Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

132

Часть первая. Нет программам МВА

ности: степень МВА дарует слишком многим неподходящим людям

слишком много привилегий — а это определенно заставляет бить в"

колокола. Время, проведенное в учебной аудитории, — еще не повод.

для молниеносного карьерного восхождения руководителя, пусть он,

в конце концов, зарабатывает свои менеджерские «нашивки» на ра-

боте.

Ни одна компания не должна смиряться с таким «ускоренным

движением».

Я делаю следующий вывод: преуспевшие в работе обладатели диц-„

лома МВА сумели переступить через полученное ими образование и

руководили вопреки привитым им представлениям об управлении.

Возможно, именно те, кто слишком серьезно вошел в сотворенный

бизнес-обучением образ управляющего, и доводили порученные им

компании до неудач и провалов. Свойства натуры, благодаря которым

последние получали работу менеджеров высшего звена, мешали им

хорошо справляться со своими обязанностями. Эти люди, действи-

тельно разумные и энергичные, слишком самонадеянны, чересчур на-

целены на успех и совершенно дистанцировали себя от среды. Многие

белые рыцари героического управления превратились в черные дырь

корпоративной деятельности.

ГЛАВА

Негативные последствия, III

Разложение признанных организаций

Вот неприятность:

даже в случае выигрыша в крысиной гонке

вы все равно остаетесь крысой.

Лили Томлин

се в порядке! Обладатели степени МВА не подготовлены к управ-

лению и многие из них, став главами компаний, терпят пора-

жение. Ну и что? Посмотрите на американскую экономику, которая

души не чает в менеджерах с дипломом МВА. Значит, дела обстоят

не совсем уж плохо, не правда ли? Приблизительно так будет рассуж-

дать подсчитывающий руководитель.

Дела обстояли не очень плохо, когда я впервые начал писать о

последствиях MBA-образования (примерно в 2000 году). В 2003-м,

когда я в пятый раз возвращаюсь к этой теме, ситуация ухудшилась.

Я снова и снова задаю один вопрос: как и до какой степени влияет

самый распространенный в стране стиль управления, находящийся в

прямой зависимости от учебных программ МВА, на успехи и пораже-

ния американской экономики?

Очевидно, это вопрос риторический: на него трудно дать сколько-

нибудь точный ответ, во всяком случае на страницах одной книги, а

возможно, и вообще где бы то ни было. Многие факторы играют роль

функционировании экономики как системы. Экономические показа-

тели, вроде производительности, привлекают к себе немалое внимание,

поскольку экономисты, как правило, обсуждают подобные вопросы. Но

факторам, влияющим на управление, не повезло.

В главе я в общих чертах рассмотрю два понятия: исследование

и эксплуатацию, равно как и склонность менеджеров, получивших

133

134

Часть первая. Нет программам МВА

подготовку по программе МВА, нарушать равновесие между этими

явлениями. В данном случае речь идет не столько о двух системах,

сколько о двух культурах управления и о том, что использование

только одной из них может подтачивать здоровье экономики и довес-

ти ее до хронического заболевания.

Затем мы посмотрим, как руководители с дипломом МВА прояв-

ляют себя в разных сферах экономики. Сначала — в области «быстро

реализуемых потребительских товаров», нередко ими предпочитае-

мой; затем — в качестве предпринимателей, но и здесь их результа-

ты совсем не впечатляют, хотя школы бизнеса верят в обратное; и,

наконец, в высоких технологиях, их превалирующее присутствие в

качестве глав компаний может привести эту область к особым проб-

лемам. Диагноз, поставленный мною, таков: возможно, мы наблю-

даем распространение нового вида дисфункциональной бюрократии,

питательной средой которой являются обладатели степени МВА.

Исследование и эксплуатация

Джеймс Марч так определил различие между этими понятиями: «Экс-

плуатация/разработка означает... краткосрочное усовершенствова-

ние,

отделку, рутинную работу и тщательную обработку... Она буйно

расцветает на почве абсолютной концентрации внимания, точности,

повторения, анализа, адекватности, дисциплины и контроля». Особый

акцент делается на оценке результатов деятельности, и люди «вклады-

вают всю свою энергию в решение относительно кратковременных

проблем». В отличие от этого «исследование означает эксперименти-

рование... в надежде найти альтернативы, улучшающие старое. Иссле-

дование развивается на основе интуитивных находок, риска, нововве-

дений, спонтанных ассоциаций, сумасбродства; в условиях отсутствия

строгой дисциплины и какого-либо контроля». Это «рискованно. Успех

не гарантирован и на деле часто не достигается» [March 1991].

Работа по эксплуатации созвучна подсчитывающему и героиче-

скому стилям управления, а также вполне укладывается в систему

ценностей и последствий MBA-образования в целом. Вот перед нами

картина с вечно спешащими менеджерами, чей взгляд на мир опре-

деляется временными, сиюминутными целями и быстрым продви-

жением. Они хватаются за доступное, вместо того чтобы развивать

перспективные потенциальные возможности. Такие менеджеры часто

оторваны от контекста и склонны использовать опыт других людей

из-за отсутствия собственного. (Ниже, в сноске, я привожу письмо,

иллюстрирующее это положение.)

Несомненно, экономике в целом нужны и исследования, и разра-

ботки. Первые — чтобы создавать новое, вторые — для реализации

Глава 5. Негативные последствия, III. Разложение признанных организаций 135

преимуществ созданного. Оба процесса, и я настаиваю на этом, свой-

ственны каждой компании, опасность состоит в сильном перекосе в ту

или другую сторону. Отрасли экономики и компании, благоволящие

к менеджерам подсчитывающим и героическим, чрезмерно склоня-

ются в сторону разработок, отдавая предпочтение производительно-

сти в ущерб экспериментам и открытиям. Дело не в том, что в та-

ких компаниях не хватает сотрудников со способностями, склонных

к идеям, изобретательству и новаторству, а в том, что таких людей

подавляют.

Для исследования самое важное — достичь труднодоступной цели,

создать нечто новое, интересное. Эксплуатация, напротив, основана

на текущем положении вещей — извлечь выгоду из уже существу-

ющего. Подняться на корабль победителей и гнать на всех парусах

к лучшему будущему — готовых поступать именно таким образом

вполне хватает. Помеха в одном: нельзя где-то быть, пока тебя туда

не доставят: применения не случаются без исследований. Но не этот

ли путь «на всех парусах» выбирает наше общество?

Когда эксплуатируют экономику —

«старую» и «новую»

Экономист Фредерик Шерер в работе об исследованиях и разра-

ботках американских корпораций в 1970-х и 1980-х годах [Scherer

1992] писал, что «некоторые компании не смогли достойно встретить

технический вызов, пришедший из-за границы... прежде всего из-за

административных неудач»; причина этого, возможно, в росте обла-

дателей степени МВА в среде руководителей:

В ключевые моменты руководители не выделили ресурсов, необходи-

мых, чтобы оставаться конкурентоспособными в плане технологии,

слишком медленно выносили на рынок существующие разработки и

не сумели поддержать в организациях атмосферу, способствующую

нововведениям. Все это нелегко. Но провал более вероятен, когда ме-

неджеры высшего звена не ценят новшеств и не знают, как способ-

ствовать их появлению. Наш статистический анализ приводит к следу-

ющему выводу: исследования и разработки получают более сильную

поддержку, а борьба с заграничными конкурентами становится агрес-

сивнее, когда руководители имеют научное или инженерное обра-

зование. Ввиду этого довольно странно видеть (по крайней мере, в

нашей выборке корпораций, ориентированных на исследования и раз-

работки) отход от технически образованных руководителей в 1980-х го-

дах... в пользу начальников со степенью МВА (в нашей выборке

их доля увеличилась с 24 процентов в 1971 году до 42 процентов в

1987 году) [Scherer 1992, р. 182].

136

Часть первая. Нет программам МВА

Шерер написал это еще до бума 1990-х годов. А вот относительно

недавний отчет в «International Gerald Tribune» [Belson 2002], при-

дающий его выводу особую остроту. Приведен список «десяти ком-

паний, получивших максимум патентов в Соединенных Штатах» в

2001 году. На первом месте оказалась IBM, а на четвертом — Micron

Technology. Кроме них, там не было ни одной американской компа-

нии. Семь из оставшихся — японские и одна — корейская

В этом ключе будет интересно рассмотреть работу отрасли, извест-

ной своими разработками, — фармацевтики. «Business Week» писа-

ла: «За последние годы производители лекарств увеличили расходы

на исследования, но это не принесло существенных результатов...

Сейчас лицензируется больше препаратов, созданных биотехнологи-

ческими компаниями» [«Business Week» 2001]. И то сказать, даже

глава Merck (о проблемах этой фирмы уже было рассказано ранее)

признался корреспонденту «Fortune»: «Размах — вовсе не индика-

тор способности создать лекарство, должное стать прорывом. На са-

мом деле только увязаешь» («Fortune», 2000, October 30, p. 91). Но

масштабы этой индустрии все растут. Значит ли это, что разработки

развиваются за счет исследований? Довольно примечательно выска-

зывание человека, вскоре возглавившего Pfizer, — Генри Маккинел,

выпускник Стэнфордской школы МВА 1967 года, указал на «удво-

ившийся на данный момент банк из двух миллионов соединений,

которые компания может проверить на сочетаемость для создания

новых лекарств. Наши шансы найти качественный вариант в процес-

се открытия повысились практически вдвое!» (ibidem, р. 87; курсив

наш. — Г. М.). Исследование с помощью подсчетов!

Роберт Локк об обладателях диплома МВА

и их роли в экономике

Несколько исследований историка Роберта Локка о двух десятиле-

тиях того времени, когда, как считается, на смену «старой» экономике

приходила «новая», проливают свет на нашу проблему.

' Согласно «Business Week», Карли Фиорина «стимулировала инновации, создав

поощрительную программу, вдвое увеличившую число заявок на патент, по-

данных HP в этом году» [Burrows 2001 а]. Письмо, размещенное в Интернете

(www. interesting-people. org/archives/interesting-people/200203/msg00106.

html),

содержит одну из точек зрения на эту тему:

Верхушка HP указывает на повышение числа патентных заявок, составля-

ющее, по данным разных источников, от 67 до 100 процентов. Как это по-

лучилось? Очень просто. В начале 2000 года менеджменту была дана новая

директива: существенно повысить объем патентных заявок. Сотрудников

побудили подавать заявки практически на все идеи, чтобы с ними разбира-

лось Патентное бюро США. Конечный результат -

огромное число патент-

ных заявок, что весьма мало говорит об уровне изобретений в HP.

Глава 5. Негативные последствия, III. Разложение признанных организаций 137

В одной из работ Локк ставит три вопроса ([Locke 1996

b];

см. также

ег

о книгу: [Locke 1984]). Первый: «Имеют ли американские школы ме-

неджмента и их выпускники какое-либо отношение к созданию репу-

тации американскому стилю управления?» Ответ короткий: «Отнюдь»

[Locke 1996 b, p. 4]. Локк отмечает, что американский менеджмент

проявил доблесть в 1940-е годы, задолго до широкого распростране-

ния MBA-образования, — и действительно, тогда школы бизнеса не

пользовались какой-то особой репутацией. По мнению Локка, бизнес в

Америке создали именно инженеры и техники, и им подобные, благода-

ря своим конструкторским способностям. По мере того как програм-

мы МВА приобретали все большую популярность в 1960-1970-е годы,

«репутация американского менеджмента начинала тускнеть», а немец-

кая и японская экономики вырывались вперед. В свете этого «менедж-

мент» скорее является «культурной особенностью» Америки, ибо он

«никогда не играл той роли в экономическом успехе, которую ему при-

писывали сами руководители» [р. 1].

Вслед этим выводам естественно звучит второй вопрос Локка:

«Основывался ли в какой-то степени успех самых сильных капита-

листических экономик, конкурирующих с американской, а именно

немецкой и японской, на скопированной у американцев системе под-

готовки управленцев?» Несмотря на то что обе «учились с рвением», а

Америка «преподавала менеджмент с огромным энтузиазмом» [р. 6],

ни одна из этих стран не разработала программ МВА, о коих стоило

бы говорить (это положение мы будем рассматривать в седьмой гла-

ве).

Обилие нововведений во многих немецких высокотехнологичных

производственных компаниях (что так контрастировало с описанной

Шерером ситуацией того времени в компаниях американских) могло

быть результатом «активного участия немецких руководителей в ра-

боте научно-технического сообщества», отмечает Локк в другой рабо-

те [Locke 1989, р. 276].

Третий вопрос Локка таков: «Можно ли сказать, что вдохновлен-

ная Америкой форма последипломного образования для управленцев

принесла менеджменту больше вреда, чем пользы?» Ответ скорее

предполагает, чем утверждает. Автор, к примеру, указывает, что «ис-

следования и преподавание в американских школах бизнеса почти

ничего не дали для самого значительного достижения мира бизнеса за

последние полвека — для революции качества» [Locke 1996b, p. 17].

Создание управленческой элиты «отчасти вредит командной работе,

крайне необходимой для успеха каждодневного оперативного произ-

водства», то есть именно в том, в чем, по словам Локка, американцы

Преуспели до этого. Вспомним выпускников Гарварда 1974 года, чью

Деятельность исследовал Коттер и кому сейчас приходится возглав-

лять компании.

138

Часть первая. Нет программам МВД

Здесь Локк описывает американскую экономику еще до ее воз-

рождения, произошедшего, когда Германия и Япония сбавили обо-

роты. Было ли это реваншем обладателей МВА, в итоге пришедших

к собственной так называемой «новой экономике»?

Ответ будет «нет», если мы прислушаемся к тому, что говорит*

Локк в другой работе [Locke 1998]. В ней он рассматривает промыш-

ленность, производящую полупроводники и микрокомпьютеры, иЧ

в особенности тенденцию, когда на смену талантливым изобретате-

лям — основателям новых компаний — приходят управленцы со сте->

пенью МВА. I

«Менеджеры всегда пытались перевести интуитивное знание в|

формальное», начиная с исследований времен Фредерика Тейлора

и далее, но уже в более изощренной форме. По причине этого «шко-

лы бизнеса преподавали стандартную программу (бухучет, финансы,'"

маркетинг, теорию принятия решений), преследуя определенную",

цель — удовлетворить потребности управленческой элиты, занима-*

ющей руководящие посты в хорошо известных компаниях из спис-

•

ка „Fortune 500"» [Locke 1998]. Таким образом в центре внимания*

оказывается «иерархическая, ориентированная на производство мо-

дель», сконцентрированная на объеме и масштабе, контроле и эко-

номии на издержках — другими словами, на эксплуатации, то есть"

внедрении.

Интересно, что быстро развивающиеся новые компании 1980-х^

специализирующиеся на полупроводниках и вычислительной техни-,

ке,

тоже поддались этой тенденции, принимая разнообразные систет

мы контроля — «бюджеты, финансовую отчетность, основанную на

бухучете, инструменты сокращения затрат». И «казалось», что все)»

работало — до того, как «случилось непредвиденное». Сначала OHBJ

понесли «серьезные потери из-за конкуренции с Японией», и за время

с 1983 по 1990 год их доля доходов от производства полупроводников

на мировом рынке упала с 80 процентов до 33. «Затем полупроводник

ковый бизнес перешел от продукции массового спроса к производству

специализированных микросхем, высокотехнологичных, изготовлен-

ных по заказу полупроводников с высокой добавленной стоимостью»^

[Locke 1998, р. 7]. В результате «кабинетные руководители со своев^

обособленностью и всем арсеналом аналитического мышления начи

нают терять доверие», появилась необходимость в «эксперименталь*

ных стилях поведения» (см. работу: [Eliasson 1998, р. 6-8]) и в прЯ

влечении одаренных сотрудников с хорошо развитой интуицией.

Локк приходит к выводу, во многом напоминающему мненя.

Шерера: «Ни на одной из программ МВА основатели новых фирм.,

в области интерактивных информационных технологий не смогли бь

рлава 5. Негативные последствия, III. Разложение признанных организаций 139

приобрести предпринимательскую интуицию. Понимание рыночных

возможностей производства или продукта зависело от всесторонних

знаний информационных технологий, приобретенных на практике»

[Locke 1998, р. 9].

От самих компаний Локк переходит к стоящим за ними и вкла-

дывающим в них деньги предпринимателям. Он сравнивает предпри-

нимателей с Восточного побережья, которые боятся рисков и недоста-

точно разбираются в технологиях, с представителями Силиконовой

долины, обладающими глубокими знаниями. Как сказал бывший

руководитель, работающий на Уолл-стрит: «В Нью-Йорке деньгами

обычно управляют профессионалы или основатели финансовых ком-

паний. Здесь же [в Силиконовой долине] — предприниматели, иду-

щие на риск, обычно те, кто создал и построил компанию, а затем

продал ее. Когда возникают проблемы с теми или иными капитало-

вложениями, они сами включаются в работу и помогают решать все

вопросы» [р. 9].

Даже внутри фирм эта «„восточно-западная" управленческая дихо-

томия влияла на согласованность в создании новых информационных

технологий»:

Высшее руководство Xerox на Востоке игнорировало научные изыс-

кания в Исследовательском центре компании в Пало-Альто. Люди,

управлявшие компанией в 1970-х, один — выпускник Гарвардской

школы бизнеса, другой — Стэнфордской, набрали команду менедже-

ров из финансистов Ford Motor Company и специалистов по маркетин-

гу из IBM. Один из двух руководителей фирмы, Арчи Маккарделл,

придя в Xerox, ввел «фазовый процесс планирования программы»

для оценки проектов, вынесенный из Ford. Он, как и члены его

команды, верил, что «если долго и упорно разбирать какой-то про-

цесс,

то... можно проконтролировать результат». «На Востоке „так

сопротивлялись риску и любили цифры, что существенные и глубокие

перемены казались невозможными. [Они] стали всего-навсего счетчи-

ками, ограниченными бездушными формулами, без энтузиазма, веры

и артистизма"» ([Locke 1998, р. 9] — внутренние цит. из кн.: [Smith,

Alexander 1988, p. 157]).

Итак, в работах Локка будто бы собраны многие из наших утверж-

дений об управлении «в стиле МВА»: склонность к разработкам и

неприятие исследований, что негативно влияет на развитие компа-

ний; опасности, исходящие от менеджмента, не вовлеченного в биз-

нес;

наконец, последствия всепоглощающих подсчетов и излишнего

Доверия формулам. Обратите внимание, выводы Локка имеют отно-

шение одновременно к так называемым обеим экономикам — «ста-

рой» и «новой».

140

Часть первая. Нет программам МВА

Две культуры, а не две экономики

Разговоры о старой и новой экономике опасны тем, что в них, как

правило, осмысляется только время, настоящее и прошлое, и совер-

шенно не учитывается фактор, что экономика — всегда новая, осно-

вана ли она на паровых двигателях, электричестве или электронике.

И еще одно стандартное заблуждение: новой экономике свойствен

путь исследований, а старой — разработок и эксплуатации.

Конечно, для развития любых новых отраслей требуется как мож-

но больше исследовательских работ. Но вряд ли какая-либо эконо-

мика обойдется без разработок и внедрений — хотя бы потому, что

продукты нужно выпускать в свет. В той же степени это относится и

к традиционным, устоявшимся производствам, которым приходится

полагаться на разработки, но и не забывать про исследования — иначе

можно и зачахнуть. Во врезке я привел довольно известный пример

из практики компании, долго нарушавшей это равновесие.

«Крутящееся яблоко»:

Apple между исследованием и эксплуатацией

В середине 1970-х годов Стивен Джобе и Стив Возняк создали

легендарную высокотехнологичную новую компанию, причем на-

чали ее хрестоматийно — буквально в гараже. Они дерзко раз-

работали свой «Apple» — первый персональный компьютер. Но

IBM вскоре нанесла ответный удар, выпустив собственный PC.

По мнению большинства ревностных поклонников, на тот момент

он был не так хорош, как «Apple», но благодаря мощи и обраще-

нию к крупному бизнесу IBM вскоре превзошла Apple по объемам

продаж в долларовом выражении.

Джобе был рьяным исследователем. У фирмы появился ас-

сортимент разнообразных несогласованных продуктов, которые,

однако, действительно были новыми. Согласно статье в журнале

«Fortune», компании требовалась «дисциплина, то есть контроль

над издержками, сокращение накладных расходов, рационализа-

ция серий продуктов», более эффективная эксплуатация изобре-

тений, а также сильные маркетинг и реализация [Morrison 1984,

р.

87]. Вот почему в 1983 году президент Apple Стивен Джобе при-

влек специалиста по маркетингу, выпускника Уортонской школы

бизнеса 1963 года, именуемого Джоном Скалли. Скалли пришел

из Pepsi Cola, и его послужной список включал «инновации»,

«введение больших пластиковых бутылок» и разработку «кампа-

нии Pepsi Chellange» [Dreyfus 1984, p. 183].

Глава 5. Негативные последствия, III. Разложение признанных организаций 141

Вначале между ними — «знаменитым визионером» и «пришед-

шим корпоративным профессионалом» — было сотрудничество

[Uttal 1985, р. 20]. Но довольно быстро случился конфликт, по-

скольку Джобе «испугался, что специалист по маркетингу в синем

костюме и с дипломом МВА не поймет технологических возмож-

ностей его нового продукта» [р. 23]. Возможно, Джобсу следовало

предвидеть это, ведь уже вскоре после первой встречи Скалли за-

явил ему: «Так же как Северная Калифорния была „технологиче-

ским центром" для компьютерных инноваций... Северо-Восточный

коридор был „управленческим центром" для инноваций в бизнесе»

[Sculley 1987, р. 135]. Когда же Джобе попытался выгнать Скалли,

тот, в свою очередь, заручился поддержкой совета директоров и

добился отстранения самого Джобса.

После этого «Apple спешно перестроилась, уволила 20 процен-

тов работников [и] заявила, что в первый раз за все время зафик-

сирует потери за квартал». Один из сотрудников заметил: «Они

вырезали из Apple сердце и вставили вместо него искусственное.

Нам просто придется наблюдать, сколь долго оно будет биться»

[Uttal 1985, р. 20]. Ответ — восемь лет.

Все шло хорошо, пока Скалли ужесточал политику и эксплу-

атировал ключевые разработки, оставленные Джобсом. «Fortune»

сообщала, что «за год после прихода Скалли в Apple» фирма

«восстановилась со скоростью, удивительной даже по стандартам

Силиконовой долины, это походило на аттракцион „русские гор-

ки"» [Dreyfuss 1984, р. 180]. Как Скалли «сумел за такой корот-

кий срок наложить печать своей воли на Apple?» — спрашивал

«Fortune» [р. 183]. «Я очень легко впитываю много комплексной

информации», — утверждал Скалли [р. 183], в другом случае он

«заявлял, что не будет читать служебную записку длиннее стра-

ницы» [р. 182]. Вскоре он назвал себя «главным техническим ди-

ректором ».

Но к концу 1980-х в прессе стали отмечаться именно техниче-

ские слабости компании. Издатель отраслевого информационного

бюллетеня утверждал, что Apple продает «вчерашние продукты с

помпой и завтрашними обещаниями»; одна статья в «Los Angeles

Times» назвала подход Скалли «продуктом расширенного ассор-

тимента» [Lazzareschi 1989], а другая описала когда-то «дерзкий

и агрессивный предпринимательский успех» как «жертву раз-

дувшейся бюрократии и застоя в технологии» [Lazzareschi 1990].

В этой статье были процитированы слова издателя новостного

бюллетеня PC: «При разработке продукта не бывает номинально-

го руководства».

В 1990 году Apple сообщила о первых потерях начиная с проб-

лемных времен середины 1980-х. Скалли ушел с поста руководителя

компании, но остался председателем совета директоров. Возможно,

он сам лучше всех, скорее всего случайно, объяснил эту ситуацию