный опыт

Лайман Портер и Маккиббин отмечают, что менеджеры из опрошен-

ных ими компаний мечтают о «более естественном», «практическом»,

«прикладном» образовании [Porter L., McKibbin 1988, p. 303]. Мы ре-

гулярно слышим подобные жалобы. Они несправедливы. И вот поче-

му. Работающие менеджеры сталкиваются с реальными ситуациями

ежедневно. Образование им нужно не для того, чтобы погрузиться в

Реальность. (Что касается неопытных студентов, из чьих уст слышны

подобные заявления, ну что же — священная чаша Грааля ждет их

там, в «настоящем мире», так что пусть устраиваются на работу!)

284

Часть вторая. Менеджер развивающийся

Образование — неприкосновенно, в него нельзя вмешиваться, в

противном случае оно перестает им быть. Образование должно отли-

чаться от обыденной жизни: будить дерзкие мысли, которые могут

показаться слегка нереальными и даже неприменимыми, во всяком

случае по общепринятым меркам. Люди учатся, когда, подвергая все

сомнению, сами начинают предлагать интересные и даже провокаци-

онные соображения, перестраивающие их способ мышления. Вот для

чего существует образование.

Конечно, менеджеры должны быть «практичными» — в конце

концов, им важен результат. Но еще они должны уметь мыслить.

Лучшие из них думают самостоятельно — «самовыражаются», как

об этом пишет Ливингстон. Худшие «списывают у соседа» — именно

не учатся, а бездумно копируют чужой стиль поведения. Они ищут

«формулу успеха» — секрет менеджмента, не понимая, что тем са-

мым обретают «формулу поражения». Одна из основных задач обра-

зования в области менеджмента — научить людей становиться муд-

рыми. Для этого требуется соответствующая атмосфера в аудитории,

способствующая мыслительному процессу, позволяющая человеку, не

стесняясь, исследовать себя, свой опыт, заряжаясь новыми идеями,

концепциями и подходами.

Для некоторых студентов слово теория — ругательное. Это до

вольно любопытно, так как большинство из нас, и менеджеры в осо-

бенности, не могут без нее обойтись, как, например, в библиотеке

нельзя обойтись без картотеки — причем по той же причине: знания

теории помогают нам разобраться в объемах поступающей информа-

ции. «Одного опыта недостаточно. Человек сможет извлечь из него не

так много, если не научится анализировать и классифицировать его

точки зрения теории» [Sims et al. 1994, p. 284].

Было бы неплохо, если бы мы могли помнить все и извлекать из

нашей памяти необходимые знания в любой момент. К сожалению,

память не резиновая. Поэтому мы запоминаем общие теоретические

выкладки, схемы, формулы — мыслительные модели поведения, что,

пригодятся нам в понимании любой ситуации. А значит, эти фор-

мулы должны быть самыми лучшими! Университет — такой общест-

венный инструмент, с помощью которого отбираются, развиваются и

исследуются лучшие теории и методики.

Как-то Джон Мейнард Кейнс язвительно заметил: «Практичные

люди, считающие, что не подвержены чужому влиянию, обычно яв-

ляются рабами доктрин усопших экономистов» [Keynes 1936]. То есть

мы пользуемся теоретическими основами вне зависимости от того,

хотим мы это признавать или нет, потому выбираем не между «тео-

рией» и «практикой», а между различными теоретическими учения-

ми,

на которых основывается наша практика. Именно с этой точки

отсчета и начинается для менеджеров серьезная учеба.

Глава 9. Совершенствование управленческого образования

285

Так на каких же теориях лучше всего базировать практику? Счи-

таю,

что прежде всего нужно обращать внимание на пять аспектов, —

вот они.

• Неожиданность. Теоретические знания глубокие, если они учат

людей мыслить творчески и нестандартно, смотреть в корень во-

проса и ощущать собственную открытость для новых идей. Теория,

лишь знакомящая с традиционным подходом, — банальна и скуч-

на, от нее мало проку, так как она не ведет к изменению пове-

дения. Иные учения удивляют исследователя не сами по себе, а

благодаря тому, что заставляют иначе взглянуть на привычные

вещи и заметить что-то новое. Вспомним, например, что сущест-

вует несколько моделей капитализма, для каждой страны своя.

Такая теория подрывает традицию: она подтачивает стандартное

мнение и заставляет задуматься. Или представьте себе курс обуче-

ния под названием «Научись руководить, задавая вопросы!» '.

• Относительность. Сама по себе теория нейтральна, но представ-

ление одной точки зрения как единственно правильной — уже

убеждение, и учение превращается в догму. Ни одна теория не

может стать абсолютной истиной. Каждая — не более чем комби-

нация знаков, чаще всего на бумаге, каждая — лишь упрощен-

ный способ передачи информации, но не действительности как

таковой, и значит, никакое учение не может быть единственно

верным. Приведем простой пример: все знают, что наша планета

круглая. Человечество открыло эту «истину» в 1492 году: Земля

не плоская, она — круглая! Думаем дальше: планета слегка вытя-

нута в районе экватора, ее поверхность неровна, так как покрыта

горами. То есть наш мир нельзя назвать идеально круглым, как

нельзя считать его плоским. Круглый он только для судов, бороз-

дящих просторы морей и океанов, но уже не для конструкторов

этих судов — ну кто, скажите, будет учитывать при их строи-

тельстве кривизну морского дна? Так что для кораблестроителей

более привлекательной была бы теория плоской Земли, как для

практического применения предпочтительнее ньютонова физика,

чем теория относительности Эйнштейна.

• Альтернативность. Для менеджмента значимость возможности

выбора бесспорна: теории применяют не потому, что они истин-

ные,

а потому, что от них есть польза — при определенных обстоя-

тельствах. Поэтому на своих занятиях мы не проповедуем едино-

Обсуждалось Карло Браматом, деканом Монтеррейской высшей школой биз-

неса для руководителей (Мексика), на конференции института Аспена (11 ап-

реля 1999 года).

286

Часть вторая. Менеджер развивающийся

го учения, не предлагаем ни «панацеи», ни «единственно верного

пути» — благодарю покорно, но мы вполне обходимся без «коррект-

ности», понятия сверхмодного в среде менеджеров. Все ситуации

разные. В чем наша задача? Ознакомить учащихся с различными

подходами, которыми они могут в дальнейшем воспользоваться, —

то,

что Крис Аргирис и Доналд Шён называют «применяемые тео-

рии» [Argyris, Schon 1996]. Предложить им запасные пути решения

конкретных проблем, чтобы дальше они могли определяться сами,

в зависимости от ситуаций, с какими придется сталкиваться. Когда

дело касается теории, менеджерам нужен выбор, а не догмы (этому

будет посвящена следующая врезка). В таблице 9.1 представлены

различные обстоятельства, при которых знание альтернативных

теорий может очень пригодиться менеджерам в их деятельности

• Неудобство. Чувствуешь себя довольно неуютно, если приходится

сталкиваться с противоречивыми теориями. Гораздо комфортнее

иметь дело с единственным «заветом», в особенности когда тот под-

крепляет уже сложившиеся стереотипы. Такой подход можно было

бы называть развлекательным, но никак не просвещенческим, прак-

тике же управления эта «забава» наносит один вред. «Способность

удерживать в сознании две противоположные идеи, ничуть этим

не смущаясь, есть признак зрелого интеллекта», — заметил Скотт

Фицджеральд [из «Записных книжек», перевод А. Зверева. — Ред.].

Если бы менеджеры могли извлечь хотя бы две! Пожалуй, более по-

лезный совет дает им Альфред Норт Уайтхед: «Стремитесь к просто-

те,

но не доверяйте ей». Эту идею блестяще использует Карл Вейк,

утверждая, что образование, с одной стороны, способно облегчать,

с другой — усложнять, в зависимости от того, помогает оно людям

или мешает им. Наверное, самое опасное для менеджеров, но, увы,>

наиболее часто встречающееся — программы как раз упрощающие,

создающие сплошные «удобства». Разумеется, обучение чересчур'

усложненное, доставляющее одни трудности — не намного лучше.!

Вейк, говоря об управленческом образовании, имеет в виду совсем

обратное: «простоту, причиняющую неудобство, и сложность, кото-

рая проясняет» [Weick 1996, р. 252].

• Описательность. Обратите внимание на очень важную вещь: тео-

рии, модели и подходы, о которых я здесь говорю, описывают,

а не предписывают; рассказывают о том, как устроен мир, а не

Примеры двух лучших книг, написанных на тему открытия альтернатив-

ных подходов: [Morgan 1986; Hamden-Turner, Trompenaar 1993]. Из моих

собственных книг по этому вопросу могу порекомендовать две — о различных

типах организации [Mintzberg 1979; 1983] и третью — о десяти научных под-

ходах к процессу определения стратегии [Mintzberg el al. 1998].

Глава 9. Совершенствование управленческого образования

287

Таблица 9.1. Альтернативные модели для менеджеров

Модели личности

. Рациональный тип (экономическая модель)

• Эмоциональный тип (психологическая и творческая модели)

• Публичный тип (политическая, социальная и административная модели)

Модели организаций

• Механистическая

• Интеллектуальная

«Личностная, индивидуалистическая (предприниматель)

• Сетевая

• Групповая (специалисты и т. д.)

Модели организационного процесса

• Систематизированная

.Управляемая

• Органичная

Модели общества

• Экономическая

• Социологическая/антропологическая

• Этическая и т. д.

• Политическая/правовая

• Историческая

диктуют, как он должен быть устроен. Крейнер и Дирлав с удо-

вольствием рассказывают, что однажды им удалось смутить извест-

ных светил науки своим вопросом: «Являются ли школы бизнеса

генераторами передовой практики и производят ли они лидеров

наилучших методов управления?» [Crainer, Dearlove 1999, p. хх].

Странно, что этот вопрос смутил столь почетное собрание — ведь

поставлен он некорректно. Ученые не занимаются бизнесом — их

задача пояснять практику жизни и работы с научной точки зре-

ния. «Люди хотят знать, что они должны делать, но еще больше

они желают понять, что означают некоторые явления и как им в

них разбираться...» [Weick 1996, р. 25-58].

Менеджеры сегодня засыпаны рецептами, но это не решает их

проблем, а создает новые, так как ситуации бывают самые разные.

Кто пойдет в аптеку, в которой продается всего одно лекарство?

Так почему же менеджеры идут на курсы, где учат лишь одно-

му подходу, идеальному решению проблем в любой компании по

любому вопросу — от стратегического планирования до выплаты

дивидендов акционерам? Что им действительно нужно, так это

подробные описания возможных путей решения — они сами смо-

288

Часть вторая. Менеджер развивающийся

гут выбрать необходимый, в зависимости от обстоятельств. Факт в

том, что целостное видение ситуации для умного практика — луч-

ший из всех предписанных методов, каким бы хорошим менеджер

ни был, он не может заменить собой все концептуальные модели,

которые необходимо применять, но он должен проанализировать

их и выбрать лучшую. В этом и заключается мудрость.

По единому шаблону

или из множества образов?

Ранее мы упоминали статью Майкла Дженсена и Уильяма Мек-

линга «The Nature of Man» [Jensen, Meckling 1994]. В ней пред-

ставлены пять поведенческих моделей, из них четыре отброшены

и признана единственная, так называемая REMM: «человек на-

ходчивый, оценивающий и максимизирующий» — довольно убо-

гий и в конце концов уничижительный подход к человеческой

природе.

Как-то Кунала Басу попросили провести семинар по типам по-

ведения человека на нашей программе IMPM. Он начал с того, что

предложил слушателям прочитать в аудитории статью Дженсена

и Меклинга. Но вместо того чтобы вслед за авторами объявить че-

тыре типа поведения «липовыми» и поддержать единственно вер-

ный пятый, он использовал их все, доказав существенность аль-

тернативных подходов и обратив внимание на другие возможные

модели.

Для подкрепления своей мысли Басу продемонстрировал клас-

сику японского кино — «Расёмон», фильм о паре, на которую на-

пал разбойник в лесу в окрестностях Киото. История показана

с разных точек зрения: участники драмы — муж, жена, разбой-

ник и свидетель — излагают собственные версии происшедшего.

Фактически одни и те же события предстают всякий раз в другом

свете, каждый герой описывает свою правду с наибольшей выго-

дой для себя.

Аудитория, переварив все прочитанное, услышанное и увиден-

ное,

пустилась в бурное обсуждение природы человеческого пове-

дения и вопроса о насущной потребности в разносторонних подхо-

дах и точках зрения, в итоге прозвучало: а поддается ли вообще

это моделированию? Несколько менеджеров вызвались начертить

график со всеми моделями и позже попросили коллег определить,

какая из них используется в их организациях. Что спровоцирова-

ло очередную волну обсуждений.

Глава 9. Совершенствование управленческого образования

289

Утверждение четвертое.

Глубокое осмысление опыта

сквозь призму концептуальных идей —

верный путь менеджера к знаниям

На многих управленческих программах учащимся обещают трудно-

сти военного лагеря для новобранцев и предупреждают: будьте гото-

вы к тяжелой работе — это вам не загородный клуб. Между прочим,

менеджерам для личностного роста не нужна атмосфера ни того, ни

другого. Довольно с них дисциплины — многие и так постоянно на-

ходятся в условиях «военного лагеря»! Солдат-новобранцев учат мар-

шировать и подчиняться, а не замирать и вдумываться. Современные

менеджеры остро нуждаются именно в этом — им необходимо остано-

виться и подумать. Они должны отстраниться от деятельности, взгля-

нуть на нее со стороны, проанализировать и глубоко осознать опыт

прожитого.

В предыдущей главе я особо подчеркивал и сейчас вынужден пов-

торять снова: приобретение знаний не означает действие, познавать

означает «осмысливать действие». В одной из поэм Томас Элиот ска-

зал:

«Мы обретали опыт, но смысл от нас ускользал», имея в виду, что

размышление — путь к пониманию [поэма «Драй Селвэйджес», пере-

вод С. Степанова. — Ред.]. В книге «Rules for Radicals» («Правила для

радикалов») Сол Алински показывает, что действие преобразовывается

в опыт, то есть «познание», только после тщательного осмысления:

Большинство людей не приобретает совокупности опыта. Жизнь про-

ходит мимо них, они переживают смену событий, но не делают для

себя никаких выводов. В опыт и знания события трансформируются,

только если их тщательно переварить, осознать, соотнести с общим

образом жизни и обобщить [Alinsky 1971, р. 68-69].

Конечно, нам нужны люди, умеющие действовать, но они должны

быть способны анализировать свои действия. Как сказал Шён, «необ-

ходимо преодолеть ограниченность мысли» [Shon 1983, р. 60].

Каждому менеджеру приходится таскать за собой багаж теорети-

ческих знаний. Это все те же учения и предписания, большинство из

них даже не осознанные, и все те же неизменные популярные мето-

дики, без знания коих тебя не примут в среду менеджеров. Вдобавок у

каждой организации есть, по выражению Спендера, свои «пилюли» —

принятые нормы, процедуры и правила, по которым нужно действо-

вать [Spender 1989]. Сложите все это и многое другое, и вы поймете,

почему глубокое осмысление так важно для внутреннего роста мене-

джера.

290 Часть вторая. Менеджер развиваю!

О природе рефлексии

Осмысливать не значит просто задумываться, этот процесс не

случайный и не поверхностный. Нужно интересоваться, задавать во.

просы, пробовать, соотносить, обобщать — «тщательно и постоянно

взвешивать значимость опыта для себя». Это не вопрос, «что произо-

шло?», а «почему произошло?», и «чем ситуация похожа на предыду-

щие,

или, наоборот, от них отличается?» [Daudelin 1996, р. 41].

Все перечисленное требует определенных усилий. Когда-нибудь

придется вытряхнуть из сознания укоренившиеся теории и модели и

запрятав поглубже собственные сомнения, произвести ревизию ~~

а это не легкий труд. И только потом взяться за дело и начать с рас-

смотрения альтернативных подходов. Чтобы подобное произошло,

необходимо стать любознательными, наблюдательными и заинтересо-

ванными — в данном случае такие реакции должно проявлять и на

занятиях в аудитории. При этом не потребуется никаких современных

технологий (Интернет, компакт-диски и тому подобное), определение

направляющих учащегося в противоположную сторону. Для наших це-

лей довольно будет старых, испытанных и примитивных способов, ис

личностно-ориентированных и оказывающих воздействие, — речь идет

о сотрудничестве преподавателя с учащимися. В истинном воспитаний

менеджера нет места никаким ускоренным методам. Может показать-

ся,

что такой путь потребует слишком больших затрат, но выше цена

самого менеджмента. А неудачные решения обходятся еще дороже.

Рефлексия в одиночку и сообща

Конечно, любое осознание происходящего — процесс глубоко лич-

ный, но из коллективного обсуждения также можно сделать собствен-

ные выводы.

Менеджерам нужно время самостоятельно осмыслить происходя-

щее [McCall 1988, р. 8]. На занятиях у них этого времени просто нет.

не считая возможности делать беглые заметки и быстро записывая

возникающие мысли на бумаге. И уже после они смогут писать отче-

ты,

связывая изученное в аудитории с реальной практикой на работ*

{и то и другое подробно описывается дальше).

Важно, чтобы процесс осмысления происходил так, как того хочеч

сам человек. Преподаватель может посоветовать, объяснить какую-*

концепцию, но ответственность за соотнесение теории и практики не-

сет только менеджер. В конечном счете «учебные примеры» — это

еГ<

собственный профессиональный багаж.

Кроме того, менеджеры могут с пользой для себя поделиться

другими своими навыками или проанализировать чужой опыт в Яв-

больших группах. Подобная работа способствует более глубинной

j--,,.'sa

Совершенствование управленческого образования

291

ониманию. Согласно Ревансу, «обучение менеджменту

—

социаль-

ной процесс обмена знаниями»; «работа

— это

программа обучения,

твои коллеги

—

твои

же

учителя» [Revans 1983,

р. 15, 53].

На групповых обсуждениях основывается третий (следующий

за

индивидуальным

аудиторным) уровень рефлексии

—

процесс осо-

знания

среде коллег,

где

люди делятся друг

другом мнениями.

Конечно, должны присутствовать

все три

уровня, обозначенные

на

рисунке

9.2,

действующие

как

шестеренки часового механизма, ког-

да один человек приводит

движение механизм небольшой группы,

та, в

свою очередь,

— всю

аудиторию.

Учащиеся могут иметь общую практическую базу, например быть

из одной компании

или

отрасли; тогда

им

проще общаться друг

дру-

гом.

Но

иногда

это

играет

против них:

все

они дружно

не

видят аль-

тернативных решений. Потому лучше, когда

людей разные базы,

идеально, если вместе учатся представители двух ярко выраженных

групп — тогда можно общаться

и с

теми,

кто

тебя легко понимает,

с теми, кому твои идеи новы. (Позже

объясню,

как

лучше органи-

зовать работу

аудитории

при

таком подходе,)

Естественно, учащиеся делятся друг

другом опытом

при

различ-

ных обстоятельствах. Поговорите

любым менеджером, прошедшим

обучение,

и он с

удовольствием расскажет,

как

много интересного

он и

его однокашники узнали друг

от

друга

за

обедом

кафе

или во

время

перекура. Иногда именно

из

таких бесед

они

выносят

для

себя больше

Рисунок 9.2.

Три уровня рефлексии