Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

182

Часть первая. Нет программам МВА

компании. Студент слышал о ней положительные отзывы и обдумы-

вал возможность получения там работы.

Но была ли компания так хороша, как о ней говорили, и про-

длится ли ее успех еще десять-пятнадцать лет? На этот счет он и

желал выяснить мое мнение. (Еще один любитель риска из числа

МВА-обладателей!)

«Откуда мне знать!» — ответил я. Кажется, на тот момент дела у

них шли хорошо. Но кто ведает, что случится после того, как парень,

создавший компанию, оставит бизнес, или у фирмы вдруг появятся

проблемы с каким-нибудь самолетом. (Позже этот человек действи-

тельно отошел от дел. А у фирмы появились проблемы с одним из

поездов.) «Кроме того, — спросил я, — почему они должны взять вас

на работу? У вас есть опыт в сфере их деятельности? Полагаете, что

вы разбираетесь в авиатранспорте, перевозках оборудования и спор-

тивных машинах, только на основании диплома МВА?»

Я уверен, что он нашел хорошую работу — если не в Bombardier,

то в любой другой компании, с радостью берущей человека с его опы-

том, каким бы этот опыт ни был.

Пару недель спустя ко мне заглянул совсем другой посетитель —

работник технического обслуживания, пришедший очистить от насе-

комых лампы дневного света. Он оказался разговорчив, и мы с удо-

вольствием обсудили с ним вопросы, в которых он был хорошо осве-

домлен. Этот человек сообщил, что прочел самые разные документы

ОЭСР (Организация экономического сотрудничества и развития —

Organization for Economic Co-operation and Development, OECD), и его

беспокоят многие тенденции современной жизни и происходящего

вокруг.

«Когда я только начинал работать, мы действовали, как команда.

Конечно, у нас был начальник, но он просто лучше всех знал дело

и считал своей задачей обучение молодых». Теперь, сетовал он, все

изменилось: статус и звания вышли на первый план. Боссы зачастую

не знают, что происходит. Прежний стиль управления, при которому

работяги пользовались уважением, а начальники знали свою работу,

был лучше. Мой посетитель серьезно задумывался над тем, что наше

общество выбрало опасное направление.

Уходя, он поблагодарил меня, заявив, что после беседы со мной

почувствовал себя гораздо лучше. Я тоже был признателен ему.

«И мне стало легче», — сказал я, сомневаясь, что он представлял,

насколько легче!

Вот два очень разных взгляда на проблему лидерства в обществе.

Какой бы предпочли вы? У нас действительно есть возможность вы-

бора.

ГЛАВА 7

Обновленные MBA?

Меняйте окружающую среду; не пытайтесь изменить людей.

Ричард Бакминстер Фуллер

школах бизнеса есть люди, осознающие многое из того, что мы

обсуждали в предыдущих четырех главах. В последние годы они

инициировали некоторые перемены в программах МВА, чтобы раз-

решить возникшие проблемы. Однако насколько существенны были

предпринимаемые изменения? К этой теме мы и перейдем.

Автомобиль, с помощью которого мы все передвигаемся, за долгий

период своего существования претерпел множество усовершенствова-

ний — вероятно, только за последний год около сотни. Но по сути

он остался «Ford Т» — первой машиной, произведенной Ford Motor

Company в 1908 году. Любой автомобиль делает примерно то же са-

мое и примерно тем же способом — перевозит людей с места на место

с помощью резиновых покрышек и четырехцилиндрового двигателя

внутреннего сгорания (или с помощью дизельного двигателя, изобре-

тенного еще раньше). Сравните это с темпами развития компьютер-

ной техники за два последних десятилетия.

Продукты или услуги, которые выходят на рынок и приобретают

Устойчивую и легко воспроизводимую форму, называются базовыми

моделями (цит. по: [Abernathy, Utterback 1978]). В экономическом

образовании вряд ли найдутся модели более устойчивые, чем обучение

по программам МВА. Начиная с 1960-х годов, а в некоторых случаях

значительно раньше, оно производило примерно одно и то же, теми

Же средствами и со сходными последствиями. Довольно стандартный

набор предметов, основанный на устоявшихся принципах, встреча-

ется в самых различных учебных заведениях разных стран. (Статья

«Guardian» охарактеризовала МВА как «первый в мире общепри-

183

184

Часть первая. Нет программам МВА

знанный стандарт в профессиональной подготовке» [Williams 2002].)

Несколько лет назад я просматривал учебные пособия, использован-

ные в одной известной европейской программе по подготовке МВА,

и обнаружил: четвертое издание учебника по финансам, шестое — по

финансовому учету, седьмое — по маркетингу и девятое — по управ-

ленческому учету.

Во многом подобная стандартизация была вдохновлена сертифика-

ционными агентствами, такими как AACSB (здесь уместно вспомнить,

как Джерри Уинд из Уортонской школы охарактеризовал бизнес-об-

разование — «регулируемая индустрия» [Wind 1999, р. 24]). Один

из университетов выпустил прекрасно оформленный буклет, посвя-

щенный своей аккредитации, «подтверждающей, что его профессор-

ско-преподавательский состав является одним из мировых лидеров в

области бизнес-образования». «Одним из многочисленных подража-

телей» — так было бы точнее.

Естественно, между вузами существуют определенные различия,

такие как стэнфордские теоретические исследования и гарвардские

учебные примеры. Хетчбэк тоже отличается от седана, но вряд ли их

несходство так уж принципиально, если учитывать общую конструк-

цию автомобиля. Конечно, время от времени появляются учебные

программы, значительно отклоняющиеся от принятых стандартов,

так же как и автомобили, работающие от электрических батарей.

Однако это скорее исключения.

Седьмая глава посвящена обзору последних достижений в образо-

вании в области бизнеса и менеджмента, а в следующей главе мы рас-

смотрим основные разработки в сфере корпоративного управления.

Обе они направлены на выявление принципиальных усовершенство-

ваний, позволяющих нам более эффективно и качественно готовить

руководителей.

Мы начнем с перечисления новшеств, введенных за последние десять

лет и наиболее активно рекламируемых как самими учебными заведе-

ниями, так и прессой, падкой на новизну, и придем к выводу, что по

сути дела ничего не изменилось. В начале 1990-х годов декан Высшей

школы администрирования в промышленности при Университете

Карнеги—Меллона пригласил выступить одного из самых знаменитых

выпускников — Пола Аллэра, на тот период — исполнительного ди-

ректора компании Xerox. «Мой заместитель провел презентацию учеб-

ной программы, — вспоминает декан. — И Аллэр сказал, что ему была

представлена та же программа, по которой он сам учился в 1966 году»

(цит. по: [Crainer, Dearlove 1999, p. 95]). Мне кажется, большинство

выпускников согласились бы с бывшим однокашником.

Далее в этой главе мы рассмотрим несомненные нововведения,

осуществленные в основном в Европе, особенно в Англии, и вряд ЛИ

Глава 7. Обновленные МВА?

185

признанные где-либо еще. Этот обзор послужит нам звеном между

первой и второй частями книги, мостиком, переброшенным от кри-

тики текущего положения вещей к конструктивным предложениям

того,

что может воплотиться. Обсудив некоторые английские дейст-

вительно новаторские программы, мы перейдем в сферу воспитания

руководителей.

Базовая модель

Откройте любую брошюру, посвященную МВА, изданную в каком

угодно месте, от Бостона до Бухареста

, и вы, скорее всего, увидите

список предметов первого года обучения со следующими названиями:

экономика, количественные методы, маркетинг, финансы, поведение

в организации, разработки и международный бизнес. За ним пойдет

список факультативов со сходными названиями, для которых обяза-

тельный курс стратегии будет чем-то вроде краеугольного камня

Исходя из этого, Лайман Портер и Лоуренс Маккиббин, обоснованно,

но в целом довольно консервативно критикующие МВА-образование,

ставят под вопрос степень «действительного, а не мнимого разно-

образия» и отмечают «прискорбную склонность школ избегать рис-

ка, связанного с отличиями от других... То, с чем мы столкнулись в

ряде учебных заведений, — это, мягко говоря, шаблонный подход»

[Porter L., McKibbin 1988, p. 314-315].

В 1996 году Оксфордский университет ввел в обучение программу

МВА. Какие возможности для освоения новых пространств — вся ин-

теллектуальная мощь и престиж университета в поддержку бесконеч-

но стандартной программы! Согласно буклету на 1998/99 год, Оксфорд

предлагал годичную программу с очной формой обучения для людей

со средним возрастом около 27 лет. «GMAT не ниже 620 единиц»,

«опыт работы не менее двух лет» приветствовался. (При этом возраст

трети членов учебной группы составлял от 21 до 25 лет.) Программа

преподносилась как «усовершенствованная и передовая», в которой

«наиболее заметно продвижение вперед в области экономического об-

разования в 1990-е годы». В действительности факты, приводимые

В перечень стран, где предлагается обучение по программе МВА, входят Бан-

гладеш, Болгария, Хорватия, Эфиопия, Фиджи, Исландия, Макао и Непал

ICostea 2000].

" Интересно, что за 1957/58 учебный год в программах Чикагской и Гар-

вардской школ из девяти этих обязательных предметов присутствовало толь-

ко семь в первом случае и шесть во втором. «Международный бизнес» не

фигурировал ни в одной из программ, а «стратегия», названная «полити-

кой»,

изучалась в Гарварде, не включившем в учебный план количественные

методы и экономику [Pierson 1959, р. 245].

186

Часть первая. Нет программам МВА

в буклете, свидетельствовали об обратном (как и о том, что авторы

были совершенно не в курсе происходившего тогда в Англии в об-

ласти развития образовательных программ). «Комплексные» предме-

ты,

такие как «управление финансовыми ресурсами» и «управление

в сфере услуг и производства», по сути дела, были гибридами других

дисциплин, а именно финансов с бухучетом в первом случае и мар-

кетинга с разработками — во втором. В программе также анонсиро-

вались курсы по стратегическому управлению и экономике, а еще

факультативные предметы и бизнес-проект. Все эти мнимые новации

(наряду с названием «Оксфорд», встречающееся на первой странице

шестнадцать раз) привели к тому, что количество обучающихся по

программе к 2001 году превысило сотню

Программа для глав компаний?

Обучение по так называемой «программе МВА для руководителей выс-

шего звена» (ЕМВА) (я ни разу не встретил ни одного практикующе-

го руководителя, посещающего эту программу) началось с 1943 года в

Чикагском университете в виде вечернего отделения для работающих

полный день

. В дальнейшем этот подход получил широкое распро-

странение, особенно в США (в 1999 году было аккредитовано более

190 подобных программ [Reingold 1999, р. 88]). Появилась прекрас-

ная возможность: аудитории заполнили «правильные» люди, пришли

практикующие руководители с ценным опытом, который сполна бы

использовать. И что же сделано почти во всех школах? То же, что и

для студентов дневных отделений, — был скопирован учебный план,

разработанный для людей с крайне незрелым опытом работы или нахо-

дящихся вне рабочей практики [Raelin 1994, р.

307]

Тем не менее ав-

торы и организаторы программы не скупились на похвалы самим себе:

Авторы буклета из кожи вон лезли, чтобы оградить программу от амери-

канской традиции, что, однако, не помешало им пригласить на заседа-

ние Общества оксфордского союза в качестве докладчиков Дэна Куэйла и

О. Дж. Симпсона!

Более длительную историю имеют программы «Sloan Fellows», работавшие

в режиме дневного отделения и предназначенные для опытных менеджеров.

Они появились в 1931 году в Массачусетском технологическом институте по

инициативе Альфреда П. Слоуна, главы корпорации General Motors. Вскоре

после этого аналогичные программы были запущены в Стэнфордской Я

Лондонской школах бизнеса. Обучение по программам Массачусетского тех-

нологического института и Стэнфордского университета оплачивается компа-

ниями, направившими на них своих менеджеров.

Выборочное исследование 70 программ ЕМВА показало, что 90 процентов их

предлагали любой из девяти стандартных базовых курсов, упомянутых выше

(«Executive МВА Review» — опубликовано советом ЕМВА, 1997, р. 7).

Глава 7. Обновленные MBA?

187

«Уортонская программа МВА для руководителей — полноценная про-

грамма МВА», как написано в буклете за 2000-2002 годы. Учащиеся

«осваивают ту же учебную программу и... выполняют аналогичные за-

дания... единственное отличие состоит в способе подачи материала и в

более высоком уровне профессионального опыта учащихся»

Если бы среди студентов действительно были практикующие ру-

ководители или хотя бы люди, имеющие перспективы занять руково-

дящий пост в ближайшее время, для чего бы им могли понадобиться

все эти курсы по функциям бизнеса? В любом случае рамки этих

«функций» будут для них слишком узки. Зачем идти в школу, в

которой тебя отбросят назад? Почему не использовать имеющийся

богатый опыт?

В буклете Южнокалифорнийского университета о программе ЕМВА

на 1998 год с гордостью описывается учебный план, имитирующий

близко к реальности бизнес-среду с «разборами учебных примеров,

компьютерным моделированием, созданием производственных проек-

тов,

групповых программ и возможностями для прикладных исследо-

ваний» и так далее. Зачем нужно «имитировать» профессионализм,

если он уже присутствует в учебной аудитории как основная состав-

ляющая опыта учащихся? Для чего нужно набирать подходящих лю-

дей и продолжать учить их неверными методами? Во время второго

года обучения студенты «выбирали местную компанию и проводили

ее стратегический анализ». (Формулировка скорее напоминает что-то

вроде операции по удалению аппендикса.) Учащиеся, работающие в

настоящих компаниях, несущие весь груз реальных проблем, — кому

как не этим людям анализировать реальные ситуации, известные им

лучше всего? Выражение реальный мир звучало бы крайне нелепо,

если в программах ЕМВА нашлось бы место для нормального приме-

нения студенческого опыта.

Вариации на тему

Автомобильные концерны всегда поднимают шумиху вокруг ежегод-

ных усовершенствований своих автомобилей, будь то броские колесные

диски, более мощный двигатель или самая модная система проигры-

вания компакт-дисков. Так же поступают и школы бизнеса, фактиче-

ски преследуя те же цели: привлечь клиентуру и повысить рейтинги.

Однако ни то, ни другое не стоит принимать за «революцию» в облас-

ти образования — еще одно слово, затертое в последние годы.

Список основных предметов включал в себя все обычные бизнес-функции и

дисциплины наряду со стратегией, однако о курсе управления нигде не упо-

188

Часть первая. Нет программам МВА

Период начала 1990-х годов преподносился на страницах «Business

Week» как «революционный», как время «радикального пересмотра

содержания учебных программ» [Dunkin, Enbar 1998, p. 64]. Лидером

была Уортонская школа. Об этом говорил уходящий в отставку декан

Уортона в интервью журналу «Fortune»: «Необходимы фундамен-

тальные изменения. До нынешнего момента мы работали кое-как»

[Main 1989, р. 78]. В соответствии с этим в 1991 году Уортонская

школа изменила учебный план: то, что раньше распределялось на ме-

сяцы, теперь интенсивно преподавалось за несколько недель. «За пер-

вый семестр каждый учащийся получил по одной оценке» [Byrne J.,

Bongiorno 1994, p. 64]. Наряду с этим в очередной раз начались про-

цессы интеграции — «попытка преподавать бизнес как комплексное

целое, а не как совокупность отдельных функций», а также знаком-

ство с социальными навыками (работа в команде, лидерство, досто-

инство).

Но «в некотором роде... перестройка оказалась слишком претен-

циозной» — это тоже из «Business Week». Администрации Уортона

пришлось «отозвать» несколько новых предложений, касающихся

обучения. «Реализация столь активно и во многом безосновательно

разрекламированной компоновки предметов, составляющих основу

учебного плана, столкнулась с серьезными препятствиями в школе,

преподаватели которой были распределены по 12 кафедрам и 21 ис-

следовательскому центру» [р. 66]. Несмотря на то что усилия совер-

шенно не увенчались успехом, Уортон был вознесен на вершину рей-

тинга все тем же журналом «Business Week», «на этот раз» — так

подавалось в анонсе на первой полосе — в 1994 году.

Другие школы бизнеса, быстро осознав, что всегда есть «следу-

ющий раз», поспешили принять участие в «революции». История не

зафиксировала, сколько из них дошло до высот Уортона — выстав-

ления одной оценки за семестр, — но модули продолжительностью в

несколько недель вместо обычных курсов, идущих месяцами, распро-

странились очень широко, заодно предпринимались свежие попытки

преподавать социальные навыки и осуществить «слияние» предме-

тов.

Школы бизнеса никогда не прекращали ажиотаж вокруг многих

вещей, на которые меньше всего были способны. Программа МВА

не гибкая, не ориентированная на общество, имеющая к управлению

весьма слабое отношение, не поддается интегрированию. Ей присущи

другие характеристики: жесткость, целесообразность, обособленность

и «аналитичность».

Чем ближе модель к базовой, тем проще принять адаптацию за

революцию. Конечно, если поручить рекламную кампанию по вне-

дрению поверхностных, косметических усовершенствований профес-

сионалам, как и поступают школы бизнеса в наше время, то там, то

Глава 7. Обновленные MBA?

189

сям будут получаться «революции». «Стандарт МВА умер», — заявил

декан одной из школ бизнеса [Horvath 1995, р. 1]. «Да здравствует

МВА!» Именно так.

Педагогические технологии

Я хотел бы уделить особое внимание двум аспектам очень важного,

но на деле оказавшегося мнимым развития образования в области

менеджмента. Один из них — это педагогические методы и приемы,

другой — выход на международный уровень.

У новых технологий, таких как компакт-диски, Интернет и видео-

конференции, есть две перспективы: «радикалы говорят о „перестрой-

ке образования на основе современных возможностей, предоставля-

емых информационными технологиями", консерваторы рассматри-

вают их как дополнение к традиционным способам преподавания»

[Jampol 1998, р. 4]. В данной сфере, как это часто бывает, возобладал

консервативный подход, то есть передовые средства и возможности

используются для передачи имеющихся материалов традиционными

способами — например, рабочие тетради переведены в электронный

формат, а лекции снимаются на видео («использование ИТ, чтобы

гуру вышли в онлайн» [Crainer, Dearlove 1999, p. 219]). Обратим вни-

мание на комментарий к внедрению новых технологий — метод за-

думывался как радикальный, — данный в проспекте Университета

Карнеги—Меллона:

На протяжении 1990-х годов, как и ранее, Высшая школа админист-

рирования в промышленности при Университете Карнеги—Меллона

открывает новые пути в бизнес-образовании. Студенты обучаются при

помощи передовых компьютерных технологий, принимая решения в

моделируемых ситуациях. Подобное обучение на практике с привле-

чением компьютерной техники выходит далеко за рамки традицион-

ного метода учебных примеров. Используя международные компью-

терные сети, наши студенты взаимодействуют и соревнуются с уча-

щимися ведущих школ бизнеса всего мира. Это можно расценивать

как действительно новую волну в сфере международного управлен-

ческого образования.

Проведение деловых игр с помощью электронных сетей вместо ор-

ганизации их в закрытых аудиториях может стать еще одним направ-

лением, но уж никак не «новой волной».

Среди достоинств современных технологий помимо скорости нуж-

но назвать удобство и большую информационную емкость. Студенты

могут работать в привычном окружении, по собственному расписа-

нию,

в удобном для себя ритме. Все это способы, и они действительно

190

Часть первая. Нет программам МВА

новые. Однако содержание остается прежним, потому что факт коди-

рования в двоичной системе по существу ничего не меняет в образова-

тельных процессах. Конечно, скорость передачи учебных материалов

значительно возросла, но она играет роль только до тех пор, пока не

достигает самого важного места — наших голов. Здесь заканчивают-

ся технологии, и в дело вступают наши неизменные, все те же самые

мозги, что были раньше. В сущности, из-за особенностей компью-

терных технологий большая часть материала, особенно важная для

обучения менеджменту, упрощается и сводится к одному знаменателю.

Это может быть не столь критично при обучении аналитическим на-

выкам, но не стоит смешивать анализ с управлением.

Отсюда вытекает важное заключение: новые педагогические тех-

нологии продвигают MBA-образование дальше, но по проторенной

дорожке — все ближе к анализу и все дальше от управления (см. со-

провождающую врезку). Таким образом, чем больше внимания шко-

лы бизнеса уделяют внедрению этих средств обучения, — а соблазн

велик, — тем дальше они отходят от подготовки менеджеров.

Студент из Гонконга, обучающийся по международной элект-

ронной программе МВА, утверждал, что интерактивное общение с

«обезличенными» сокурсниками и преподавателями, находящимися

в разных точках мира с различными временными поясами, застав-

ляет его творчески мыслить и становиться более вдумчивым, что его

группа удивительно ему близка, они обмениваются шутками и даже

пересылают друг другу фотографии... Я уже не говорю о проблемах

управления, но что здесь может взывать к вдумчивости и повышать

творческий потенциал?

Озвучено Друкером

Питер Друкер,

выдержка из статьи, опубликованной «Fortune»

[Drucker 2000, p. 86]

Александр Брайам, бывший инвестиционный банкир... пригласил

Питера Друкера для серии интерактивных сетевых учебных про-

грамм по административному руководству... «Теперь мы — торго-

вая марка Питера Друкера», — заявляет 31-летний Брайам.

«Мы разработали 30 часов учебных материалов для Интернета,

основываясь на самых последних идеях Друкера», — говорит

Брайам. В каждой из программ Друкер развивает основные поло-

жения своего подхода, после чего на экране появляются вопросы с

различными вариантами ответов. Если обучаемый выбирает пра-

Глава 7. Обновленные MBA?

191

вильный ответ, голос Друкера с ощутимым венским акцентом про-

износит что-то вроде «отлично» или «очень хорошо». Если обучае-

мый ошибается, Друкер говорит: «К сожалению, неправильно...»

Компания Брайама и его конкуренты надеются, что со временем

им удастся получить аккредитацию на выдачу дипломов МВА.

Место и пространство

Ванда Уоллес с соавторами сопоставляет «место» и «пространство»:

учеба, проходящая в каком-то определенном месте, сравнивается с

обменом информацией на расстоянии с помощью сетевых компью-

терных технологий, на основании чего выделяются два «подхода» —

корреспондентское обучение, когда студент работает индивидуально,

и дистанционное обучение, при котором учащиеся посещают лекции,

передаваемые через Интернет [Wallace et al.

2003,

p. 3].

На основе этого Уоллес выстраивает модель места и пространства.

«Например, передача информации легче всего происходит в про-

странстве. Диалог и дискуссия могут начаться в конкретном месте и

затем продолжиться в пространстве» [р. 3]. Пространство позволяет

участвовать в процессе большому количеству людей, в то время как

местоположение обеспечивает эмоциональный контекст, необходимый

для совместного обучения. Совместите режимы места и пространства,

и тогда получится создать «по-настоящему глобальное учебное заве-

дение» [р. 6].

Открытый университет Великобритании, основанный в 1983 го-

ду, — хорошо организованная программа МВА в режиме пространства,

усиленная компонентами места. Университет обязуется обеспечить

студентов «полным набором необходимых для обучения материалов:

учебниками, рабочими тетрадями, видеозаписями, аудиокассетами, а

также информацией в электронном виде» (буклет на 1999/2000 учеб-

ный год), которые подкреплены индивидуальными консультациями

и групповыми занятиями, проходящими регулярно, периодами от

Двух до пяти дней. (Университет также предлагает дистанционное

обучение по Интернету для американских учащихся, функциониру-

ющее только в режиме пространства.) В то же время Королевский

университет предлагает «национальную видеоконференцию ЕМВА»,

когда участники «сидят вокруг столов» в разных точках Канады, со-

единенные двухканальной видеосвязью с наставником. Они слушают

лекции, имея при этом возможность задать вопросы, каждый из них

может принять участие в дискуссии с коллегами, «сидящими за сто-

лом».

Эти чередующиеся пятничные и субботние сессии дополняются