Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

382

Часть вторая. Менеджер развивающийся

Дипломная работа — выбор каждого, но статистика говорит сама

за себя: большинство участников регистрируются на получение степе-

ни и почти все из зарегистрировавшихся успешно заканчивают дип-

ломную работу (около 80 процентов участников получают дипломы).

Так мы поймали обоих зайцев: мы сохраняем идеальный для воспи-

тания менеджеров формат, но вводим элемент, дающий право на уче-

ную степень. Из этого я делаю вывод, что серьезные образовательные

программы играют важную роль в воспитании практикующих мене-

джеров. А значит, и эти главы, и вся книга!

Почему дано такое имя

И наконец, заключительная речь в защиту нашего «фирменно-

го знака» — IMPM. Мы могли бы не мучиться и назвать степень

просто — МВА. (На первых порах у нас даже была мысль назвать

ее «Managerial МВА» — «Магистр делового администрирования в

области управления», но это не понравилось декану школы бизнеса

при Университете Макгилла.) Придумывание новой марки, особенно

когда так сильна позиция уже имеющейся, — задача не из легких.

Но мы пошли на это. Знак МВА подразумевает слишком многое: и

то,

что идея образования растворилась в сплошном аналитическом

методе; и что обучение чересчур абстрактное, без связи с конкретной

управленческой практикой; и что наличие диплома ценится больше,

чем личность менеджера, и так далее и тому подобное. А поскольку

нам хотелось свое начинание противопоставить всему этому, то было

выбрано «Магистр практического менеджмента» — название, кото-

рым мы обозначили начало нового пути, и именно в таком смысле

следует воспринимать нашу программу.

Собственно, мы только выигрываем от безвестности имени, ведь

степень МРМ менее всего задумана как рыночный товар. Наша

цель — укрепить связь между организацией и менеджером, а не по-

вышать стоимость кандидата. Обучая людей в условиях окружающей

среды, мы помогаем им лучше справляться со своими обязанностя-

ми на существующей работе, но не толкаем их на поиски лучшей.

Нельзя одновременно развенчивать старых идолов и заимствовать их

имена. Сто лет прошло, пора получать новую степень!

ГЛАВА 13

Воспитываем менеджеров, IV

Результаты

обучения

Вы видите вещи такими, какие они есть,

и задаете вопрос «Почему?». А я придумываю такое,

чего никогда не было,

и говорю: «А почему бы и нет?»

Джордж Бернард Шоу

[Реплика Змеи, обращенная к Адаму,

из пенталогии «Назад к Мафусаилу». — Ред.]

братимся теперь к результатам, которые дает новый подход к вос-

питанию менеджеров, и рассмотрим эту тему с различных точек

зрения. Начнем с оценки стоимости: окупается ли программа IMPM?

Затем посмотрим на оказываемое воздействие: меняет ли что-нибудь

программа IMPM в работе менеджера? И постепенно перейдем к об-

щему вопросу — есть ли польза от программы IMPM? Отвечая на

него,

мы наконец поймем, какой же вклад вносит программа в жизнь

тех, кто в ней задействован: не только самих участников, хотя их —

в первую очередь, но и компаний, преподавателей и даже наблю-

дателей.

Окупается ли IMPM?

Кажется, уже нет сомнений: программа IMPM предлагает менедже-

рам нечто неординарное. За эту «особость» компании расплачиваются

деньгами, а участники — временем, и иначе нельзя, так как програм-

ма целиком построена на личном общении. Я не устаю утверждать,

что дорогу, ведущую к улучшению менеджмента, поперек не пройти,

но тогда встает вопрос: кто станет платить за весь пройденный путь?

383

384

Часть вторая. Менеджер развивающийся

Должны ли платить компании?

Программы МВА могут стоить небольшого состояния. Как прави-

ло,

с ним расстаются сами люди, желающие улучшить свое благосо-

стояние. В программе IMPM за участие в ней менеджеров платят в

основном их компании.

На сегодняшний день имеют хождение по крайней мере два обстоя-

тельства, по которым считается, что компании не должны оплачивать

обучение сотрудников. Первое — сама природа корпоративных отно-

шений, во всяком случае в США: легко пришло, легко ушло. Люди на-

столько мобильны, что редко когда есть смысл в них инвестировать.

Пусть они сами отвечают за свое образование. Второе — те, кто не

бегают, а остаются работать в компании, продвигаются по служебной

лестнице так быстро, что им просто не хватает времени на интенсив-

ное обучение.

Я считаю, что оба аргумента только вводят в заблуждение. Во-пер-

вых, компании — не случайное сборище частных агентов, а органи-

зация людей, социально объединенных. Инвестиции в образование

укрепляют эти связи и, соответственно, усиливают саму компанию.

Во-вторых, людям совершенно необходима пауза и критическое

осмысление происходящего с ними, особенно в наше время сплошно-

го очковтирательства, неразберихи и депрессий; им нужно немного

отойти в сторону и посмотреть на все со стороны. Краткосрочные,

поверхностные курсы-однодневки и даже более серьезные, лепящие

себя по образцу университетских городков, — все они только укреп-

ляют самые скверные тенденции в современной практике управле-

ния. Мы приходим в аудиторию не для того, чтобы в очередной раз

услышать о проблемах менеджмента, а чтобы попытаться понять, как

их решать. В мире, где правит поверхностность, назрела потребность

в смыслах; в мире, где царит давление извне, человеку необходимы

самопознание и самоосмысление.

Должны ли за это платить организации? Без всякого сомнения,

да — если они настолько же серьезно относятся к управлению компа-

нией, как декларируют это. Руководители не возникают сами по себе,

методом почкования. Руководители не являются готовым продуктом

в вакуумной упаковке — вскрой и употребляй. Причем когда абсо-

лютно не важно, кто расфасовщик — программы МВА или IMPM. Не

родилась еще та учебная аудитория, в которой можно создать руково-

дителя. Их воспитывают и формируют окружающая среда и обстоя-

тельства. Но чтобы осознать необходимость подобного пути развития,

людям нужны определенные основы, призванные закладывать серьез-

ное менеджерское образование. Оно увеличит вероятность того, что

Глава 13. Воспитываем менеджеров, IV. Результаты обучения

385

руководитель будет развивать в себе умение осмысленно разбираться

в общечеловеческих ситуациях и совершенствовать способности в та-

ком занятии, как управление.

Выгодно ли дорогостоящее

управленческое образование?

Образование, предоставляющее подобный путь развития, стоит

денег. Плата за учение по программе IMPM в 2003 году составила

45 тысяч долларов, кроме этого, дополнительные 6750 долларов для

пожелавших учиться дальше ради получения ученой степени (вполне

резонно, если за последнее платят сами сотрудники, а не их компа-

нии. Участники из Индии и Красного Креста оплачивают пример-

но одну треть всей суммы. Это компенсируется дешевым модулем в

Индии). Стоимость проживания в течение модулей составляет при-

мерно 12 тысяч долларов (немного дешевле для тех, кто выбирает

более скромное жилье), к этому добавим расходы на передвижения

(большие, если путешествовать бизнес-классом, но значительно мень-

ше,

если заказывать места заранее). Умножьте это на число учащихся

одного цикла, и у вас получится внушительная цифра — весьма су-

щественный расход для организации.

Насколько это дорого? Действительно, недешево, если сравнивать

с бюджетом других программ. Но правомочна ли вообще такая поста-

новка вопроса? Хороший менеджер стоит гораздо больше, а ошибки

в управлении обходятся еще дороже.

Менеджер из экономически развитой страны, отправляющийся

на обучение по системе IMPM, останься он на рабочем месте, может

обойтись компании за те же два года в четыре и более раз дороже, чем

стоимость самой программы (имеется в виду зарплата и социальный

пакет).

Объясню иначе: за два года компания увеличила расход на

данного менеджера на 25 процентов. Какими должны быть улучше-

ния, чтобы окупить эти вложения? Не такими уж огромными, и из

данных (о чем чуть позже) видно, что компании получают гораздо

больше. И проблема на самом деле не в цене, а в возможности бюдже-

та; в бухгалтерии большинства организаций такие расходы записы-

вают по статье дополнительного образования персонала, вместо того

чтобы отнести на совершенствование технологий.

Что делать, если люди, получившие подобное образование, поки-

нут организацию и вложенные деньги вылетят на ветер? Совершенно

очевидно, что компанию должно покинуть немалое число менедже-

ров,

чтобы мы говорили об убытке от капиталовложения. Но опять

же это не предмет для разговора. Нам важен вопрос затраты денег

на тех, кто уходит, или вопрос экономии за счет тех, кто остается?

386

Часть вторая. Менеджер развивающийся

Другими словами, чем меньше фирма тратит денег, чтобы удержать

сотрудников, тем очевиднее потери. Одна из целей IMPM — усилить

связь между сотрудником и организацией. Одно это может оправдать

все расходы. 20 сентября 1999 года в «Business Week» появилась ста-

тья на тему «утечки мозгов»: что должны делать мудрые компании,

чтобы удержать своих менеджеров. Одна из возможностей — отпра-

вить их на программу типа IMPM. (Позже я приведу точные цифры,

какой процент людей остается в компании.)

Фрэнк Макколи в свое время привлек Королевский банк Канады

к сотрудничеству с IMPM, и он приводит веский аргумент в пользу

того,

что не надо бояться ее стоимости: такая программа — гораздо

более дешевый способ расширить международные перспективы рабо-

ты менеджера и, возможно, даже более эффективный, чем длительные

командировки в другие страны. Он вычислил, что стоимость сотруд-

ника, отправленного на работу за границу, в два — два с половиной

раза превышает сумму, в которую он обходится компании на своем

рабочем месте в Канаде, при этом учитываются социальный пакет,

жилье, медобслуживание, налоги и прочие расходы. «В этом свете

экономика IMPM выглядит совершенно иначе», — писал Макколи в

служебной записке. Фактически нашу программу организации-парт-

неры часто используют в целях подготовки сотрудников для работы

в международном направлении.

Получается, что компаниям прямой смысл помогать менеджерам

получать образование, если только удастся решить вопрос с бюдже-

том. Для организаций, чей горизонт не упирается в стоимость акций,

которые умеют заглядывать в будущее, такая программа — не разо-

вый тренинг, а интегрированная система развития.

Конечно, существует и другая сторона вопроса — не расходы, а

прибыль, что получают участники и их компании. Многое ли меняет-

ся благодаря нашей программе? Далее мы рассмотрим следующие два

аспекта: прямые последствия IMPM и оценка выгоды, извлекаемой

всеми участниками процесса.

Продленное воздействие

Тема влияния, результата (impact) уже фигурировала в девятой гла-

ве,

но здесь мы ее назовем IMPact — продленное воздействие * (или

закрепление, как в другой программе, о ней расскажем чуть позже).

* Минцберг использует словесную игру, причем как смысловую, так и графи-

ческую. Автор соединяет часть названия программы со словом act, получая

таким образом омограф слову impact «влияние», — IMPact, но если разло-

жить по смыслам это почти каламбурное образование (imp + act), то полу-

чится «удлинение, укрепление, усиление действия». — Примеч. ред.

Глава 13. Воспитываем менеджеров, IV. Результаты обучения

387

Повышать профессионализм менеджеров — одно; добиваться улучше-

ния результатов работы компании во время процесса совершенствова-

ния менеджеров, а не получать это как следствие их роста — совсем

другое. Скажу проще: программы вроде IMPM должны быть разра-

ботаны таким образом, чтобы развитие организации непосредственно

вытекало из развития менеджеров, поскольку участники продолжают

процесс обучения на рабочих местах.

О двух сторонах такого явления, как влияние, мы говорили в гла-

ве девятой. Первая, результат действия, — некое улучшение внут-

ри организации. В этом состоит задача программы IMPM, особенно

ее части, в которой участники занимаются собственными проектами:

ежедневное совершенствование менеджерского профессионализма че-

рез обучение действием и систему «Work-Out». Раньше меня часто

смущало одно несоответствие: назначение организации — действие,

цель образования — повышение потенциала дееспособности, но для

этого все время приходилось отходить от самой деятельности.

Вторая сторона влияния, обучающий результат, — передача зна-

ний другим. В той же девятой главе уже обсуждалась необходимость

для каждого менеджера становиться учителем: делиться приобретен-

ными умениями, навыками и опытом, тем самым помогая росту под-

чиненных и коллег. Это и означает суть того, что мы вкладываем в

понятие наставничества. В подобных случаях незаменим менеджер,

сам проходящий обучение по программе.

Один из наших участников заметил: «Здесь ничего нет, кроме ве-

реницы благоприятных возможностей». Правда и то, что рука об руку

с удобствами идет череда трудностей. Люди получают возможность

учиться в группах, объединенных общими интересами, но они поки-

дают аудиторию каждый в одиночку. После прохождения обучения

по управленческим программам часто развивается синдром «одиноко-

го ученика», особенно остро ощущаемый по возвращении на работу:

«Я изменился, а никому до этого нет никакого дела». Хотелось бы ве-

рить,

что, приглашая нескольких участников из одной компании, мы

сможем избежать такого неприятного последствия. Хотя... Модули

заканчиваются, и менеджеры расходятся по разным отделам. «Как

мне реализовать на работе все обретенное мною?» — спросил один из

участников. «Я схожу с эскалатора, встречаюсь с коллегами, а они

всё там же, где я их оставил». Сотрудник одной компании рассказал

о той же проблеме, возникающей даже после внутрикорпоративного

курса, а ведь там все из одной организации!

Джо Релин точно заметил, что нельзя отправлять изменившегося

человека в не изменившуюся среду [Raelin 2000, р. 21]. Но нам всегда

приходится это делать. Обучение существует для того, чтобы менять

388

Часть вторая. Менеджер развивающийся

участников, а не их окружение. Наверное, пора изменить сам под-

ход. Мы работаем над решением этой проблемы вместе с компаниями,

принимающими участие в программе.

Распространение влияния

По мере рассмотрения этого вопроса мы стали осознавать, что про-

грамма уже оказывает определенное воздействие. Даже небольшие шаж-

ки складываются во что-то значимое. Может быть достигнуто еще боль-

ше,

и наша поддержка и участие здесь минимальны, просто достаточно

того,

если участники будут посвящены в результаты друг друга.

Воздействие происходит, когда менеджер возвращается после мо-

дуля на работу и делится со своим коллегой, например, литературой по

теме; когда, основываясь на полученных знаниях, он меняет что-то

в рабочем процессе. Или в ходе менеджерских обменов какой-нибудь

вопрос гостя здорово расшевелил встречающую сторону; или если

группа, вдохновленная результатами обменов, организовывает их

уже по собственной инициативе.

Вы оцените открывающиеся возможности, ориентируясь по схе-

ме (карте) продленного воздействия, изображенной на рисунке 13.1.

Первый показатель отвечает на вопрос «что оказывает влияние?».

Как вы видите, агентом, то есть источником, могут быть любые дей-

ствия или мероприятия, происходящие в ходе программы. Второй

показатель отвечает на вопрос «где распространяется влияние?». Это

объект, то есть среда, к которой имеет отношение наш участник: от-

дел или подразделение, где он работает, другие отделы и подразделе-

ния, его организация в целом, и так вплоть до общества (начиная с

семьи). Третий показатель отвечает на вопрос «как осуществляется

влияние?». Распространяется оно различными способами:

• передача материалов;

• применение методов;

• изменение моделей поведения;

• создание новой системы взглядов.

Я расположил все элементы в возрастающей последовательности

по мере охвата распространения влияния. За освоение учебных ма-

териалов целиком несет

ответственность

один человек — тот, кому

они «передаются», тогда как применение новых методов вносит из-

менения в установленный порядок, а смена поведенческих моделей

полностью затрагивает других людей. Самое мощное воздействие ока-

зывает создание предпосылок к пересмотру устоявшихся представле-

ний, поскольку это заставляет людей ко многому относиться иначе и

Глава 13. Воспитываем менеджеров, IV. Результаты обучения

389

ИСТОЧНИКИ (что)

а к

о ™

2 Q

с;

га

о.

П.

га

I-

га

^s о

х2 S

2 о с;

О со о

S Q. S

г- О

га

Отдел,

где

работает

участник

Другие

отделы

Организация

в целом

Общество

8 »

я-

"2 о

(1)

о;

х га

Рисунок 13.1.

Карта продленного воздействия

может привести к значительным переменам. Обратите внимание: в

то время как второе и третье положение — в основном результат дей-

ствия, первое и четвертое — влияние обучения. Смысл в том, что рас-

пространение идей нашей программы может оказывать значительно

большее воздействие на компанию, чем послушное исполнение на-

вязанных руководством перемен. Несколько примеров, приведенных

мною ниже, дают представление о многообразии результатов, кото-

рые приносит программа IMPM.

Джек Доннер (компания Motorola, цикл 2) во время прохождения

обучения втягивал коллег в этот процесс, заваливая их в течение

модуля письмами, посланными по электронной почте, и рассказы-

вая обо всем, что он изучал в данный момент (передача).

Фрэнсин Дикстеруис и Венди Юзвишин (Королевский банк Ка-

нады, цикл 2) провели «час открытых дверей» для сотрудников

и поделились с ними приобретенным опытом. Приблизительно по

той же схеме Matsushita проводила «форумы по пятницам», что-

бы дать возможность участникам обсудить с коллегами вопросы,

возникшие в ходе очередного модуля (передача).

390

Часть вторая. Менеджер развивающийся

• Джефф Гутри (Королевский банк Канады, цикл 3) взял за основу

идею,

усвоенную им из книги Джей Гэлбрейт [Galbraith

1995],

и создал «специальное подразделение», распределяющее ответ-

ственность за операции между специальными отделениями по

всей Канаде (применение).

• Принимающая группа из Motorola под впечатлением визита участ-

ника из Lufthansa (в ходе обмена менеджерами) подхватила идею

и всем составом отправилась на обмен опытом в Lufthansa (приме-

нение).

• Горур Гопинатх, предприниматель, до прихода на программу

IMPM организовавший несколько фирм, первый в Индии задумал

использовать вертолеты для чартерных перевозок — это был его

учебный проект, переросший позже в компанию дисконтных авиа-

линий (изменение).

• Саймон Купер (ВТ, цикл 3) написал самоисследование по третьему

модулю в жанре обращения, с которым ему предстояло выступить

перед одним из подразделений компании. В своей речи он пока-

зал,

как «...пребывание в другой среде наполняет наши понятия и

представления совсем другим жизненным и культурным содержа-

нием...». «Для иллюстрации мною взяты несколько идей, почерп-

нутых из приобретенного опыта, в особенности в Индии. Они уже

воплощены в каждодневной работе, дают прекрасный результат

и приносят ощутимую прибыль» (из письма от 5 мая 1999 года)

(создание предпосылок).

Во врезке вы найдете интересную оценку результатов, представ-

ленную нам одним из участников.

Отчет о результатах

Саймон Херриотт, Avecia

(компания, входившая в состав концерна Zeneca).

Письмо двум преподавателям программы

IMPM;

3 мая 2001 г., цикл 4

Господа,

Я поставил последние точки над «i» в дипломной работе и на-

хожусь в двух шагах от получения степени. Теперь путешествие

по программе IMPM действительно подходит к концу.

Как жаль! Если бы все в жизни можно было оправдать получе-

нием удовольствия, общением в приятной компании и интеллек-

Глава 13. Воспитываем менеджеров, IV. Результаты обучения

391

туальным развитием, я бы все повторил сначала... Я планировал

дать краткий анализ, как и другие до меня, по вопросу «влияние

после возвращения домой».

Фактические перемены

Если мы возьмем за данность, что в этом мире ценны только «прак-

тические результаты», то мое внутреннее развитие после обучения

по программе IMPM не будет иметь никакого значения, пока не

приведет к экономическому эффекту. Я считаю, что способен и

дальше воплощать в жизнь все время пополняющийся список тех

изменений, которые я был в состоянии совершить только благода-

ря приобретенным у вас знаниям. Вот их описание и оценка:

В нашей бизнес-стратегии придают особое значение такому ви-

дению компании, какой мы мечтали бы стать, и таким умени-

ям,

какие желали бы выработать, прибавьте сюда обыкновенные

финансовые стремления. Это включает в себя гибкость в вопро-

сах «что» и «как»; раньше я старался их скорее искоренять, чем

поощрять.

Мы продолжаем представлять финансовые отчеты, но наша

команда также стала обращать внимание на внутренние вопросы

и оценивать свои действия, что отображено в моей письменной

работе по самоисследованию после модуля в Макгилле. Мы из-

менили систему вознаграждений в отделе продаж и сумели пол-

ностью наладить взаимосвязь среди менеджеров; и то и другое

взято в основном из опыта моих коллег по программе.

Благодаря обратной связи я достиг тех результатов, к кото-

рым призывал менеджеров Жан-Франсуа Мандзони (из INSEAD),

и главное из них — быть справедливым к подчиненным, какими

бы исполнителями они ни были. Думаю, я многое выигрываю бла-

годаря этому, особенно время, следующий раунд обратной связи

это подтвердит.

Мы переоборудовали наше офисное помещение, сделали его

удобным для общения с клиентами: убрали перегородки, высвобо-

див пространство, располагающее к сотрудничеству — нечто дей-

ствительно радикальное для Америки, хотя в других странах это

давно распространено.

Работа, написанная мною после модуля в Индии, определя-

ет рыночные возможности, по-прежнему остающиеся в пределах

«очерченных границ» и поэтому нуждающиеся в серьезном об-

суждении; в выпускной работе я предложил несколько нововве-

дений и показал прибыль, которую они могли бы принести. Это

сыграло какую-то роль в моей карьере; мне поручено возглавить

стратегическое исследование, важное для компании.

Разработка и осуществление всех этих перемен, естественно,

лежали на всей группе, но в каждом вопросе опыт, полученный

благодаря программе IMPM, служил источником вдохновения.