Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

262

Часть вторая. Менеджер развивающийся

ванием лишь современные замечательные идеи. Основная цель этих

подразделений — воспитание человека, а не присвоение ему ученой

степени

. Очень жаль, что корпоративные учебные заведения «при-

кидываются» университетами, а университетские школы бизнеса, в

свою очередь, имитируют заинтересованность в каждом индивиде —

при таком раскладе и те и другие дезинформируют потребителя и из-

меняют своему предназначению. В данном случае более подходящими

были бы названия «академия», «институт» или «центр», применяе-

мые соответственно в LG, GE и Boeing

Жанна Мейстер, посвятившая свою книгу исследованию этой

новой тенденции в управленческом развитии, считает, что корпора-

тивные университеты закладывают основы для принципа непрерыв-

ного обучения сотрудников на любом уровне, от почасовых работни-

ков до руководителей высшего звена и даже еще дальше — следуя по

цепочке поставщик-покупатель [Meister 1994]. Особое внимание уде-

ляется развитию навыков, непосредственно относящихся к служеб-

Собственно говоря, некоторые корпоративные «университеты», созданные

давно, действительно стали выдавать дипломы и присваивать ученые степе*

ни,

впоследствии они выделились в независимые учреждения и даже смени-

ли свое название, например Школа менеджмента консалтинговой компаний^

Arthur D. Little или Институт General Motors.

В книге Жанны Мейстер указано тридцать таких учреждений, и только пола

вина из них идут под буквой «У», то есть «университет». Четыре называются

«институт», четыре — «центр», и три — «колледж» [Meister 1994]. Напомню^

что впервые название «университет» для корпоративного учебного завед*

ния использовалось как шутка: в 1960-х годах фирма McDonald's основал!

«Университет гамбургеров», где обучала «гамбургерологии» (интернет-сай|

2003 год). А корпоративное заведение, благодаря которому название стал<

восприниматься уже серьезно, — Университет Motorola — практически пр?

кратило существование. Его основатель, Билл Уиггенхорн, в статье 1990 год!

искренне поделился своими сомнениями относительно целесообразности

пользования слова «университет»: «Я считаю, что оно слишком высокопа!*

ное.

Ведь это не институт знаний, а тренинговый и образовательный цент!

для сотрудников и менеджеров» [Wiggenhorn 1990, р. 80]. Однако «руковО

дителю компании такое название импонировало — он считал, что оно создав!

ожидание карьерного роста» [р. 81]. Уиггенхорн четко обозначил, чем ert

учреждение отличается от университета — хотя бы тем, что преподавали J

нем «только что вышедшие на пенсию сотрудники Motorola и замужние жей

щины с университетским образованием и уже взрослыми детьми» [p. 82|

Несмотря на эти возражения, термин прилип, и появился «университет тЯ

желовесных грузовиков Ford» (Ford Heavy Truck University), а также мноИЙ

другие [Meister 1994]. «Питер Хастон, директор университета при фабря»

одежды (Hart Schaffner & Marx University), считает, что „университетская*

тема очень успешна... из-за целевой аудитории — не сотрудников компаний

а розничных торговцев, продающих костюмы в магазине... [и получают]

в<^

вый статус и положение, которых они не имели, работая в торговых залаЭ

универмагов Macys или Dillard» [Meister 1994, p. 46].

Глава 8. Эволюция управления на практике

263

ным обязанностям и восприятию корпоративной культуры, а также к

удовлетворению стратегических нужд компании. Таким образом, как

и в старых штабных колледжах, программы разрабатываются под

определенную организацию. «В корпоративных аудиториях предла-

гается не сотня общеразвивающих предметов», а лишь несколько, но

«самых важных для этой компании» [Meister 1994, р. 21]. Например,

в некоторых, с «целью воспитания», просто рассказывается «об ис-

тории компании, традициях, успехах и поражениях» [р. 110]. Сотни

лет назад от города к городу путешествовали менестрели, распевая

песни и повествуя людям о том, что творится в других концах стра-

ны.

Сегодня эта функция возложена на корпоративных трубадуров,

старающихся добиться того же в учебных аудиториях.

Центр подготовки руководства в компании Boeing — интересный

пример того, на что такие учреждения способны

. У них есть замеча-

тельный учебный городок около Сент-Луиса, и там можно разместить

120 человек. С 28 февраля 1999 года по 1 мая 2000 года центр вы-

пустил всего 2920 обучавшихся по основным программам и принял

17 143 участника однодневных программ. Сотрудники Boeing назы-

вают центр перекрестком, где встречаются менеджеры всех уровней,

объединенные общими целями — «выработкой единых стратегий и

единой корпоративной культурой, общением и обменом опыта».

В 2000 году в центре предлагалось семь программ, систематично

распределенных по всем уровням менеджмента (от стартового до вы-

сшего), сосредоточенных на управлении бизнесом, оперативном управ-

лении, управлении персоналом и личностном развитии. Как правило,

эти программы были разработаны специально для нужд Boeing, но в

составлении некоторых участвовали сторонние эксперты, а часть за-

нятий также могла проводиться за пределами компании.

Всегда считалось, что менеджеры должны пройти обучение в мо-

мент перехода на следующую ступень карьерной лестницы, чтобы луч-

ше сконцентрироваться на умениях, необходимых на новом уровне.

Программа для вступающих на должность менеджера среднего звена

помогала кандидатам попробовать себя в роли «управляющего компа-

нией, инициатора нововведений и связующего звена между стратегией

и исполнением», а на программе для руководителей высшего звена

представлялась «целая система» восприятия организации с разных то-

чек зрения. Программа для руководителей под названием «Переход к

Это определение было дано Кэрол Ямада, старшим менеджером центра, во

время презентации, на которой мне довелось присутствовать; она проходи-

ла 31 мая 2000 года во Франции в рамках весенней конференции по «росту

руководящего звена», организованной Бобом Маунтейном. На следующий

день Гарри Стоунсифер, президент компании, официально представил новый

центр.

264

Часть вторая. Менеджер развивающийся

управлению» («Transition to Management») включала три компонента:

первое — «основы»: по таким вопросам, как оплата труда, общение с

профсоюзами и бизнес-этика; второе — «эффективная работа с людь-

ми» и «управление бизнесом»; третье — само «руководство»: обозна-

чалась «роль менеджера» и «проводилась связь между действиями ру-

ководителя и результатом для организации». В 2000 году обучение по

этой программе в центре прошло 60 групп по 24 человека в каждой!

Более личностно-ориентированные и не столь массовые — корпо-

ративные академии, занимающиеся вопросом воспитания каждого

менеджера в отдельности. В специальных оценочных центрах опре-

деляются конкретные нужды определенного человека, с учетом кото-

рых для него вырабатывается программа обучения и порядок ротации

должностей. Здесь подстраиваются под личность, а не под организа-

цию в целом. Также существуют компании, доверяющие воспитание

своих менеджеров определенным школам бизнеса, но строго по конт-

ракту и с учетом выполнения всех требований.

Будущее

корпоративных институтов

усовершенствования

Исчерпаны ли все ресурсы такого подхода к воспитанию менеджеров?

Как уже говорилось выше, в то время, что я пишу эти строки, учреж-

дение, положившее начало самой идее, — Университет Motorola (см.:

[Wiggenhorn 1990]) — почти прекратило существование. И в статье

«Financial Times» 2003 года заявляется: «Наше исследование показа-

ло,

что большинство крупных компаний на сегодняшний день едва ли

заинтересовано в наличии корпоративных университетов» [Bradshaw

2003 а]. Если это правда, то стыд и позор — ведь с водой выплескива-

ют ребенка. Хорошо, допустим, компании не нуждаются в «универси-

тетах», но им нужны тщательно продуманные программы воспитания

своих менеджеров — ив этом основная идея главы.

Сравнение японского

и американского подходов

Сопоставим две полностью противоположные системы — методики

менеджерского усовершенствования в Японии и Америке, — этим мы

и обобщим все сказанное в настоящей главе. Конечно, в обеих стра-

нах есть много схожих методик — как мы уже заметили, японские

компании иногда уходят от традиций, в то время как американцы по-

Глава 8. Эволюция управления на практике

265

рой, наоборот, становятся более консервативными. Но в целом подход

в этих двух странах совершенно разный.

Крупные японские корпорации на самом деле не возлагают на-

дежд на сторонние обучающие организации, которые учат людей чему

угодно, только не управлению, а самостоятельно занимаются образо-

ванием сотрудников, разрабатывая довольно обширные комплексные

программы.

Согласно описанию Окадзаки-Уорд, все обычно начинается с цере-

монии официального введения в должность: «первого апреля в боль-

шинстве корпораций на специальных собраниях приветствуют новых

сотрудников. Президент выступает с приветственной речью и расска-

зывает о философии и видении компании». Затем следует «началь-

ный курс обучения, в ходе которого сотрудник начинает ощущать

себя частью рабочего коллектива» [Okazaki-Ward 1993, р. 244]. Это

может занимать немало времени, до года и более, и подразумевает

совмещение работы и обучения, а также выполнение других заданий,

например работа в производственном отделе под руководством «стар-

шего брата» — более опытного коллеги [р. 246-247].

«Золотая середина» карьерной лестницы обозначена назначением

на контролирующие должности, так как сотрудники, свыше десяти

лет проработавшие в компании, научились «направлять свои мыс-

ли и действия на решение ее проблем» [р. 248]. В одной из статей

«Economist» говорится, что «официальные аттестации проходят, как

минимум, три раза в год» [Haynes 1991, р. 23].

Параллельно с этим сотрудники выполняют «развивающие зада-

ния» совместно со старшим менеджером: например, выработка плана

на достижение определенной цели или участие в проектах, требую-

щих ответственного подхода и проявления инициативы, — все это

с целью обучения целостному подходу. Также не забывают о таких

технически необходимых знаниях, как, скажем, бухгалтерский учет,

включая обучение на курсах повышения квалификации по соответ-

ствующим предметам [Okazaki-Ward 1993, р. 313].

В результате мы имеем обширный набор методик, единство всех

теорий воспитания менеджеров, подробно представленных в этой гла-

ве:

продвижение, наставничество, контроль, вспомогательные курсы,

немного обучения действием (задолго до того как это приобрело по-

пулярность на Западе) — все в целом выливается в систематически

спланированный карьерный рост (как в случае с корпоративными ин-

ститутами). Пожалуй, отсутствует (к счастью!) только один метод —

«потони или выплыви».

Не знаю, знакомы ли в японских корпорациях с понятием «штаб-

ных колледжей», но действуют они именно так, во всяком случае, в

бизнесе. Когда менеджеру Toshiba, посетившему Лондонскую шко-

Часть вторая. Менеджер развивающийся

у бизнеса, сказали, что многие студенты уволились со своих ра-

бот, чтобы учиться по программам МВА, он воскликнул: «Ну, тогда

Toshiba — университет!»

Сравните это с американской тягой к формальным курсам, ну хотя

бы взяв за пример один из них — гарвардский. Проспект за 1997 год,

утверждает, что на курсе «Развитие в области управления» слушатели

«постигнут за одиннадцать недель то, что другие имеют спустя годы

опыта, даже если учитывать обучение во время работы». И далее:

«Овладейте крайне необходимыми навыками, и вы научитесь быть

конкурентоспособными», узнайте, «как создать развивающуюся ком-

панию» и «как организовать поставки». И все — за одиннадцать не-

дель аудиторных занятий!

За исключением корпоративных институтов усовершенствования;

нового образца, «формальное образование — основа американского'

подхода к развитию менеджеров» — так гласит заключение, сделан

ное в отчете о существующих управленческих методиках [Handy et aL

1988,

p. 52]. Равно как и в Англии: «узкопрофессиональное построен

ние карьеры, система аттестации и трехнедельный курс по менедж-

менту — слабая замена японской системе, но большинство британ-

ских компаний довольствуются этим» [р. 183].

«Противоестественная»

деятельность

Ричард Бояцис, принимая во внимание современную американскую

перспективу, идет еще дальше [Boyatzis 1995]. Так как он считав

менеджмент «неестественным процессом», «подготовка к этой работ

должна стать специальной, а не основанной на принципе „жизненной

опыта" или подходе „тони или плыви"» — методиках, используемы:

большинством компаний. Заметьте, речь идет именно о «подготовке»

понятия «развитие, совершенствование, воспитание» совершенно от

сутствуют. Бояцис также обращает внимание на «роль формально

го образования (а именно МВА)... наличие которого помогает людя»

вступить на правильный путь» [р. 50]. Иными словами, менеджеры

как хирурги, должны сначала пройти обучение в школе, прежде чем

заниматься тем, что для человека является «противоестественным

навыком, с небольшим отличием: хирурги продолжают обучатьс.

всю жизнь в процессе работы, а менеджеры могут сразу приступать 1

делу. Это вам Америка, а не Япония!

В подобных лозунгах сконцентрировано все то, что вызывает мок

большую печаль, приведшую меня к написанию этой книги. Раз управ

ление — противоестественная деятельность, значит, МВА — верно*

решение вопроса, разве не так? Пара лет в аудитории — и вперед.

Глава 8. Эволюция управления на практике

267

в мир «профессионалов». Но если принять как данность, что управле-

ние — явление все-таки вполне естественное, то только суррогатное

образование может принимать его за противоестественный процесс,

тем самым искажая саму его суть.

Безусловно, не все в США разделяют точку зрения Бояциса. Дей-

ствительно, не каждый в Гарварде согласится с процитированным

выше утверждением, что все можно изучить за одиннадцатинедель-

ный курс. К примеру, профессор Гарвардской школы бизнеса Джон

Коттер считает, что «дорасти до настоящего менеджера можно не мень-

ше чем за десять-двадцать лет, и нет тут легких путей (см.: [McGill

1988]).

Поэтому целостный подход некоторых корпоративных инсти-

тутов усовершенствования вполне обоснован, не говоря о более мас-

штабных системах, распространенных в Японии. Но как жаль, что

воспитание менеджеров проходит так далеко за пределами универси-

тетов, а не в союзе с ними.

Воспитание менеджеров

вне категорий

Для вас уже, наверное, очевидно, каковым будет мое заключение те-

кущей главы. Одни подходы к воспитанию менеджеров базируются

на приобретении опыта во время работы, другие — на образовании и

личностном развитии, третьи — на получении нужных результатов

для организации. В каждом методе есть и преимущества, и недостат-

ки.

Наилучший исход — когда обращают внимание на все аспекты,

причем не по отдельности, а в совокупности, в соответствии с сущест-

вующими потребностями.

На краткосрочных курсах закладываются определенные основы:

они помогают систематизировать знания по предметам и приобрести

необходимый минимум навыков. Учебный курс на получение степе-

ни — уникальный способ воспитания менеджеров, и об этом мы еще

поговорим подробнее в следующих главах. Систематическая ротация

Должностей, с обязательным инструктажем и оценкой успехов, спо-

собствует обучению на базе имеющегося опыта. Обучение действием

с соответствующим контролем обеспечивает успешное течение всех

этапов. А использование всего этого в рамках деятельности корпора-

тивного университета — да еще с преимуществами японской систе-

мы — предоставляет возможность соединения всех подходов воедино.

Найдется место и для «пловцов»: иногда полезно ненадолго уйти под

°ДУ, чтобы потом осознать все прелести умения плавать.

На рисунке 8.3 изображена та же схема, что была приведена в

начале главы, но с учетом всего сказанного нами. Слева — образа-

268

Часть вторая. Менеджер развивающийся

.Объединенные программы.

МВА

БИЗНЕС-

ШКОЛЫ

Зона

образования

КОНСУЛЬТАНТЫ

И ЦЕНТРЫ ПОДГОТОВКИ

Зона тренингов

КОРПОРАЦИИ И ИНСТИТУТЫ

УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

Зона практики

Личностное развитие

Рост менеджера

Развитие менеджмента

Развитие организации

Социальное развитие

Рисунок 8.3.

Подходы к воспитанию и образованию в менеджменте

вание — прерогатива школ бизнеса — их стандартные, далекие от

практики программы МВА, ЕМВА и краткосрочные программы AMP,

имеющие отношение к практикующим менеджерам, но не к их опы-

;

ту. Это — личностное развитие.

В центре — подготовка менеджеров, или тренинги, — сфера дея-

тельности консультантов и специальных центров, предлагающих,

главным образом, краткосрочные программы, часто просто обуча-

ющих определенным управленческим навыкам. Иногда акцентиру-

ется внимание на практической стороне, иногда — на теоретической,

идеально, если и на той и на другой. Это и есть сфера роста менедже-

ра и развития менеджмента.

Справа — практика — прерогатива корпорации и их институтов

усовершенствования. Некоторые тактики, такие как продвижение,

наставничество и контроль, возможно осуществить только здесь, а

некоторые затрагивают сферу деятельности других учреждений, на-

пример, проведение объединенных программ — больше задача уни-

Глава 8. Эволюция управления на практике

269

верситетов. (Сюда же попадает обучение действием, хотя само обуче-

ние — слева.) Это область, включающая в себя развитие самой ор-

ганизации, а также ее социальное развитие (обратим внимание на

правую сторону), рост менеджера и развитие менеджмента (слева).

Как мы не раз выясняли, американцы тяготеют к левой зоне,

предпочитая стороннее образование и тренинги, способствующие лич-

ностному развитию. На этот счет превалирует такая точка зрения:

«сам человек лично несет ответственность за свое образование и полу-

чение знаний, хотя организации проявляют великодушие и помогают

ему в этом, как могут» [Handy et al. 1988, p. 59]. Японцы тяготеют

к тому, что занесено в правую зону, и особо предпочитают продви-

жение и контроль. Они воспринимают управление как естественную

деятельность, зависимую от окружающей среды, в противовес тем,

кто рассматривает менеджмент как «профессию», а порой как проти-

воестественную деятельность, и соответственно не связанную с окру-

жающей средой.

Развитие корпоративных институтов естественным образом заста-

вило американскую систему образования сместиться к правой зоне,

но,

пожалуй, не настолько, как хотелось бы, — она продолжает тради-

ционно полагаться на курсы. В США так и не привилась любовь к сис-

тематическому продвижению на службе, но зато приобретает популяр-

ность наставничество, больше похожее на «натаскивание». Говорят,

однако, что эта форма обучения внедряется по инициативе менедже-

ров,

самостоятельно привлекающих консультантов со стороны.

Культурный контекст в данном случае — не определяющий фак-

тор.

У каждой страны свои потребности, во многом зависящие от сфе-

ры деятельности компаний. Например, производители товаров массо-

вого потребления могут быть больше заинтересованы в традиционном

изучении бизнес-функций и освоении основополагающих навыков

менеджера, поскольку это может помочь в организации дела, в то

время как компании по информационным технологиям, с легко меня-

ющейся организационной структурой, предпочтут более гибкое обра-

зование, совокупив его с наставничеством и продвижением без отрыва

от работы. Как заметил Релин, «научиться учиться» в современном

меняющемся мире может оказаться важнее приобретения конкрет-

ных навыков как для менеджеров, так и для простых рабочих [Raelin

2000,

р. 11].

Соответственно, сам выбор оптимальной формы развития будет ме-

няться с течением карьеры руководителя. Линда Хилл предостерегает

будущих менеджеров о том, что «нынешняя погоня за приобретением

управленческих навыков (именно знаний, а не умений), за обучением

на занятиях в классе может обернуться ошибкой» для начинающих

карьеру в управлении [Hill L. 1992, р. 265]. Важно приобрести «уме-

270

Часть вторая. Менеджер развивающийся

ние находить информацию и самим решать комплексные проблемы»,

«отслеживать и разрешать конфликтные ситуации», то есть «знать

и чувствовать, в чем заключается труд менеджера», не пасовать перед

ощущением тревоги, которое постоянно испытываешь на этой работе

[Hill L. 1992, р. 266]. Абсолютно верно, что необходимо преподавание

определенных теоретических основ — обучение своеобразному «язы-

ку» управления. Без этого задачи профессии могут быть непонятны.

Хилл также предупреждает выбравших карьеру менеджера, «жажду-

щих... увидеть реакцию на свои действия», что они «должны знать

собственные сильные и слабые стороны» [р. 269], и это замечание еще

раз указывает на значимость обучения без отрыва от работы, главным

образом метода наставничества.

По мере того как человек накапливает опыт и обретает уверен-

ность в работе менеджера, он может готовиться к выдвижению на

более высокий уровень, вплоть до поста управляющего компанией.

Тогда-то самое время задуматься о получении более основательного

образования, способного помочь разобраться во всем спектре возмож-,

ностей и обязанностей данной профессии. Подробнее об этом будет:

рассказано в десятой и четырнадцатой главах.

Для тех, кто в своей карьере уже достиг высших постов, бывают

полезны краткосрочные курсы по конкретным, социальным и эко-

номическим, вопросам. На этом этапе происходит смена приорите-

тов:

владение технологиями должно уступить место мудрости. Таким!

образом, постоянное совершенствование в профессии менеджера —{

своеобразном сплаве ремесла, искусства и научных знаний — должно

идти рука об руку с карьерным ростом человека. .\

Различные подходы, о которых рассказано в этой главе, в любому

случае должны восприниматься комплексно, как некий набитый портч'

фель,

откуда менеджер в любую минуту может выбрать самое необхо-4

димое на каждом этапе своего служебного пути. В заключение и этой

главы и всех предыдущих скажу, что моя задача — не найти какой-та

один лучший подход к воспитанию менеджера, а соединить несколько;

удачных особенностей, не растеряв их и взяв из них лучшее. ;

ГЛАВА 9

Совершенствование

управленческого

образования

Все так просто... Однажды взгляни на мир

другими глазами.

Джеймс Клавелл. «Сёгун»

з прочитанного в предыдущих главах выводы уже сделаны: нужен

совершенно новый подход к воспитанию менеджеров, по крайней

мере, назрела необходимость в интенсивном развитии программ обу-

чения. С этого и начнем.

Идеи, высказанные в этой главе, возможно, будут сильно отли-

чаться от принятых норм образования, но поверьте моему личному

опыту: осуществлять их не так трудно, если не забывать об основах

воспитания (что будет рассмотрено в последующих главах). Эти прин-

ципиальные понятия великолепно изложены в лучшей из известных

мне статей по воспитанию... не менеджеров, а учащихся начальной

школы. Наиболее важные фрагменты, содержание которых имеет не-

преходящую ценность, даны в ближайшей врезке. Не пожалейте вре-

мени на чтение. Мысленно заменяйте слово «ученик» на «менеджер»,

и вы оцените смысл статьи, найдя его вполне применимым к нашей

проблеме.

Рассказ авторов, как и совет героя Джеймса Клавелла, вынесенный

мною в эпиграф, наводит на мысль, действительно очень простую:

нам всего лишь нужно сменить собственное представление об образо-

вании в мире управления.

271