Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

412

Часть вторая. Менеджер развивающийся

дения еще не совершенен. По формальному расписанию программы

необходимо «охватить» большой объем материала, хотя сами препо-

даватели не считают, что запланированное важнее актуальных про-

блем, всплывающих в процессе лекций и семинаров. Но чаще проис-

ходит наоборот. От себя и от лица коллег заявляю: если бы мы имели

возможность больше выслушивать друг друга, мы бы все большему

научились и тогда нам пришлось бы меньше преподавать.

Мы постоянно совершенствуем принцип «самоорганизации».

Иногда мне казалось, что все цели программы IMPM будут достиг-

нуты, если ученики возьмут всю инициативу в свои руки. Уверяю,

в этом не кроется никакой опасности ни для самих участников, ни

для преподавателей. Но нашей работе необходима сбалансирован-

ность. Мы начали именно с нее и до настоящего момента старались

ее сохранять (я имею в виду наши собственные намерения, а не дру-

гие программы), поэтому все, что предпринимается ради равновесия,

только приветствуется. Михаэль Хойзер, руководитель школы бизне-

са Lufthansa, сказал об IMPM: «Это скорее процесс, чем программа».

Прошли мы уже немало, но идти еще долго.

Некоторые модули также нуждаются в совершенствовании, осо-

бенно это касается таких категорий, как типы мышления, их надо

больше связывать с жизнью участников. Мало представлены вари-

анты стилей управления, особенно национальные; на сегодняшний

день мы опираемся только на примеры Японии и в меньшей степени

Индии.

И наконец, моя самая большая печаль. В течение восьми лет про-

граммой IMPM занимались одни и те же люди — примерно тридцать

пять человек. Спросите у них, и я уверен, они скажут, что мы доби-

лись замечательных успехов. В качественном отношении — да, но не

в количественном. Мы могли бы расширить программу IMPM — до

событий 11 сентября 2001 года мы планировали проводить по два

цикла в год. Но если «новация должна распространиться», как любят

говорить менеджеры, то мы вынуждены будем выйти за пределы на-

шей тесной компании. Вот почему я пишу эти главы. Об этом я и со-

бираюсь говорить далее — о распространении нашего нововведения.

ГЛАВА 14

Воспитываем менеджеров, V

Распространение новаций

Большинство технологий разрабатывается по двадцать лет,

мировую известность они завоевывают за один день.

Пол Саффо

то же такое IMPM на самом деле? Программа? Процесс? Лабора-

тория? Модель?

Вне всяких сомнений — программа, так я ее и называю. И, как

правильно сказал Михаэль Хойзер (Lufthansa), «это скорее про-

цесс...». Но IMPM больше, чем программа или процесс.

IMPM стала нашей лабораторией, где мы разрабатываем, тести-

руем, внедряем ряд инноваций в сфере образования для менеджеров.

Что-то мы создали самостоятельно, некоторые идеи позаимствовали у

других, самое важное объединяет то и другое: IMPM может состоять

из новаций, но для нас она в целом нововведение.

Думаю, мои коллеги согласятся со мной, если я скажу, что это

цельная новация — четко определенная в терминах и успешно вы-

полняемая на практике. На восьмом году, включая все параллель-

ные проекты (описанные в этой главе), наше новшество работает без

сбоев. Поэтому наступила пора для его независимой жизни, помимо

той деятельности, которая уже есть. Пришло время менять систему

образования менеджеров, во всяком случае, заложить твердую основу

этих преобразований.

В сентябре 2000 года, во время ежегодной встречи представителей

компаний-партнеров с преподавательским составом, в комнате при-

сутствовало примерно пятнадцать человек и все делились своим опы-

том. Я сказал тогда, что надеюсь на аналогичную встречу в 2010 году,

413

414

Часть вторая. Менеджер развивающийся

только в аудитории должно быть пять сотен человек. Если ежегодно

программу магистратуры оканчивают сто тысяч людей только в США,

то существует потенциал в десятки тысяч людей, которые пройдут

обучение на магистра практического менеджмента.

Поэтому я считаю, что IMPM вполне может стать «матрицей» для

развития других программ. Я говорю не о копировании, а о призна-

нии сути и строительстве в духе IMPM.

Что означает звание

магистра практического менеджмента

Прежде чем рассматривать различные способы распространения про-

граммы, полезно было бы взглянуть на то, как подлинное образование

для менеджеров отличается от традиционного подхода. Это показано

в таблице 14.1. Большинство таблиц не требуют пояснений; я всего

лишь хочу подвести некоторые итоги.

Основное направление в программах МВА — научить методом

тренингов и аналитического подхода принимать более эффективные

решения — решения в целом, а не в конкретных ситуациях. При

этом менеджмент воспринимается как некая наука или профессия,

поэтому и обучение общее. В отличие от этого большинство программ

развития менеджеров вырабатывают определенные навыки, необхо-

димые для работы в конкретной компании, зачастую связанные так

или иначе с управлением. Здесь менеджмент уже не наука, а скорее

искусство или ремесло. Цель обучения по программе IMPM, после

чего присваивается степень «Магистр практического менеджмента»,

отличается от обоих направлений: научить менеджеров принимать

лучшие решения с учетом определенной контекстной среды, привить

навыки и умения внимательно изучать и анализировать все, что их

окружает и с чем они имеют дело.

Обучение сосредоточено на самом процессе управления — не на

знаниях по менеджменту или в бизнес-функциях, не на лидерстве per

se,

но на практике управления или руководства в конкретных усло-

виях. Для этого мы применяем собственный, отличный от всех осталь-

ных программ педагогический метод, который называется «опытное

осмысление»; цель его — научить управлять профессионально и

мастерски, при этом как можно меньше полагаться на традицион-

ные знания и как можно больше доверять собственным суждениям.

Соответственно возникает потребность в менеджерах не «расчетли-

вых» и «героических», а предпочитающих работать в вовлекающем

стиле. Мы уже имеем право сказать, что магистр практического ме-

неджмента придерживается принципа нормального, ровного управле-

ния [Mintzberg 1999].

Глава 14. Воспитываем менеджеров, V. Распространение новаций

415

Таблица 14.1. Место управленческого образования

в ряду других программ

Общие

характеристики

Целевая

аудитория

Время обучения

Организующий

принцип

Основной

предмет

изучения

Бизнес-образование

(МВД)

Стремящиеся

в бизнес,

за свой счет

Полная занятость

Бизнес-функции

Анализ (модели,

теории,

техники)

Управленческое

образование (МРМ)

Опытные

менеджеры, за счет

компаний

Последовательные

модули

Менеджерские типы

мышления

Управление (умение

разбираться

в ситуации,

«мягкие навыки»)

Развитие

менеджеров

Опытные

менеджеры,

внутри компаний

Короткие блоки

Корпоративные

задачи

Руководство

(навыки

и знания)

Педагогический Натаскивание Опытное осмысление Применение идей

принцип на стандартные (дискуссии, (проекты

знания (лекции, практическая и эксперименты)

учебные примеры) деятельность,

обмен опытом)

Принцип Ряды, расположенные Круглые столы Любой, вплоть

устройства ярусом до помещения

аудитории для переговоров

Конечная цель Умение принимать Лучшее понимание Повышение

эффективные общие ситуации (ремесло) квалификации

решения (наука) внутри компании

(искусство,

ремесло)

Вспомним: «Лисица знает множество разных хитростей, а еж —

одну, но большую». Думаю, что МВА напоминает собой програм-

му-лису, так как воспитывает людей ловких, жестких и обладающих

многими хитростями. A IMPM больше похожа на программу-ежа,

озабоченную, чтобы выпускники знали одно, но самое важное. А вот

Дейвид Уилльямс, подводя итог беседам с нашими учениками, делает

следующий вывод:

Курсы по бизнесу обычно набирают людей, мало разбирающихся в

предмете изучения, и выпускают людей, знающих лучше всех, «как

надо делать». Все это напоминает лагеря, только не военной, а ум-

ственной подготовки, и кто бы туда ни попадал — курс превращения

обычного гражданина в солдата корпорации всегда один и тот же.

Довольно послушать одного студента, чтобы понять, каков был опыт

всех остальных... Когда имеешь дело с выпускниками IMPM, обобще-

ние сделать невозможно. Каждый участник познает для себя много

416

Часть вторая. Менеджер развивающийся

разного. Некоторые знания будут схожи с тем, что узнали другие,

некоторые будут совершенно индивидуальны. Но каждый проходит

только свою, уникальную и сложную трансформацию, поэтому цель-

ный образ не так легко ухватить (www.impm.org/williams.pdf).

Для меня IMPM — одно большое явление, состоящее из множества

«разного», это и есть «цельный образ» программы, приводящей обыч-

но к глубоким преобразованиям.

Итак, надежда, что мы возлагаем на наших дипломированных спе-

циалистов, связана не с мечтой о неких мифических успехах, а толь-

ко с простым повышением уровня управления, на старом или новом

рабочем месте. Хотя я уже отмечал: мы учим, как лучше работать,

а не как искать лучшую работу. Наши менеджеры могут перейти в

любую отличную компанию, но они предпочтут отлично выполнять

обязанности в своей. Правда, случается разное.

Программы МВА выпускают аналитиков, от нас уходят квалифи-

цированные управляющие. (Артистизм, как правило, они приобретают

уже после обучения.) Мы несколько раз пытались применять метод,

направленный на выработку у человека личной установки — на артис-

тизм, ремесло или науку. Обычно побеждало ремесло, за ним следо-

вал артистизм, и только потом — наука. К примеру, во время второго

модуля третьего цикла двадцать два из тридцати восьми участников

осознали для себя прежде всего важность профессионализма, один ме-

неджер признал управление искусством и трое — наукой. Из двадцати

двух участников, исповедующих приоритет ремесла, тринадцать по-

ставили на второе место искусство, а девять — науку. (У присутству-

ющих, по чистой случайности, четверых преподавателей выявились

те же установки, что и у большинства: профессионализм на первом

месте, а за ним шел артистизм. Скорее всего, такой выбор составляет

полный контраст приоритетам коллег из школ бизнеса, это говорит

о том, что наши преподаватели выбирали программу целенаправленно и

работают по ней осознанно.) Кажется, программа IMPM, как, впрочем,

и МВА, притягивает к себе людей именно с такими чертами характера,

которые, собственно, она призвана выявлять и усиливать.

На пути к широкому распространению

Если мы хотим видеть на общем собрании 2010 года пятьсот человек,

нам следует поторопиться: пройти этап IMPM, перейти к МРМ и сле-

довать далее — к воспитанию менеджеров и руководителей. На рисун-

ке 14.1 продемонстрированы пять вариантов достижения этого — рас-

ширение, развитие, проникновение, дифференциация и уплотнение

нашей программы.

Глава 14. Воспитываем менеджеров, V. Распространение новаций

417

IMPM

Расширение

(больше

циклов)

Развитие

(похожие

программы)

Уплотнение

(сжатые программы ^

для менеджеров -^.

высшего звена)

Проникновение >(ЕМВМ)

Дифференциация ^__^.

(другие секторы — +.

и сообщества, ь.

начинающие

менеджеры,

внутрикорпоративные

программы

и программы

консорциумов)

Рисунок 14.1.

Схема распространения IMPM

Расширение означает простое увеличение количества циклов.

В принципе, комитет по управлению IMPM уже одобрил это; мы ждем

стабилизации экономической ситуации. Но этот путь, очевидно, име-

ет свои пределы.

Большие надежды мы возлагаем на развитие. Как уже говорилось,

IMPM не запатентованная программа, цель ее преподавателей — само-

реализация, а не обогащение, и мы всегда предлагали другим перени-

мать наши начинания. К примеру, Дин Карлос Арруда из Dom Cabral

Foundation — фонда, связанного с католическим университетом в

Бразилии, написал нам в мае 2002 года: «Мы много почерпнули из

программы IMPM и используем некоторые методики в наших МВА.

Это дало такие положительные результаты, что наша программа была

признана лучшей в стране по версии бразильского журнала по биз-

несу [„Ехате"]».

Сегодняшний опыт показывает, что идеи внедряют в большинстве

случаев люди, приобредшие опыт непосредственно на занятиях, это

или наши преподаватели, или некоторые гости, наблюдавшие работу

IMPM. То есть программа прививается намного легче на территории

школ-партнеров, где проходят наши модули, чем за их пределами

(мы на это еще обратим внимание; посмотрите также сайт новой про-

граммы ЕМВА в INSEAD). Однако такая тенденция меняется по мере

того как растет круг людей, узнающих о IMPM, многие из них вооду-

шевляются ее идеями.

418

Часть вторая. Менеджер развивающийся

За развитием следует проникновение — согласованная работа по

изменению уже существующих программ. Здесь речь идет не столько

об МВА, сколько о ЕМВА — программе, созданной для занятых лю-

дей; большинство руководителей посещают ее без отрыва от работы, то

есть существуют мощные предпосылки для превращения курсов ЕМВА

в более управленческие, и IMPM вполне может служить направляю-

щей программой. В связи с этим по нашей инициативе были созданы

«Круглые столы профессионалов» (E[experienced]-Roundtables) для су-

ществующих программ ЕМВА, о них расскажем в этой главе.

За проникновением следует дифференциация — применение обуча-

ющих принципов IMPM в других областях или сообществах. Типичный

пример: программа МРМ для канадских волонтерских организаций,

по которой менеджеры успешно прошли уже три цикла в Макгилле.

Факультеты менеджмента и медицины в самом Университете Макгилла

также начинают программу «Международное управление в здраво-

охранении» (International Management in Health, далее — IMHL) для

старших менеджеров из сферы здравоохранения (больницы, общест-

венные агентства) (см. www.imhl.ca)

Особенно полезной программа IMPM могла бы стать для младших

менеджеров. Несколько компаний обращались к нам с таким пред-

ложением, но что-то конкретное выработать пока не удалось. Скорее

всего, пришлось бы включить больше теоретического материала и ис-

пользовать метод самостоятельного изучения (как в Открытом уни-

верситете Великобритании), но тогда получится гибрид программ

IMPM и МВА, включающий основные аспекты IMPM (типы мышле-

ния, рефлексию, обмены, наставничество). Практика обмена опытом,

соображениями, надеждами и опасениями между молодыми менедже-

рами весьма действенный способ обучения, особенно если совместить

его с методом наставничества в процессе занятий. Такая программа

представляется мне настолько необходимой, что наверняка она скоро

появится на свет; может быть, в результате кооперации нескольких

компаний, которые захотят воспитывать своих новых менеджеров

вместе, со специализацией в какой-нибудь определенной сфере бизне-

са (например, финансовые услуги или высокие технологии).

Обсуждался вопрос учреждения программы для чиновников государственно-

го сектора, но столкнулись с двумя проблемами. Невозможность ее проведе-

ния на международном уровне: даже у канадцев и американцев существует

огромная разница применяемых методик. Проводить программу внутри стра-

ны,

совмещая работу представителей региональных, национальных и мест-

ных властей, конечно, возможно, но сложно с финансовой стороны. Для здра-

воохранения картина обратная: технологии и методики схожи по всему миру,

даже различия систем — государственное лечение или частное — в конечном

счете не так существенны.

Глава 14. Воспитываем менеджеров, V. Распространение новаций

419

Некоторые специалисты, знающие программу IMPM, разработали

понятие дифференциации более широко: в обучение вовлекаются не

только менеджеры, но и предприниматели небольших фирм или, на-

оборот, сотрудники больших компаний — те, кого обычно не отправ-

ляют на обучение. Встречаются и полные индивидуалисты, желающие

идти только своим путем. На самом деле есть еще одна группа — это

менеджеры компаний, не желающих тратить деньги на повышение

квалификации сотрудников.

На все варианты у меня есть один ответ — и это основа программы

IMPM: менеджеры легче обучаются в своей естественной среде. В ме-

тодиках IMPM есть лучшие или худшие пути, но выбираются только

такие, которые приводят менеджеров к занятиям в знакомой рабочей

обстановке. У нас учились, например, управляющие и предпринима-

тели маленьких индийских компаний, и это было неплохо. Думаю,

что аудитория, состоящая из частных предпринимателей, — отлич-

ная находка, смогут получиться очень интересные занятия, когда они

начнут делиться друг с другом опытом.

Индивидуалы, или менеджеры, кому самим придется платить за

обучение, — тоже неплохой вариант при условии, что это настоящие

управленцы, готовые работать в деловой среде. Но смогут ли они дой-

ти до конца программы, оплачивая ее самостоятельно? Вероятно, им

лучше убедить свою компанию оказывать уважение и поддержку со-

трудникам или просто найти другую работу, где их будут ценить.

В любом случае программа IMPM — для состоявшихся менеджеров, а

не для людей, которые жаждут ими стать; действительно, я не устану

повторять: ни одна управленческая программа не сделает их профес-

сионалами.

Наконец, уплотнение — этот вариант имеет отношение к сокра-

щенным и уплотненным версиям программы IMPM, специально для

руководящих менеджеров. Ниже я расскажу об инициативе ВАЕ

Systems по обучению самых опытных руководителей высшего зве-

на; о небольшой программе, разработанной Университетом Макгилла

для Королевского банка Канады, и о наших собственных планах по

учреждению нового продвинутого курса для руководителей (Advanced

Leadership Program; далее везде — ALP), который может быть сфор-

мирован тематически, на базе основных вопросов, постоянно возни-

кающих во время занятий в группах участников из одной компании.

Существует еще идея, как мне кажется, довольно интересная и, соб-

ственно, уже воплощенная. Это программа Эксетерского университета

под руководством Джонатана Гослинга, построена она на пересечении

стиля IMPM и частного преподавания. Назовем ее лучше группой на-

таскивания и помощи, причем диапазон участников довольно широк:

от начинающих менеджеров до руководителей высшего звена. Они

420 Часть вторая. Менеджер развивающийся

Сокращенные программы >j

для менеджеров высшего. 1

звена (ALP)

Управленческие программы

для менеджеров

среднего звена (IMPM)

Функциональные/

управленческие

программы для

начинающих менеджеров

*•

Трудовой стаж

Рисунок 14.2.

Программы, соответствующие карьере менеджера

работают с педагогом индивидуально, регулярно встречаясь с ним,

чтобы обсудить работу и делиться проблемами и тревогами.

На рисунке 14.2 программы размещены в порядке, который отра-

жает определенную ступень карьеры менеджера.

Магистратура для волонтеров

Фрэнсис Уэстли, моя коллега по Макгиллу и близкий друг, препо-

давала по программе IMPM и пришла в полное восхищение от ее

результатов. Поэтому, когда в университет пришел запрос от фонда

Макконнелла на создание программы для укрепления лидерских ка-

честв сотрудников волонтерских организаций (сферы самые разные:

культура, окружающая среда, проблемы молодежи, здравоохранение,

борьба с бедностью, социальные услуги), Фрэнсис разработала свое

предложение на основе IMPM.

В результате получилась совместная программа Университета

Макгилла и фонда Макконнелла для управляющих в Национальном

волонтерском секторе (Master of Management for National Voluntary

Sector Leaders, далее — MMVS), почти полностью финансируемая

фондом Макконнелла. Программа прошла три цикла, как и плани-

ровалось, каждый раз обучение проходили сорок менеджеров из орга-

низаций, работающих на территории Канады, таких как Почечный

фонд, «Международная амнистия», «Канадские родители за француз-

ский язык» и «Ассоциация молодых христиан». Представители фонда

Глава 14. Воспитываем менеджеров, V. Распространение новаций

421

Макконнелла тесно сотрудничали с командой из Макгилла, которая

занималась набором преподавателей (по всей стране) и назначением

модульных директоров.

Для конференции 2000 года Фрэнсис Уэстли написала доклад по

результатам своего опыта (www.impm.org/westley.pdf). В нашем об-

суждении самой уместной стала ее реплика о «крепкой основе замыс-

ла IMPM», особенно это касалось идеи менеджерских типов мышле-

ния, предусматривающей «весьма гибкие и стимулирующие схемы».

Программа MMVS построена на пяти аналогичных типах мышления

и добавлен еще шестой, названный «этический». (Фрэнсис возлагает

большие надежды на письменные работы по самоисследованию участ-

ников программы, считая их нужными для волонтерского сектора;

она так увлечена программой, что уже готовит к публикации шести-

томник — по тому на каждый тип мышления, куда войдут лучшие

работы.)

В программе присутствуют и все остальные аспекты IMPM — пра-

вильная организация внутреннего устройства аудитории и расстанов-

ки столов в ней, дополнительные мероприятия, расписание по двухне-

дельным модулям. Закрепление — термин, применяемый в програм-

ме MMVS для обозначения того, что в IMPM зовется «влиянием», и

оно строго отслеживается. Каждый участник после возвращения на

рабочее место собирает «группу закрепления», состоящую из других

«участников», с их помощью полученные знания распространяются

далее, пока не начинают влиять на работу организации. «Группа за-

крепления» собирается на однодневные семинары, работающие до на-

чала следующего модуля.

Фонд Макконнелла ставил своей целью появление программы, мо-

гущей существенно повлиять на весь волонтерский сектор в Канаде,

поэтому возникла еще одна интересная версия этого начинания — ком-

плексные групповые проекты (Theme Integrative Projects, далее —

TIP).

Команды участников исследовали темы, значимые для всего

волонтерского сектора, и представляли собственные выводы на кон-

ференциях сектора или в соответствующих публикациях. Примеры

исследовательских тем TIP: «Волонтеры в Канаде как движущая сила

социальных изменений» или «Развитие партнерских отношений с

другими секторами».

Эта инициатива, которую Фрэнсис в своем докладе определила

как «первый, полностью разработанный аналог IMPM», дает нам воз-

можность убедиться, что основные принципы программы можно гиб-

ко использовать в других контекстах, сохраняя ее суть и спокойно

отбрасывая аспекты, присущие конкретной сфере (в данном случае

межнациональный характер и сотрудничество). Фрэнсис также отме-

тила слияние обеих программ, имея в виду взаимодействие препода-