Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

142

Часть первая. Нет программам МВД

еще в 1984 году: «Я думаю, компания меняет культуру не под влия-

нием какого-то твердого решения, а медленно, по ходу дела, идя на

небольшие компромиссы» [Morrison 1984, р. 100].

В 1991 году «Business Week» описал ситуацию в компании как-

«назревающую катастрофу» — застой в продажах, недовольные

покупатели, да еще и «управление в стиле „вращающейся две-

ри",

когда проблемы, кажется, не осознаются вовсе» [Buell 1991].

Только что назначенный Скалли руководитель компании заявил:

«Стратегия [низкой цели] сработает, если мы сможем справиться

с расходами в условиях падения общей прибыли».

Стратегия не сработала, и к 1993 году Скалли ушел. После

провала следующего главы компании вернулся Стив Джобе — как

всегда, «очаровательный и магнетический», с присущими ему

«двуличием и высокомерием» — так описали его авторы двух

очень разных статей [Carlton 1998; Deutschmann 2000]. Вскоре

после возвращения Джобса появился новый iMac. Он принес боль-

шой успех, и Apple снова стала прибыльной и прогрессивной ком-

панией. Она вернулась к исследовательской работе!

Суть нашей сегодняшней проблемы, которая становится все ост-

рее и острее, в том, что у нас есть две культуры — два очень раз-

ных подхода к процессу управления. Это важная мысль Шерера и

Локка также присутствует в статье Джеймса Фоллоуза, написавшего

о «войне между двумя весьма различными культурами достижений»:

предпринимательской, «неформальной, использующей нетрадицион-

ные пути, не имеющей гарантий» и профессиональной, воплощающей

«безопасность, достоинство и порядок» [Fallows 1985, р. 50]. Фоллоуз

отметил, что общественное признание склоняется ко второй:

В то самое время, когда стали говорить, что американскому бизнесу

необходима гибкость и отказ от иерархии, а осуществить это можно с

помощью предпринимательского духа, все больше и больше бизнесме-

нов,

кажется, чувствуют, что у них будет больше шансов на личный

успех, если они станут не предпринимателями, а профессионалами с

хорошим последипломным образованием [р. 50].

Скоростные магистры

для неспешных технологий

Какие отрасли предпочитают обладатели степени МВА, если они все

лее идут в производство? Вполне предсказуемо, что им будет комфорт

нее там, где нужны достоверные данные, где все уже налажено, такие

Глава 5. Негативные последствия, III. Разложение признанных организаций 143

данные уже есть или их всегда можно получить. Также можно пред-

положить, что будут выбраны отрасли, в которых знание техники

менеджмента важнее знания контекста деятельности компании. Эта

тенденция справедлива, когда погруженность в маркетинг, финансы

и планирование становится существеннее, чем специфика производ-

ства, исследований, разработок и реализации.

Все указывает на сферы производства массовых товаров и массовых

услуг, в большей степени эксплуатирующие налаженные технологии,

чем исследующие новые. Самый яркий пример был приведен в обзо-

ре «Fortune», опубликованном в 2001 году, — мы уже обращались к

нему в четвертой главе, говоря о работе, предпочитаемой выпускни-

ками программ МВА, — после консалтинга и инвестиционных бан-

ков шли потребительские товары [Koudsi 2001]. Думается, что этих

людей особенно привлекает то, что маркетологи называют быстро

реализуемыми потребительскими товарами: все — от канцелярских

скрепок до картофельных чипсов. Так, студент Северо-Западного уни-

верситета «доверчиво» рассказал корреспонденту «Fortune» о «„заме-

чательной" летней практике по маркетингу в Pepsi Cola — он помогал

продавать фруктовые напитки. Что же до работы после окончания,

он склоняется к Clorox, ему там предложили возможность работать в

команде, занимающейся наполнителем для кошачьих туалетов»

[Branch 1997, р. 78]. В подобных областях бизнеса, даже если мене-

джеры с дипломом МВА не совсем хорошо разбираются в производи-

мых продуктах, они могут, порхая, переносить техники маркетинга

с одной на другую, как, например, делал Джеймс Килтс (выпускник

школы бизнеса Чикагского университета 1974 года): его путь проле-

гал от Oscar Mayer через Kraft и Nabisco — к Gillette. Он стал «масте-

ром усиления финансового контроля в процессе оживления фирмен-

ных марок» [Griffith 2003].

Распространено мнение, что быстро реализуемые потребительские

товары все время изменяются. Как правило, это косметические из-

менения: «Новые и улучшенные!» Товары могут реализоваться быст-

ро,

но технологии обычно развиваются медленно, поскольку они «не

высокие» или, по крайней мере, устоявшиеся. В результате эксплуа-

тация начинает преобладать над исследованием. Это делается, что-

бы довольно-таки стандартизированные продукты — так называемые

бренды — распространялись по установленным каналам. Как сказал

Росс Джонсон в свою бытность главой Nabisco: «Какой-то гений про-

шлого изобрел печенье „Oreo Cookie", а мы просто проживаем его

наследство». В этих отраслях маркетинг на коне и пользуется фи-

нансовой поддержкой. А предпочитаемый стиль управления больше

напоминает действия работника забегаловки для быстрого питания,

чем манеру шеф-повара ресторана для гурманов.

144

Часть первая. Нет программам МВД

Быстрореализуемые потребительские товары привлекают быстро

перемещающихся менеджеров. Фруктовые напитки сегодня, кошачьи

туалеты завтра. «Обладатели МВА [сами] —быстро и хорошо продавае-

мый потребительский товар, фирменный и дорогостоящий» — опре-

деление взято из английского журнала «Management Today» (2000).

Но если технологии с самого начала развиваются медленно, то

такие руководители могут еще больше замедлить их развитие, сосре-

доточивая внимание на применении маркетинговых приемов, а не на

технологических достижениях, — в итоге мы получаем этакое моро-

женое «Oreo Cookie». (Считал ли Скалли продукты Apple ходовым

товаром широкого потребления?) Есть ли пределы для эксплуатиру-

ющей модели управления, даже в сфере производства товаров массо-

вого спроса?

Казалось бы, руководители со степенью МВА должны добиваться

больших успехов именно в этих отраслях. Совсем нет. Единственный

исключительный пример — Ройбен Марк из Colgate-Palmolive (я пи-

сал о нем в последней сноске предыдущей главы), он возглавляет

компанию два десятка лет. И на этом фронте управляющие с дипло-

мом МВА потерпели немало неудач, некоторые из них прямо связаны

с описанным стилем руководства.

Преувеличенное внимание к какой-то одной функции лишает рав-

новесия любую компанию. Стив Джобе слишком увлекался развитием,

а Джон Скалли — маркетингом. Другие главы компаний переоцени-

вали финансы. Маркетинг и финансы — функции опосредованные.

Одержимость финансами можно сравнить с любовью к теннису — но

исключительно в варианте, когда болельщик наблюдает не за игрока-

ми,

а смотрит на табло. А излишнее увлечение маркетингом мы упо-

добим наблюдению за зрителем, но не за играющими. Другая край-

ность ничем не лучше: одержимость развитием укладывается в ту

же систему сравнения — правда, болельщик уже ближе к игре, все

его внимание приковано к мячику, только не к траектории, а к его

конструкции. Бизнес нуждается во всех своих функциях, но самое

главное — следить, как игрок ударит по мячу.

Магистр делового администрирования

в роли предпринимателя?

Мы живем в обществе, где людей учат «профессионально» управлять,

откуда же тогда могут взяться новые предприятия? Очевидно, их

создадут предприниматели. И снова, как в случае с этикой и соци*

альными навыками, школы бизнеса отреагировали введением новы*

курсов. Они учат предпринимательству с помощью подходящих учеб-

ных примеров, упражнений и лекций приглашенных специалистов.

Глава 5. Негативные последствия, III. Разложение признанных организаций 145

В этом разделе мы сначала рассмотрим такого рода деятельность в

школах, особенно остановимся на одной из них, а затем посмотрим,

как проявляют себя обладатели степени МВА в предпринимательстве.

«Школа мягких ударов»

Подготовка в бизнес-школах в целом не направлена на созидание и

в частности на создание новых компаний. Программа МВА сосредото-

чена на управлении уже существующими крупными фирмами или по

меньшей мере на их обслуживании в качестве консультантов и инвес-

тиционных банкиров. Убедительный пример такого подхода можно

найти в популярной книге Портера «Competitive Strategy» [Porter М.

1980],

где обсуждается вопрос, как консолидировать фрагментирован-

ные производства, но совершенно не обсуждается, как дробить консо-

лидированные производства, хотя именно такое деление обеспечивает

рост числа предпринимателей. Однако в последнее время становится

хорошим тоном объявлять, что школы бизнеса действительно готовят

студентов к предпринимательству.

Начиная с 2000 года всем первокурсникам Гарвардской школы

бизнеса необходимо изучать предмет под названием «менеджер в пред-

принимательской деятельности», его преподают сотрудники «предпри-

нимательского отделения» (всего 25 человек). По этому предмету

предлагается также восемнадцать факультативных курсов на втором

году обучения, что составляет четверть от общего числа [Leonhardt

2000 а].

Предприниматели по праву гордятся «школой тяжелых ударов» —

тяжким опытом, приобретаемым на пути к созданию предприятия.

По аналогии назовем курсы по предпринимательству на программах

МВА «школой мягких ударов», цель которой — не столько научать

преодолевать тяжелые удары жизни, сколько смягчать их. На интер-

нет-сайте Гарварда учебный план по предпринимательсткой деятель-

ности преподносится как средство, дающее студентам возможность

«испытать свои бизнес-идеи в устойчивой и надежной среде» (2003).

Но без риска — разве это предпринимательство?

При тщательном исследовании материала по интересующей нас

теме мы обнаружили любопытнейшую интерпретацию понятия пред-

принимательской деятельности. Декан [Гарварда] промолвил: «Мы

Думаем о предпринимательстве не как о личной склонности или

стадии в жизненном цикле бизнеса, но как о способе управления».

Преподаватели эхом отозвались на эту сентенцию, по утверждению

журналиста «New York Times»: «Профессора почти как мантру, не

меняя ни слова, повторяют определение предпринимательства, оно,

по их словам, применимо и к General Electric, и к dot.com'My, органи-

146

Часть первая. Нет программам МВА

зованному в гараже, — погоня за возможностями, которых имеющи-

мися средствами уже не достигнешь» [Leonhardt 2000 а, р. 8].

При таком уровне обобщения с данным утверждением не поспо-

ришь. Обсуждать можно его применение на практике: кто и каким

образом преследует эти возможности, как это происходит при созда-

нии новой фирмы и при ведении крупного бизнеса. Разбираться со

всем одновременно означает повторять главную ошибку, постоянно

совершаемую школами бизнеса: воспринимать управление как нечто

родовое, изначальное, доминирующее и независимое от окружающей

среды. На плечи предпринимателя ложится тяжелейшее бремя строи-

тельства компании и поддержания ее работы. Приравнивать это бремя

к управлению крупным сложившимся бизнесом, путать назначение с

долгим путем — значит преуменьшать цель предпринимательства.

И поддерживать культ героического лидерства, согласно которому ге-

неральный директор отвечает за все. Но глава компании, всего лишь

десантированный в хорошо налаженный бизнес, достигнув такого по-

ложения, не будет чувствовать никакой ответственности!

Сведения о предпринимателях

Подлинные предприниматели обычно натуры артистические —

провидцы с сильно развитой интуицией. И, как мы увидим, многие из

них совершенно игнорируют программы МВА. Они — индивидуалис-

ты,

не склонные смешиваться с толпой, в то время как выпускники

бизнес-школ чаще всего стремятся оказаться в центре ее внимания.

Итак, как же люди с дипломом МВА проявляют себя в качестве

предпринимателей? Крейнер и Дирлав пишут в книге о школах биз-

неса: «Если школы должны были выпускать предпринимателей, ко-

торые пошли бы вперед и занялись приумножением ВВП и созданием

рабочих мест, то они не преуспели бы. Когда дело доходит до успеш-

ных вновь созданных фирм, то, за некоторыми заметными исклю-

чениями... выпускники школ бизнеса блистают своим отсутствием»

[Crainer, Dearlove 1999, p. 27]. Авторы приводят данные о сотне луч-

ших предпринимателей Британии. Основанием для их отбора стало

число созданных рабочих мест и рост продаж за пять лет, а также

размер личного состояния. Только трое из них имели диплом МВА,

причем двое работали в одной и той же компании.

Вернемся в Америку — в Гарварде утверждают: «Примерно одна

треть выпускников, окончивших школу... пятнадцать и более лет

назад, имеет собственный бизнес» [Leonhardt 2000 а, р. 8]. Но бизнес

можно создать очень и очень по-разному: от регистрации в качестве

консультанта по управлению до построения крупной корпорации с

нуля. Кое-какие более ранние сведения о Гарварде предполагают пре-

Глава о. Негативные последствия, III. Разложение признанных организаций 147

обладание первого способа [Stevenson 1983]. Хотя доля «работающих

на себя» с годами увеличилась (с 11 процентов среди тех, кто окончил

школу в 1942 году, до 36 процентов среди выпускников 1977 года),

большинство из них создали очень маленькие предприятия: почти у

трех четвертей было менее пятидесяти сотрудников. На деле полови-

на из них выбрали стезю консалтинга (больше всех — 16,7 процен-

та работающих на себя выпускников), операции с недвижимостью

(12,2 процента), розничную торговлю (5,7 процента), инвестиционные

банки (5,1 процента) и разнообразные финансовые услуги (4,8 про-

цента).

Говард Стивенсон описывает три первые сферы деятельности

как «по крайней мере, более удобные для самостоятельной занятости,

чем работа на других» [Stevenson 1983, р. 3].

В этом списке нет раздела по высоким технологиям, многие из

имеющихся категорий представляются «низкотехнологичными» (на-

пример, сельскохозяйственный бизнес, оптовая торговля, производ-

ство потребительских товаров; кстати, последним занялись только

2,5 процента выпускников, а это означает, что обладатели диплома

МВА сами редко создают тот бизнес, которым любят управлять, как

приглашенные руководители).

Исследование занятости выпускников Гарвардской школы бизне-

са до 1992 года, проведенное Бхиде, только подтверждает эти данные

[Bhide 1996]. Из тех, кто закончил Гарвард в начале 1990-х, 18 процен-

тов назвали себя «основателями компаний или крупными акционера-

ми»,

в то время как среди выпускников двадцатипятилетней давности

доля таковых составила 31 процент. Бхиде называет это «постепенной

миграцией» в сторону «предпринимательства», но отрасли вновь рас-

пределяются во многом подобно описанному Стивенсоном. Сам Бхиде

замечает, что «работающие на себя выпускники Гарвардской шко-

лы...

склоняются к фрагментарным сферам бизнеса, не требующим

серьезных капиталовложений... от 25 до 30 процентов пошли в кон-

салтинг или выбрали похожую деятельность, для которой нужны не-

большие инвестиции в основные средства» [р. 71].

Бхиде приводит данные о сотне основателей американских корпо-

раций, развивающихся, по версии журнала «Inc.», наиболее быстро:

81 процент из них получили диплом вуза и только 10 процентов —

степень МВА ([р. 1]; см. также: [Bhide 2000, р. 94]). Более свежее ис-

следование «Inc.» определило долю обладателей диплома МВА среди

основателей пятисот таких компаний в 15 процентов [Greko 2001].

А согласно отчету журнала «Fortune», только один из сорока богатей-

ших американцев имеет такой диплом — и он был вице-президентом,

а не основателем [Dash et al. 2001]. Итак, хотя среди выпускников

программ МВА определенно есть выдающиеся предприниматели, их

гораздо меньше, чем можно было ожидать, принимая во внимание

148

Часть первая. Нет программам МВА

общее число выпускников среди глав ста богатейших американских

компаний из списка «Fortune».

Еще интереснее данные о том, что число предпринимателей со

степенью бакалавра бизнеса превосходит количество бизнесменов

со степенью магистра делового администрирования в отношении бо-

лее чем три к одному [Updike 1999]. Конечно, в США бакалавров

бизнеса больше, чем магистров, — информация Министерства обра-

зования США за 2000/01 учебный год позволяет определить эту про-

порцию как 2,3

:1.

Но почему же мы не можем надеяться, что люди

с более высокой степенью магистра будут, соответственно, активнее

заниматься предпринимательством? Или же, наоборот, это потенци-

альные предприниматели не желают продолжать образование? А мо-

жет быть и третье предположение: выпускники программ МВА разо-

чаровываются в перспективе такой деятельности.

Предприниматели со степенью МВА

в сфере технологий

Мы провели собственное исследование, чтобы оценить долю обладателей

степени МВА в числе учредителей выдающихся американских высоко-

технологичных компаний. NASDAQ относит эти компании к разным

категориям, включая «технологию» (Нью-Йоркская фондовая биржа

этого не делает), поэтому мы использовали здесь такое обозначение.

Нами отобраны все фирмы с рыночной капитализацией более миллиар-

да долларов, по данным на 14 февраля 2003 года, имевшие штаб-квар-

тиры в Соединенных Штатах и основанные с 1975 года (к этому време-

ни в стране было уже много людей с дипломом МВА). Это обеспечило

нам выборку довольно успешных американских высокотехнологичных

компаний — вероятно, вносящих наиболее значительный вклад в эко-

номическое развитие страны. Например, в список вошли Microsoft

(основана в 1975 году), Cisco и Dell (обе основаны в 1984 году).

В итоге у нас оказалось 93 компании (мы не смогли узнать об

основателях четырех фирм из числа самых малых). Люди с дипло-

мом МВА основали 15 из них (в одиночку, группами или вместе с

другими). Это составило 16 процентов. Интересно, что такая доля

почти совпадает с общей, приведенный в списке «Inc.» 2001 года.

(Учредителей со степенью «доктор наук» было немного больше: 16 на

93 компании.) Половина из этих фирм (восемь) находились среди са-

мых малых, с рыночной капитализацией до двух миллиардов долла-

ров.

Из 12 компаний с рыночной капитализацией свыше 10 миллиар-

дов долларов обладатели МВА основали две. Таким образом, люди с

дипломом МВА не составили значительной доли в числе основавших

высокотехнологичные компании.

Глава 5. Негативные последствия, III. Разложение признанных организаций 149

Предпринимательство как посвящение

Предприниматели обычно посвящают себя целиком своим компа-

ниям и отраслям, а часто еще и «своим» людям, во многих случаях

доходя до одержимости. Для этого нужна преданность особого рода —

эмоциональная, заинтересованная и сопереживающая. Такие качест-

ва вообще необходимы, чтобы увидеть суть задуманного и суметь до-

вести его до конца.

Но мы не раз отмечали, что многие обладатели диплома МВА

склонны как раз к обратному — у них особого рода непостоянство.

Они не посвящают себя ни конкретным компаниям, ни отраслям, ни

даже самой идее создания новой компании. Отчет «Fortune», опубли-

кованный после того как лопнул мыльный пузырь dot.com'oB, пока-

зал,

что выпускники программ МВА «больше не желают вступать в

азартную игру создания новых фирм — только семь процентов согла-

сились бы на это; в прошлом году согласие выражали 18 процентов»

[Koudsi 2001, р. 408]. Два года спустя «Financial Times» сообщила:

«Замораживание приема на работу в банки и консалтинговые фир-

мы означает возвращение привлекательности предпринимательских

проектов для обладателей степени МВА» [Bradshaw 2003

b].

Еще один

пункт в длинном списке их модных увлечений!

Для серьезного предпринимателя основание компании — не мода

и не азартная игра, а императив. Это вопрос призвания, а не подсче-

тов:

такие люди вовлечены в работу лично не менее чем профессио-

нально. Мой друг, предприниматель из Индии, так отозвался об одном

из своих сотрудников отдела маркетинга, окончившем бизнес-школу:

«У него нет шила в заднице!»

Возможно, людям с «шилом в заднице» недостает терпения спо-

койно сидеть в школе бизнеса, два года занимаясь анализом. Очень

успешный американский предприниматель сказал: «Я пошел в ве-

чернюю школу, чтобы получить степень МВА. Мне следовало бы по-

тратить это время на новые бизнес-проекты. Настоящие предприни-

матели как можно раньше заканчивают учебу и бросаются в жизнь»

(цит. по: [Crainer, Dearlove 1999, p. 40]).

В таком случае можно сказать, что предприниматель практикует

традиционный стиль управления — как начальник, который глубоко

знает бизнес и вникает во все. Возможно, новые экономики рождают-

ся благодаря старому стилю менеджмента.

Несомненно, предприниматель занимается и эксплуатацией, но

только после того как все исследует: для этого ему нужно сначала соз-

дать компанию, а затем в ней поработать. Безусловно, предпринима-

тель постоянно просчитывает ситуацию, но часто только в уме или на

обороте ставшего уже хрестоматийным конверта; наиболее подходя-

150

Часть первая. Нет программам МВА

щим словом к тому, что он вычерчивает, будет схема. На деле многих

предпринимателей привлекают отрасли слишком новые, чтобы по

ним были какие-нибудь статистические данные, нужные для модных

подсчетов. Поэтому необходимо мужественно идти напролом, не буду-

чи вооруженным какой-либо информацией, что вряд ли поощряется в

программах МВА. Возможно ли осуществлять отраслевой анализ без

данных об отрасли? Кто же сможет вычислить потенциальную при-

быль для продукта, никогда не бывшего на рынке?

Предпринимателю необходима вера; ему больше требуется вооб-

ражение художника, чем вычисления технократа. Предприниматель

часто полагается на собственное мнение — ив этом его великая сила

и огромная слабость. Предприниматель идет туда, куда боится ступить

подсчитывающий менеджер, туда, где его ждут большие успехи и

славные поражения. И именно в этом месте и в это время появляется

обладатель диплома МВА.

Предприниматели со степенью МВА

и быстро развивающиеся технологии

Как правило, неудачи, подобные провалу Стива Джобса, в первую

очередь выбрасывают предпринимателя из его собственного бизнеса.

Он,

как художник, бывает слишком увлечен, как ученый, слишком

занят исследованиями и не обращает необходимого внимания на под-

счеты и эксплуатацию. Наверное, в таких случаях его возможно за-

менить.

Но кем? Ответ кажется очевидным, как в случае с заменой Джобса

на Скалли, — людьми, которые смогут исправить эти ошибки, людь-

ми,

хорошо организованными, лишенными чрезмерной увлеченно-

сти,

эмоций и интуиции. Словом, специалистами по эксплуатации.

Однако, как мы видели в истории Apple, очевидный ответ может быть

неверным.

Наша информация, по материалам NASDAQ, показывает, что ме-

неджеры с дипломом МВА часто фигурируют в такого рода заменах

в технологических компаниях. Мы изучили данные об образовании

глав 93 компаний на 14 февраля 2003 года: у 24 из них была степень

МВА (26 процентов). Возможно, их доля была не настолько велика,

как среди руководителей компаний, вошедших в список самых бога-

тых, по «Fortune 100», но определенно значительнее, чем среди осно-

вателей именно высокотехнологичных фирм (16 процентов). Вопрос

в следующем: добиваются ли эти менеджеры успеха, сбалансировав

своими действиями потребности компаний, или, слишком сильно

качнув маятник, приводят их к краху?

['лава

5. Негативные последствия, III. Разложение признанных организаций 151

Вполне очевидно, что намного удобнее поддерживать равнове-

сие в устоявшихся сферах бизнеса, таких как продажа ходовых то-

варов народного потребления. Для них не нужно проводить столько

исследований — довольно нескольких. Но отрасли высокотехноло-

гичные отличаются тем, что в них нельзя раз и навсегда установить

базовые комплексные знания. Напротив, они постоянно меняются.

(Подумайте, почему Hewlett-Packard существует столько десятиле-

тий.) Каким манером действуют в таких случаях главы компаний со

степенью МВА — те, кто знают о менеджменте все в целом, но мало

о технологиях, на которых построен бизнес?

Факты, каковые мы наблюдали до сих пор — систематические ис-

следования Шерера и Локка, а также истории таких компаний, как

Apple и Xerox, — заставляют предполагать, что получается не очень

хорошо. Но есть другие примеры: например, Герстнер (Гарвардская

школа бизнеса, выпуск 1965 года), возглавивший IBM, не имея опы-

та ни в технике, ни в конкретной отрасли, или Чамберз из Cisco

(школа бизнеса Университета Индианы, выпуск 1976 года), успеш-

но справляющийся с делами, хотя сейчас, когда я пишу эти стро-

ки,

в 2002 году, ситуация не такая ясная. Что же до Фиорины из

Hewlett-Packard (школа бизнеса Университета Мэриленда, выпуск

1980 года) — не стоит пока делать выводы, дабы избежать лишних

предположений.

Оценивать эффективность работы менеджера в любой состоявшей-

ся компании, связанной с несложными или высокими технология-

ми,

— дело запутанное. У вновь созданных фирм успех или неудача

обычно выражены ярче: компания преуспевает или быстро доводит се-

бя до банкротства. Но как только позиции фирмы становятся прочны-

ми,

в ее действиях и в ситуации на рынке срабатывает сила инерции.

Тогда каким образом можно определить, улучшает ли новый глава

компании положение дел или просто использует и развивает наследие

основателя (зачастую вполне готовое для разработок, да только ме-

неджмент был неряшливым)? Даже для динамичной компьютерной

индустрии потребовалось десять лет, чтобы стало очевидным влия-

ние Скалли на Apple. Но надо отдать ему должное: по крайней мере,

Скалли остался и дождался последствий свой работы. В сегодняш-

нем мире, где переходы с работы на работу легки и непринужденны,

управляющие часто исчезают вместе с полученным вознаграждением

раньше, чем кто-нибудь успеет охнуть.

Нет никакого смысла маскировать словами мое абсолютно скепти-

ческое отношение (назову его даже полным неприятием) к растущему

числу обладателей МВА, принимающих бразды правления в мощных

высокотехнологичных компаниях. Переход от фруктовых напитков к

чипсам — это одно, к компьютерным чипам — другое, а к ядерным