Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

172

Часть первая. Нет программам МВД

жать,

при этом «рынок» состоит из больных людей, зачастую бед-

ных и имеющих единственный альтернативный вариант — умереть;

в этой ситуации потери, прямые и моральные, несут все социальные

группы, даже стоящие по обе стороны сделки. Мы не можем больше

прекраснодушно рассуждать о том, находятся ли расчет и анализ над

моралью или нет, поскольку видим, к каким разрушительным послед-

ствиям приводит их применение. Никакие благие намерения не могут

оправдать безнравственный выбор.

«Дело не в том, что руководители авторитарны по своей природе;

скорее... очевидна авторитарность самого процесса управления» —

авторы этих строк говорят не о современном обществе, их статья

написана об Альберте Шпеере* — просвещенном «управляющем» на-

цистской производственной машиной [Singer, Wooton 1976, p. 100].

Это очень важная мысль, по крайней мере, в отношении стилей ме-

неджмента, преобладающих сейчас. В 1970-е годы Альберт Шаперо

сравнивал МЕНЕДЖМЕНТ с простым старым управлением, при этом

первое было показано как «мировоззрение Анализа в Стране чудес,

где абстракции — реальность, а люди и вещи — шифры или сложно-

сти,

с которыми надо разобраться» [Shapero 1977, р. 107]. Возможно,

авторитарен как раз МЕНЕДЖМЕНТ, а мы отчаянно нуждаемся в управ-

лении.

«Профессиональный» руководитель часто ведет себя как «наем-

ник»,

призванный справляться со всем, что нуждается в управлении,

используя при этом якобы самые беспристрастные методы и приемы.

К несчастью, метафора может обратиться в реальность, как в слу-

чае с нацистскими «исполнителями приказов». В наше время мето-

ды утрачивают нейтральность и безучастность, если их применение

приводит организацию и ее руководителей к узкопрагматической мо-

рали стяжателей. Многое из самого важного для нас в жизни нельзя

измерить, поэтому не бывает рационалистических «подсчетов» вне

морали; именно они приводят нас к экономической этике, описанной

Дженсеном и Меклингом, которая в определенных обстоятельствах

оборачивается социальной безнравственностью. В итоге мы получаем

утратившее равновесие общество, где не участвующих в гонке людей

сбивают с ног профессиональные менеджеры, несущиеся галопом по

карьерной лестнице к чистой прибыли.

* Альберт Шпеер (1905-1981), с 1933 г. — личный архитектор Гитлера, соз-

датель помпезного стиля как архитектурных сооружений, так и нацистских

мероприятий. С 1942 года в качестве «имперского министра вооружения Я

боеприпасов» возглавлял военную промышленность Третьего рейха. Именяс

на Шпеера возлагают ответственность за использование подневольного трудя

заключенных в концлагерях. — Примеч. ред.

Глава 6. Негативные последствия, IV. Разложение социальных институтов

173

Общество подлости

То,

что выражение lean and mean стало столь модным в бизнесе,

кое о чем говорит.

Одно из значений слова lean — «тощий». В таком случае, не соз-

даем ли мы булимические, ненасытные экономики, до того «продук-

тивные», что вскоре им грозит рухнуть под грузом своих изможден-

ных менеджеров, обозленных работников и полностью выработанных

технологий? А слово mean может означать и «жадный», и «подлый».

Не строим ли мы общество, откровенно основанное на низости и стя-

жательстве? Если да, то с какой целью? Чтобы кто-то из нас с эко-

номической точки зрения был богатым, а все остальные — обделен-

ными в социальном смысле? В демократическом обществе не мы,

люди, живем для социальных и экономических институтов, а они

существуют для нас.

4 февраля 2002 года «Fortune» опубликовал список «100 компа-

ний, на которые лучше всего работать» — тех, что «старались хорошо

обходиться со своими служащими»; список основан большей частью

на опросе самих служащих [Levering, Moskowitz 2002]. Чтобы уви-

деть первое знакомое имя, читателю надо было дойти до пятнадца-

того пункта (Cisco Systems). Уровень продаж половины из четырнад-

цати идущих выше компаний не достигал 650 миллионов долларов

(а у больей части был ниже 250 миллионов). Самая крупная продава-

ла на 3,8 миллиарда (CDW Corporation), что позволило ей получить

430-е место в рейтинге богатейших корпораций («Fortune 500»). Ни

единая из этих компаний не фигурировала на торгах Нью-Йоркской

фондовой биржи и только три присутствовали на торгах АМЕХ.

Смысл здесь очевиден.

Ассоциация «Круглый стол бизнеса», до недавних времен соци-

ально ответственная группа глав крупнейших американских компа-

ний, заключила в «Заявлении об управлении корпорациями», что

«высший долг управления и руководителей — долг перед акционера-

ми,

выгода остальных заинтересованных сторон значима только как

производное от обязанностей перед держателями акций» [«Business

Roundtable» 1997, p. 3]. Клиент может быть «королем», а работни-

ки — «самыми ценными активами», но когда доходит до дела, ниче-

го,

кроме «стоимости» для акционеров, не имеет значения (я имею в

виду цену акций).

Более ранний доклад группы, выпущенный в 1981 году и затем

окрещенный «Заявлением о корпоративной ответственности», сущест-

венно отличался: «Акционер должен получать хорошую прибыль, но

законные интересы других заинтересованных сторон тоже должны

Пользоваться соответствующим вниманием» [«Business Roundtable»

174

Часть первая. Нет программам МВД

1981,

р. 9]

. Дальше в докладе обсуждалось «уравновешивание за-

конных притязаний [всех] заинтересованных сторон». Но в документе

1997 года положение, что «правление должно каким-то образом урав-

новешивать» эти интересы, было отклонено как «в корне неправиль-

но истолковывающее» его (правления) роль. Характеристика стала

такой: «неработающее понятие, поскольку оно не оставляет правле-

нию никаких критериев для разрешения конфликтов» в пользу той

или иной стороны [«Business Roundtable» 1997, p. 3-4]. А как насчет

судного дня, не задумывались?

Каким-то образом между 1981 и 1997 годами главы крупнейших

компаний Америки утратили способность судить самостоятельно.

И это невероятно много говорит об изменениях в «руководстве» аме-

риканскими корпорациями, сопровождаемых скандалами по поводу

зарплат их глав

. «Долой социальное, даешь экономическое» — так

мыслили руководители. «Долой ответственность, даешь алчность» —

вот что они имели в виду. Главы корпораций, подписавшие этот до-

кумент «Круглого стола бизнеса», были не лидерами, а ведомыми.

Ориентация на стоимость для акционеров, то есть исключительно

на интересы акционеров, — это антиобщественная догма, и ей нет

места в демократическом обществе. Она порождает общество эксплуа-

тации — как людей, так и социальных институтов. Она вредна для

бизнеса, поскольку подрывает уважение и доверие к нему. Посмотрите

на Enron, Anderson и им подобные и на все, что в дальнейшем после-

довало. И на этом пора бы поставить точку.

Конечно, забота об акционерах не представляется обществу как

личная выгода. Скорее, предполагается, что это «приливная волна»,

поднимающая все лодки. Догма совершает эдакий подходящий финт,

и эгоизм оборачивается альтруизмом.

Факты, которые обычно яростные поборники подсчетов с удоб-

ством для себя игнорируют, рассказывают нам совсем другую исто-

рию.

В 1989 году в Соединенных Штатах было 66 миллиардеров я

31,5 миллиона живущих за официальной чертой бедности. Через де-

сять лет число первых увеличилось до 268, а вторых — до 34,4 мил-

лиона [Collins С. et al. 1999, p. 2]. В 1996 году 26 процентов всех ра-

У нас есть экземпляры обоих заявлений, впервые опубликованные в книге:

[Mintzberg et al. 2002]. Заявление 1981 года впоследствии было убрано с ин-

тернет-сайта (www.brtable.org), а просьба предоставить его удостоилась отве-

та «оно недоступно».

В течение 1990-х годов заработная плата глав корпораций поднялась яа

570 процентов, в то время как прибыль увеличилась на 114, а оплата труде

среднего работника — на 37 процентов [Anderson et al. 2001]. В 1999 году,

когда средняя прибыль на акции упала на 3,9 процента, непосредственные

компенсации главам компаний повысились еще на 10,8 процента.

Глава 6. Негативные последствия, IV. Разложение социальных институтов

175

ботающих получали зарплату, соответствующую уровню бедности, что

превышало показатели предыдущих лет [Mishel et al. 2001, p. 353].

В целом домохозяйства, входящие в один процент самых обеспечен-

ных, отметили увеличение дохода (после уплаты налогов) на 414 ты-

сяч долларов за период с 1979 по 1997 год. А те, что вошли в один

процент самых бедных, потеряли 100 долларов [«Washington Post»

2001].

Согласно данным М. Келли, в конце 1990-х годов 10 процентов

американских домохозяйств обладали 90 процентами богатства, и те,

что входили в процент самых обеспеченных, за последние двадцать

лет удвоили свою долю с 20 до 40 процентов [Kelly М. 2001, p. xiv].

Тот еще «прилив»! Скорее, похоже на переливание воды...

Школы бизнеса не столько вызвали это явление, сколько его спро-

воцировали — многими способами, уже не раз описанными в этой

книге. Поэтому они являются частью проблемы, а не ее решением.

Допустимо ли такое для заведений, созданных, чтобы повышать соци-

альное значение руководителей? Где же соблюдение ими принципов

и законов?

МВД для всех секторов?

До этого момента наше исследование было сосредоточено на общест-

венных последствиях происходящего в бизнес-организациях. Но дру-

гие области — правительство и социальный сектор (состоящий из

некоммерческих и неправительственных организаций) — также под-

вержены пагубным воздействиям. Поскольку организации в этом сек-

торе в основном заняты социальными задачами, то и разлагающий

эффект может быть гораздо более разрушительным для общества.

В этом случае вина школ бизнеса — самая непосредственная.

Из всех деформаций, присущих образованию по программам МВА,

самая вопиющая — претензия на то, что бизнес-образование дает лю-

дям право руководить любой организацией. В нашей книге приводи-

лось уже много свидетельств и прямых цитат, свидетельствующих

о завышенной самооценке самих школ бизнеса и их выпускников,

добавим еще одно заявление двух студентов, точно копирующих при-

тязания их школы: «Навыки и видение, полученные в Гарвардской

школе... могут быть перенесены из мира бизнеса в управление прави-

тельственными, околоправительственными и некоммерческими орга-

низациями» [Kelly F., Kelly Н. 1986, р. 30]. Ну, не вполне все. Есть

за пределами бизнеса одна сфера, в которой смогли отбирать и воспи-

тывать менеджеров традиционным способом. Возможно, так получи-

лось потому, что ее представители знают слишком много. Этот опыт,

описанный во врезке, весьма поучителен.

176

Часть первая. Нет программам МВА

Делом, а не словом

Если вы хотите знать, как следует воспитывать и отбирать мене-

джеров, я предлагаю обратиться к экспертам. Но к тому, что они

делают, а не к тому, что говорят. В конце концов, школы бизнеса

добились огромного успеха. Возможно, у них есть секрет, помога-

ющий управлять тем, что совершенно неизвестно им самим.

Я поднял эту тему несколько лет назад на встрече глав ев-

ропейских школ бизнеса, где присутствовало почти 90 деканов и

директоров. Говорил я примерно следующее:

Вам будет приятно услышать, что в Университете Макгилла мы

вводим программу для магистров администрирования университе-

тов.

Мы наберем студентов, имеющих пару лет опыта — необяза-

тельно в вузе, любой опыт подойдет. Их учебный план будет более

или менее стандартным для программ МВА — конечно, особое

внимание будет уделяться руководству университетами. (Мы го-

товим несколько учебных примеров по этой теме.)

Скажем, на занятиях по менеджменту мы планируем научить

их алгоритму распределения учебных часов между преподавате-

лями, чтобы раз и навсегда избавиться от интриг в этом деле.

Портфельные технологии в финансах помогут нашим студентам

понять, как максимизировать для членов правления стоимость их

долевой собственности, поскольку такие вещи очень важны для

университетов. Наш курс по стратегии наполняет меня особым эн-

тузиазмом. Мы начнем применять схему конкурентного анализа

Портера к высшему образованию, как только поймем, кто наши

клиенты и кто поставщики.

Курсы по организационному поведению, экономике и статисти-

ке не нуждаются в изменениях (не говоря уже об этике). Например,

мы знаем наши человеческие ресурсы, хотя они сами называют

себя преподавателями. И мы знаем, какую статистику нам надо

собрать: средний балл студентов и количество публикаций наших

человеческих ресурсов в рецензируемых журналах. Наши будущие

управленцы научатся сидеть в офисе и читать эти отчеты.

Выпускники быстро продвинутся на верхушку университет-

ской администрации. Мы ожидаем, что они станут деканами в

течение пяти лет после окончания медицинского, богословского

или философского факультета — это не имеет значения. Важно

только, чтобы они достигли этого к тридцати годам. Иначе как же

они смогут возглавить университет к сорока?

Однако в первую очередь мы нацеливаемся на школы бизнеса.

Места деканов там созрели и ждут, когда их сорвут, как спелый

плод, но к вам это не имеет никакого отношения. Потому что боль-

шинство из вас, сидящих здесь, растратили свою молодость, ра-

ботая преподавателями, занимаясь обучением и исследованиями,

вместо того чтобы пойти прямо в администрацию университета.

Глава 6. Негативные последствия, IV. Разложение социальных институтов

177

Я не могу понять, откуда вы почерпнули эту странную мысль.

Определенно, не в ваших собственных аудиториях. Работать пре-

подавателем в надежде стать деканом — почти так же глупо, как

обслуживать клиентов и надеяться управлять компанией.

На этом месте у вас наверняка возникло впечатление, что мой

рассказ, мягко говоря, не соответствует действительности. Не

вполне. Только в том, что касается заявленной программы. Ведь

именно так мы поступаем со всеми остальными, хотя никому не

позволили бы подобным образом обойтись с собой.

Во второй главе я утверждал, что программы МВА готовят людей к

тому, чтобы управлять ничем. Но по крайней мере они дают знания

о бизнесе (маркетинг, финансы, бухгалтерский учет и тому подобное) и

могут даже привить к нему вкус, хотя бы к влиятельному и большому.

Однако как это образование приложимо к правительственным орга-

низациям и социальному сектору? Здесь потребуются «мосты веры»,

для которых школам бизнеса еще надо найти опоры. Вместо этого они

очень правдоподобно изображают волшебную метаморфозу в школы

управления. Программы МВА практически не учат менеджменту, но

каким-то образом их выпускники способны управлять чем угодно.

Способы продвижения на рынок потребительских товаров повышенно-

го спроса, осуществление конкурентного анализа различных отраслей

промышленности, использование алгоритмов для увеличения капита-

ла на финансовом рынке и так далее и тому подобное — хотелось бы

узнать, как такое обучение подготовит молодых людей к управлению

посольствами, церквами и больницами? Над этим можно посмеяться,

если бы не один факт — все правительственные и общественные орга-

низации восприняли утверждение школ бизнеса вполне серьезно. Мы

не говорим уже о программах МРА (Master of Public Administration —

магистр администрирования государственных организаций) и МНА

(Master of Health Administration — магистр администрирования орга-

низаций здравоохранения), полностью скопированных с МВА.

Таким образом, мы получаем менеджеров со степенью МВА, бега-

ющих по больницам в поисках «клиентов», чтобы их обслужить, изо

всех сил пытающихся провести слияние и формулирующих «миссию»

организации. (Всякий, кому нужно сформулировать «миссию», чтобы

понять, зачем нужна больница, должен поискать работу в другом мес-

те.) Такое поведение особенно разрушительно в социальном секторе,

Который должен опираться не столько на иерархическую структуру,

как это происходит в бизнесе и правительстве, сколько на вовлечен-

ность занятых в нем людей. В кооперативах, например, те, кто более

всего занят, — сами рабочие — могут быть и хозяевами. В так назы-

ваемых добровольческих организациях много людей, работающих без

178

Часть первая. Нет программам МВА

вознаграждения. «Двухъярусная» система управления, насаждаемая

программами МВА, отделяет руководителей от сотрудников и откро-

венно противоречит работе в общественной сфере

Старые корпоративные ценности

«нового государственного управления»

Для правительственных учреждений типичен следующий коммен-

тарий руководителя управления внутренней правительственной служ-

бы Великобритании»: «Министерства получат хорошую прибыль...»,

если пошлют сотрудников на программу МВА. Понятие «одаренный

любитель» исчерпало себя, провозгласил этот глава [Wood 2001].

Судя по всему, похожее происходит и с понятием государственного

служащего. Когда правительством руководят люди с такими убежде-

ниями, всем нам приходится испытывать беспокойство по поводу го-

сударственной политики (загрязнение окружающей среды, например)

и ожидать многочисленных «обоснований» расходов (вероятно, в виде

очередных подсчетов жертв).

С легкой руки подобных руководителей большая часть государ-

ственного сектора потерялась, блуждая, как больной амнезией, и при-

Авторы «Сравнительной программы последипломного образования для ме-

неджеров некоммерческих организаций» обнаружили в Соединенных Штатах

всего 83 программы — в школах бизнеса, государственной администрации

и социальной системе [Mirabella, Wish 2000]. Программы в бизнес-школах

были, как правило, наименее приспособлены к общественному сектору.

Большинство из них похожи на традиционные программы МВА, хотя и име-

ют некоторые добавления. (Например, только 7 процентов программ МВА

для некоммерческих организаций включали курс «Благотворительность я

третий сектор», а в программах MNO (Masters of Nonprofit Organisations in

Social Work — магистр администрирования некоммерческих организаций в

социальном секторе) этот показатель был в два раза выше. Кроме того, про-

граммы первого типа включали гораздо больше традиционных основных кур-

сов МВА, таких как маркетинг и «наука о принятии решений». Хотя авторы

и приводят аргументы в пользу слияния социального сектора с бизнесом,

например «повышение коммерческой ориентации в некоммерческом секто-

ре»,

они находят, что различия значительны. Это экономическая и социаль-

ная среда; функции, выполняемые организациями; структура управления;

влияние жителей региона; использование добровольцев; разнообразные ис-

точники финансирования; критерии оценки производительности; приоритет

сотрудничества перед конкуренцией. В результате «курсы по управлению

некоммерческими организациями теряются в школах бизнеса», у которых

есть «безусловный концептуальный уклон в сторону бизнеса в большинстве

курсов по менеджменту» [р. 221]. Более того, опрос преподавателей, выпуск-

ников, работников и спонсоров, связанных с каждой из программ, показал:

43 процента представителей МВА для некоммерческих организаций «указа-

ли,

что некоммерческим организациям необходимо приближаться к бизне-

су».

А люди из других программ делали упор на сбор средств, управление

добровольцами, работу с советами директоров и т. д. [р. 226].

Глава 6. Негативные последствия, IV. Разложение социальных институтов

179

творяясь бизнесом. Когда в сентябре 2002 года представителю адми-

нистрации бушевского Белого дома задали вопрос о запоздалом начале

пропаганды атакующих действий против Ирака, он ответил: «С точки

зрения маркетинга в августе на рынок не были выведены новые про-

дукты». Война стала новым продуктом. А когда эта администрация

назначила нового министра вооруженных сил, тот пообещал внести в

работу «здравые коммерческие отношения». Он пришел из Enron.

Самым влиятельным в последние годы стало «новое государствен-

ное управление» — такую вывеску получили старые корпоративные

ценности. Предполагается, что правительство должно относиться к

людям как клиентам, а его чины — отчитываться о результатах, из-

меренных в неких единицах, и принимать решения, основанные на

подсчетах издержек и прибыли. Все очень просто: это часть преобла-

дающей — и разрушительной — административной справедливости.

Управление страной — не бизнес; подобное отношение к государству,

по существу, роняет его достоинство.

Предполагается, что подотчетность руководителей поможет госу-

дарственным службам избежать беспорядочности, присущей демокра-

тической политике. На деле, давая назначенным должностным лицам

видимую власть принимать решения в государственных делах, часто

получается обратный эффект: политика становится еще более беспо-

рядочной. Что же до отношения к нам как к клиентам, то я ожидаю

от своего правительства значительно большего. Я гражданин, а не

просто потребитель (см.: [Mintzberg 1996]).

Видимо, мы ничему не научились после подсчета Макнамарой

убитых во Вьетнаме, если снова заговорили о системе измерения по-

казателей в государственном секторе? Как я уже говорил, дело не в

неверных единицах самой системы, а в предположении, что изме-

рения могут заменить оценку, а общий анализ — знание ситуации.

Многие виды деятельности выходят за рамки бизнеса именно потому,

что выгоду от них нельзя сосчитать. Например, изученное ребенком

в классе, составляющие успешного лечения в психиатрии, эффектив-

ность армии. Несомненно, мы можем разработать самые разные спо-

собы измерения для таких областей (например, коэффициент интел-

лектуальности для образования). И так же несомненно они исказят

картину, особенно если будут доминировать (как это получается с тес-

тами на коэффициент умственного развития, которые применяются в

серьезном обучении и в творческих профессиях). По своему характеру

во все времена цели, стоящие перед правительством, смутны и про-

тиворечивы, политические факторы сложны, а прибыль (возможно, и

Издержки) трудно измерить. Какой же смысл в том, чтобы относиться

к государственному управлению как к бизнесу и позволять бизнес-об-

разованию внедряться в государственные учреждения?

180

Часть первая. Нет программам МВД

«Я бы очень хотел участвовать в переформировании правительства

и реорганизации государственных служб» — заявил обладатель сте-

пени МВА из Уортонской школы в одном из проспектов (1998-1999).

А кто бы не хотел! Конечно, почему нет: при всем ущербе, уже нане-

сенном таким способом мышления, есть шанс, что он не сумеет силь-

но ухудшить положение. Очевидно, проблема правительства Соеди-

ненных Штатов в том, что оно стало чересчур похоже на бизнес.

Пол Джиндрю в статье об исправительных заведениях называет

распространение «синдрома управления в стиле МВА... в сущности,

мошенничеством» [Gendreau 1998]. Начальники ничего не знают о

службах, которыми руководят, пишет автор, однако они носятся кру-

гами, налаживая в них дела, «хватаясь за любую подвернувшуюся

панацею» [р. 73]. Во врезке я привожу выдержки из еще одного очень

симптоматичного письма, полученного мною в 1999 году от канадско-

го государственного служащего.

Не совсем универсальный стиль управления

Дорогой профессор Минцберг,

...Я ветеран службы в правительстве (или выживания в нем) со

стажем в двадцать пять лет. Очень многое из того, что вы сказали

сегодня [в интервью по радио СВС], вызвало у меня отклик.

В течение многих лет я осуждал «бизнесификацию» прави-

тельства. Очень часто нас поучают консультанты, совершенно не

понимающие сути правительственной практики. В частном секто-

ре,

если вы лучше выполняете работу, вы развиваете бизнес, по-

вышаете доход и, следовательно, увеличиваете ресурсы. Работая

в правительстве, вы имеете дело с повышенным спросом и, если

повезет, такими же ресурсами (и компенсацией — здесь не бывает

вознаграждения, выраженного в процентах от дохода). Как только

я указываю на этот факт, консультант начинает ловить ртом воз-

дух, как выброшенная на берег рыба.

И все же мы вновь мучительно пытаемся ввести систему под-

счета производительности, поэтому мне так понравились ваши за-

мечания об измерении эффективности. Раньше я работал в отделе

по расследованию корпоративных преступлений. Наши ресурсы

позволяли выявлять только пять процентов случаев, по которым

поступали обоснованные обращения. Поэтому нам приходилось

оправдывать собственное существование, говоря об общем устраша-

ющем эффекте документов, отправляемых нами в суд... Конечно,

это не поддается количественному измерению. В результате по-

лучалось что-то вроде наспех сляпанной беллетристики, где мы

Глава 6. Негативные последствия, IV. Разложение социальных институтов

181

пытались измерить эффективность или эффект в количестве по-

ступающих заявок!

Если мне придется присутствовать на еще одном «мозговом

штурме»... устроенном, чтобы определить, кто наши «клиенты»,

мне станет дурно. Всегда получается, что это часть общества, с

которой мы работаем непосредственно, все общество в целом

и МИНИСТР. Не обязательно в порядке приоритета.

Я убежден, что «государственная прибыль» — неверно упо-

требляемый термин.

Он может быть справедливым, только если работа, ожидаемая

от вас здравомыслящей частью общества, будет выполняться с по-

вышенной эффективностью.

Впав в крайность, мы могли бы уволить всех государственных

служащих, кроме налоговых инспекторов, и получить огромный

прибыток. Именно так и поступило бы правительство, его сдержи-

вают только пределы общественного терпения.

В любом случае спасибо за ваши идеи, проникающие в самую

суть.

Опубликовано с разрешения;

имя автора не сообщается по его просьбе

К постоянно мною излагаемой критике добавлю, что программы

МВЛ обременяют студентов скрытым багажом, который не нужен

нигде за пределами сфер бизнеса. Чванливость и самонадеянность

обладателей диплома МВА, когда они утверждают, что могут управ-

лять чем угодно, приобретает прямо-таки угрожающий характер для

нашего общества.

Мартин Соррелл, получивший степень МВА в Гарварде в 1968 году,

руководитель крупнейшего рекламно-коммуникационного холдинга

WPP Group, так оценивает свое образование: «[Мы] находились в теп-

личных условиях, разбирая в день по три примера о том, как стоит

поступить председателю и генеральному директору и почему. В итоге

мы поверили, что способны на все и можем править миром» (цит.

по:

[Stern 2002]). В определенном смысле один из его гарвардских

однокашников как раз этим и занимается, действуя из Белого дома в

Вашингтоне, округ Колумбия. Оставайтесь с нами!

МВА и чистильщик ламп

Несколько лет назад в моем кабинете в школе бизнеса INSEAD под

Парижем, с перерывом примерно в пару недель, побывали два визи-

тера. Первым пришел заканчивающий обучение студент программы

МВА. Он хотел навести справки о Bombardier, солидной канадской