Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

152

Часть первая. Нет программам МВА

реакторам или больницам — третье. Журнал «Fortune» опубликовал

статью под названием «CEOs Who Manage Too Much» («Главы компа-

ний, которые слишком много руководят»): «Они знали, как командо-

вать парадом в прежних фирмах, входящих в список „Fortune 500".

Но,

взойдя на престол в новых, только созданных компаниях элект-

ронной коммерции, мигранты из больших фирм увидели, что старые

правила здесь уже не применить» [Gimein 2000, р. 235].

В ассортименте широко распространившихся «старых» правил

основное место занимают расчеты и совсем на периферии — предан-

ность делу. Техника менеджмента оказывается намного важнее про-

мышленных технологий. Люди хорошо чувствуют этот дисбаланс,

поскольку «командный и контролирующий» менталитет не работает

в мире «распределенного принятия решений» [р. 240]. Когда руково-

дитель стоит в стороне от технологий компании, потому что не пони-

мает их, может ли он поддерживать своих экспертов в их делах?

Глава компании, посвятивший себя производству, может легко

использовать «общих» менеджеров. А вот может ли руководитель,

знающий технику менеджмента, с тем же успехом окружать себя

людьми, владеющими сложными технологиями? (Вспомните остроту

Румелта, что он может научить стратегии людей, умеющих делать мо-

тоциклы, но не сможет рассказать о мотоциклах экспертам по страте-

гии.) Говоря иначе, исследователи легко могут взять эксплуататоров

на работу, но эксплуататорам непросто найти исследователей.

Люди, руководящие высокотехнологичными компаниями, долж-

ны не то что чувствовать технику, но жить ею. Увлеченность нельзя

подделать, это не удалось ни Скалли, называвшему себя «главным

техническим директором», ни Фиорине, пытавшейся пересмотреть

старую добрую систему «HP Way» — знаменитые «Правила гаража»*.

Изобретения не делаются по призыву «изобретай!» (последнее из этих

правил), и уже точно не получаются, если приказ отдают люди, мак-

* Легендарный гараж, который считается местом рождения Силиконовой до-

лины, находится в городе Пало-Альто (недалеко от Сан-Франциско). В этом

гараже в 1937 году Уильям Хьюлетт и Дейвид Паккард спроектировали и

собрали первый звуковой осциллограф. Создатели HP всегда придерживались

основных принципов, известных как «Десять правил гаража»: 1. Верь, что

ты можешь изменить мир. 2. Работай быстро, работай в любое время, всегда

будь готов к действию. 3. Знай, когда работать одному, а когда вместе с ДРУ'

гими. 4. Делись опытом и идеями, доверяй своим коллегам. 5. Ни полити-

ки,

ни бюрократии (они нелепы в гараже). 6. Клиент определяет, хорошо ли

сделана работа. 7. Радикальная идея не значит «плохая идея». 8. Изобретай

разные способы дойти до цели. 9. Вноси свой вклад в общее дело каждый

день,

если это не «вклад» — «оно» не должно оставаться в гараже. 10. Верь,

что вместе мы можем все. Изобретай! — Примеч. ред.

Глава 5. Негативные последствия, III. Разложение признанных организаций 153

симально далекие от гаража. Чтобы стимулировать работу над изобре-

тениями, руководитель должен чувствовать, а не размышлять.

Вернемся к нашему вопросу: что же могла сделать Apple (да и

многие другие компании), дабы в 1980-е годы остановить колебания

маятника? Например, она могла найти руководителя, посвятившего

бы себя компании и отрасли, а не конкретной стратегии. Еще одного

Стива Джобса, но более осторожного и способного поддерживать рав-

новесие.

Новые бюрократы для новой эры?

В наше время модно рассуждать о программах MB А в терминах «со-

временно», «прогрессивно», «ориентировано на перемены». Понятно,

что организаторы большинства программ, поддерживая свое реноме,

изо всех сил стараются не отставать от времени.

Образ бюрократии совершенно противоположный. Она символизи-

рует «старое», «степенное», «сопротивляющееся переменам». Люди с

дипломом МВА полагают, что они воплощение антитезы всему этому

и на самом деле школы бизнеса посылают их на «истребление бюро-

кратии».

Кажется мне, что в реальности дело обстоит ровно наоборот: люди,

всерьез принимающие изученное о менеджменте в школе бизнеса за

истину в последней инстанции, в конце концов сами становятся бю-

рократами.

Я пользуюсь словом бюрократия не ради эффекта. Оно употреб-

ляется мною и в уничижительном, и в «технологическом» смыслах.

Когда речь идет о выпускниках школ бизнеса, я имею в виду, вполне

буквально, оба смысла. В отношении первого могу сказать, что много-

кратно наблюдал менеджеров с дипломом МВА, ведущих себя, слов-

но руководитель Дилберта *. Так делают не все, но слишком многие.

В «технологический» смысл я вкладываю следующее: бюрократии

свойственны две основные характеристики: формалистичность и цент-

рализация (см.: [Mintzberg 1979; 1983]). Программы МВА учат и тому

и другому, а выпускники несут эту веру дальше — в мир бизнеса.

Контроль над поведением людей с помощью формализации их дея-

тельности — центральный определяющий принцип классической бю-

рократии. Он достигается с помощью планов и всевозможных систем

измерения результатов — на всем этом делается большой акцент в

* Дилберт — известнейший в Америке (теперь и в России) персонаж сатири-

ческих комиксов (а с 1996 года и книг), высмеивающих абсурдность корпора-

тивной среды. Создатель Дилберта — художник и писатель Скотт Адаме. —

Примеч. ред.

154

Часть первая. Нет программам МВА

бизнес-школах, и, соответственно, все это очень любят менеджеры с

дипломом МВА. Контролировать для бюрократа, как правило, озна-

чает фиксировать на бумаге. Контроль рынка — это большое число в

графе «Доля рынка», контроль качества — малое число в графе «Де-

фекты». Люди контролируются, если на графике все связаны с бос-

сом, а вся система контролируется, если любое действие предусмотре-

но в документе под названием «план» — от «стратегического плана»

на верхнем уровне до полностью детального бюджета на нижнем.

В контроле и формализации, и даже в бюрократии самой по себе,

нет ничего плохого. Трудно представить организацию, лишенную

даже малой доли всего этого. Кто, например, полетит рейсом авиа-

компании, которая не полагается ни на стандартизированные опе-

рации, ни на четкое разделение обязанностей? Проблемы возника-

ют, когда организация слишком увлекается такими мерами. Тогда-то

слово бюрократия и приобретает уничижительный оттенок. В этом

случае компания становится обезличенной и негибкой, а ее менедже-

ры вместо сплоченной команды превращаются в разобщенных функ-

ционеров, отчужденных от общего производственного процесса. По

моему мнению, программы МВА слишком культивируют методы фор-

мализации (на практике оборачивающиеся формалистикой). То же

происходит и с компаниями, которыми управляют их выпускники.

Руководители оказались неспособными на практике абстрагироваться

от полученных знаний и для нивелирования недостатков аналитиче-

ского подхода добавить в свой стиль управления немного от ремесла

и чуть от искусства.

Что же касается централизации, то я не знаю ни одной программы

МВА, открыто ее продвигающей. Она и не современна, и не прогрес-

сивна. Но есть ли программы, завуалированно ее не поощряющие?

Разве не на занятиях молодым людям внушается, что руководите-

ли — это важные персоны, коим вовсе не обязательно быть в контек-

сте управляемой ими среды; это люди, сидящие в светлых офисах,

призванные принимать просчитанные решения и выдвигать доведен-

ные до совершенства стратегии, а все остальные будут их выполнять.

(Вспомните вторую главу и мою реакцию на метафору Юинга о вер-

шине пирамиды: оттуда все вокруг кажется невероятно маленьким,

за исключением самой пирамиды. А то, что заключено у нее внутри,

вообще недоступно взгляду.)

Джон Ральстон Сол, чью книгу мы упоминали в четвертой гла-

ве,

писал о Роберте Макнамаре: «общеизвестно, что все технократы

неразрывно связаны с централизацией» [Saul 1992, р. 87]. И на то

существуют серьезные причины. Руководители, слишком сконцент-

рированные на числах, а не частностях, на системах, а не нюансах,

довольно неуверенно чувствуют себя в непонятной среде — особенно

Глава 5. Негативные последствия, III. Разложение признанных организаций 155

в той, куда их забрасывают, как десант. В итоге, они принимают-

ся контролировать все, что доступно. Результат — слишком сильная

централизация на одних участках (руководители сами принимают ре-

шения, которые следовало бы делегировать) и избыток формалисти-

ки на других (ожидается, что система сама проконтролирует то, чем

нельзя управлять с помощью собственных решений). Возникает пара-

доксальная ситуация: усиленный контроль со стороны начальников,

беспредельно далеких от подчиненных. Примерно как с родителями,

неспособными добиться дисциплины, — их поступки часто бывают

непоследовательными, а это сбивает детей с толку.

Попытаюсь суммировать все сказанное: количество выпускников

школ бизнеса на руководящих постах и культ героического лидерства

приводят к тому, что многие наши крупные корпорации становятся

иерархическими, централизованными и формализованными более,

чем следовало бы. Все шаги, предпринимаемые начиная с 1960-х го-

дов и до конца 1980-х, по вовлечению людей в работу затихают.

Наступает период жесткого и деспотичного правления бюрократичес-

кого менеджмента. И все это происходит во времена высоких техно-

логий, когда необходимо поощрять командную работу, сотрудничест-

во и взаимодействие.

«Паутина» в оковах

Обратим внимание на популярность применения понятия «цепь» в

обучении и практике менеджеров. Мы будем говорить не о вертикаль-

ной «командной цепи», проходящей сверху вниз сквозь иерархию, а

о модной горизонтальной цепочке операций, ставшей известной как

«стоимостная цепочка», или «производственно-сбытовая цепь» (value

chain),

благодаря книге Майкла Портера «Competitive Advantage»

(«Конкурентные преимущества») [Porter М. 1985]. Тем не менее эта

якобы новая горизонтальная цепь на деле только укрепляет старую

вертикальную.

Идея описания операций в бизнесе как горизонтальной цепи идет

от самой что ни на есть классической области массового производ-

ства — автомобильной линии сборки, то есть конвейера. На конвейе-

ре все действия производятся друг за другом в линейном порядке —

от поступления деталей до вывода готовых автомобилей. Поскольку

Портер вывел производственно-сбытовую цепь последовательных

Действий — от входящей логистики к операциям, затем к исходя-

щей логистике, от нее к маркетингу и продажам и, наконец, к услу-

Данный фрагмент основан на статье, написанной вместе с Людо ван дер

Хейденом [Mintzberg, Van der Heyden 1999].

156

Часть первая. Нет программам МВА

гам, — все виды операций другого рода тоже стали рассматриваться

как цепи.

Посетите аэропорт или больницу, исследовательскую лабораторию

или команду, работающую над проектом, и поищите у них подобные

цепи. Определенно, вы обнаружите некоторые процессы, принимаю-

щие эту линейную форму. Но вряд ли разумно всю деятельность ор-

ганизаций вытягивать в одну линию. Неслучайно мы называем аэро-

порты хабами * — их работа организована не как последовательность

действий, а как потоки людей, вещей и информации, текущие по на-

правлению к центру и от него (см. рис. 5.16). Таким же образом мож-

но рассматривать больницы — в виде колеса со спицами: мало того,

что туда со всех сторон стекаются люди, но, кроме того, отдельно к

каждому пациенту «текут» услуги.

Исследовательские лаборатории и команды, работающие над про-

ектами, что ни говори, не похожи ни на колеса, ни на цепи, посколь-

ку в них, как правило, нет ни доминирующих центров, ни четких ли-

нейных последовательностей. В данном случае сравнение с цепью или

колесом неправомочно, так как оно не передает всей сложности их ра-

боты. Такие компании мы представим в виде паутины (см. рис. 5.1в),

то есть свободно организованной сети, в которой взаимодействие идет

по всем направлениям.

Теперь надо решить, какое место занимает управление в каждом

из трех наших представлений об организациях? С «цепью» все ясно:

вовне и сверху. Как показано на рисунке 5.1а, над каждым звеном

стоит менеджер, а над каждым менеджером — другой. Начальники

для всех и для всего! Говоря иначе — над горизонтальной цепью опе-

раций находится вертикальная цепь команд. Неудивительно, что

«цепи» Портера так популярны в программах МВА — в них руко-

водитель находится наверху. Именно так и виделось управление в

течение столетия — сверху. Но это был век массового производства.

(Джозеф Лампел составил таблицу всех отраслей, использованных в

качестве примеров в книге Майкла Портера «Competitive Strategy»

[Porter М. 1980]. Он обнаружил, что 176 из 196 отраслей находились

под властью «логики сборки», будь то производство массовых товаров

или предоставление массовых услуг [Lampel, Mintzberg 1996].)

Но в мире, в котором «колеса» и «паутины» приобретают все боль-

шее значение, нам придется взглянуть на управление по-другому.

Посмотрите на рисунок 5.1 в целом, и вы поймете почему. Глупо по-

мещать руководителя над «колесом» или «паутиной» — это просто

* Hub — англ. «эпицентр», «узловой аэропорт»; амер. «центр деятельности»;

в переносном значении «колесо». — Примеч. ред.

Глава 5. Негативные последствия, III. Разложение признанных организаций 157

а. «Цепь» Q

I I

9 9 9

• • •

б. «Колесо»

в. «Паутина»

Рисунок 5.1.

Виды организаций

вынесет его или ее за пределы происходящего. Итак, где же должен

находиться руководитель?

В случае с «колесом», кажется, все просто: место руководителя —

в центре. На рисунке это делается с легкостью — с помощью каран-

даша. В отличие от множества организаций, где «карандаш» вызыва-

ет глубокие сдвиги, так как само управление оказывается на другой

позиции. Всмотритесь из центра, а не сверху — целиком меняется

все восприятие. Как писала Салли Хелгесен в книге «The Female

Advantage: Women's Ways of Leadership» («Преимущество женского

пола: как управляют женщины»): женщины-руководители «обычно

считают, что находятся посреди происходящего. Они не на верши-

не,

а в центре; не снисходят, но тянутся» [Helgesen 1990, р. 45-46].

Именно таким образом и осуществляется управление в «колесе»:

нужно дотягиваться до остальных, двигаясь в стороны, — не счи-

тая,

что другие сотрудники где-то там, внизу, а вы с высоты за всем

наблюдаете.

158

Часть первая. Нет программам МВА

Организации-«паутины» — куда нам поместить управление в этом

случае? Посмотрите внимательно на рисунок 5.1в и подумайте над

этим.

Когда я задаю такой вопрос, люди колеблются. Наверх? Очевидно,

нет, потому что такое положение выведет руководителя за пределы

организации. В центре? Но у нашей «паутины» нет центра, а если его

создать, то она станет «централизованной», что помешает свободному

движению информации.

Ответ напрашивается сам собою: в «паутине» управление при-

сутствует повсюду. Необходимо, чтобы оно двигалось в одном потоке

с деятельностью, которая сама по себе не может быть предсказуе-

мой или формализованной. Правда, существует еще одно решение,

оно менее очевидно, но более совершенно: потенциально руководить

должны все, то есть каждый. В сетевой системе власть, то есть при-

нятие решений и развитие стратегической инициативы, необходимо

распределять следующим образом: ответственность переходит к тому,

кто лучше всех сможет справиться с текущим вопросом. Пусть это

покажется утрированным, но представьте на минуту «управление»

Всемирной сетью.

Говоря иначе, в «паутине» контроль уступает место сотрудниче-

ству. «Боссы» и «подчиненные», передвигающиеся вверх и вниз по

иерархической лестнице, должны смениться на «коллег» внутри

структуры, где ответственность переходит от одного к другому, и на

«партнеров» за ее пределами. Конечно, паутине тоже нужен офици-

ально назначенный руководитель. Но ему придется слиться с кол-

лективом и взаимодействовать с ним, а не командовать и контроли-

ровать. Это означает, что руководитель находится в недрах сети. Не

спускается с вершин власти с амбицией вождя, не обладающего при

этом знаниями. Нет, только глубоко вникнув в суть дела, можно за-

работать руководящее место.

«Компании электронной коммерции лишены структуры», —

утверждает Пол Бракен, профессор бизнеса. Мысль неверная, но пока-

зательная. «Паутина» dot.com'oB отнюдь не аморфна, просто она орга-

низована по иной логике. (Внимательно всмотритесь в рисунок

5.1в.)

Только тот видит ее бесструктурной, у кого всецело традиционное

представление о структуре как таковой. (Пойманная рыба тоже могла

бы описать свое положение как «лишенное воды».) Следовательно,

чтобы результативно управлять «паутиной», необходимо принимать

во внимание ее особую структуру. Конечно, бизнес-школы в состоя-

нии обучать и этому, но повысят ли такие знания цену студента, чьи

помыслы устремлены только к вершине?

Напрашиваются далеко ведущие выводы: MBA-образование и свя-

занные с ним подсчитывающий и героический стили управления не-

Глава 5. Негативные последствия, III. Разложение признанных организаций 159

совместимы с важными отраслями, зависящими от обладающих зна-

ниями сотрудников, согласованной командной работы, сетевой орга-

низации деятельности и тому подобного. Бессмысленно десантировать

в «паутину» начальников, обученных единственно управлять, гото-

вых тут же принимать решения и разрабатывать стратегии, но ничего

не знающих о содержании конкретных работ. Поступать так весьма

глупо, но общепринято, и что самое печальное — это распространено

в высокотехнологичных организациях. Вот где надо объявлять бой

бюрократии! Что же следует делать? Наносить удары традиционному

менеджерскому образованию, которое все никак не удосужится идти

ио тому же пути, по какому направляется экономика. Если школы

бизнеса действительно верят в силу перемен, они должны поменять

тех, кого обучают, и изменить то, как они обучают менеджменту.

ГЛАВА 6

Негативные последствия, IV

Разложение социальных

институтов

Совершенство средств и путаница в целях —

вот что, по-моему, характеризует нашу эпоху.

Альберт Эйнштейн

стараюсь развивать основную мысль последовательно: невинная

на первый взгляд степень, присуждаемая людям, подготовлен-

ным к практике управления, вовсе таковой не является; на деле обра-

зование, дающее эту степень, разлагает все, к чему имеет отношение.

Деградация начинается с самого образовательного процесса, распро-

страняется непосредственно на практику управления и соответствен-

но на организации. В этой главе я рассмотрю систему, где моральное

разложение получает логическое завершение, а негативные послед-

ствия могут быть наиболее разрушительными, — общество в целом.

Здесь наше исследование меняет направление и переключается с

экономических последствий на социальные. Последние, я полагаю,

оказывают значительное воздействие на первые. Конечно, экономика

и общество тесно взаимосвязаны. С одной стороны, социальный про-

гресс невозможен без экономического роста, с другой — общества,

оказавшиеся в наибольшей степени зрелыми в понимании граждан-

ских прав, достигли максимального богатства и благополучия. От

сплоченности граждан напрямую зависит, как общество выбирает и

воспитывает своих лидеров и каким образом эти лидеры используют

свои права и обязанности. То, что мы совершали в последние годы,

способствовало только гражданскому разобщению. Социальные из-

держки ясны, но, помимо них, возможен упадок в экономическом

развитии, который мы даже не осознаем.

160

Глава 6. Негативные последствия, IV. Разложение социальных институтов

161

Незаконность современных руководителей

Приходилось ли нам всем задумываться, какой стиль руководства

требуется для важнейших социальных институтов, включая бизнес?

Размышляем ли мы над тем, какое место занимают в управлении та-

кие человеческие качества, как мудрость, постоянство, умеренность,

великодушие, а также какую роль играет законность? Понимаем ли

мы,

что приносят обществу самые популярные формы подготовки, а

затем и отбора руководителей?

Уметь принимать умные решения и заключать выгодные сделки,

тем более в корыстных целях, — не в этом суть руководства. Его пред-

назначение — учить сотрудников не бояться самим находить верные

решения и лучше выполнять свою работу, то есть помочь высвободить

позитивную энергию, данную людям от природы. Действительный

руководитель чаще вдохновляет, а не поручает, объединяет, а не

контролирует, объясняет и убеждает, но самое главное — вовлекает,

прежде всего самого себя, а затем остальных.

Неверно воспринимать власть как данность, как факт, с которым

приходится мириться. Желательно, чтобы она вызывала у подчинен-

ных уважение, и первый шаг к этому — ее законность. Над жела-

нием руководить должно стоять право руководить. «Ни один человек

не достаточно хорош для того, чтобы править другим человеком без

его согласия» — так говорил Авраам Линкольн. Речь, конечно, шла

о руководстве страной, но сейчас такое количество одних людей все

больше и больше, чаще и чаще правят другими людьми, что не грех

всем задуматься над этими словами. Если демократия что-то значит,

то она должна распространяться и на работу, с которой так или иначе

связаны жизни большинства из нас. Уверяю вас, что предлагаемый

и успешно внедряемый нашими бизнес-школами стиль руководства

попирает принципы демократии прежде всего тем, что поощряет

обособившуюся привилегированную касту и присущую ей профессио-

нальную культуру (рассмотренную нами выше) и навязывает все это

людям, как правило, без их согласия.

Я не выступаю здесь в защиту выбора руководителя путем го-

лосования (хотя интересно посмотреть, сколько из сегодняшних на-

чальников выиграло бы такие выборы)

. Я предлагаю следующее:

учитывать мнение подчиненных и ввести, например, их представи-

Мои более ранние взгляды см.: [Mintzberg 1983 aj, особенно главу 27 в части

под названием «Кто должен контролировать корпорации?». Я должен до-

бавить, что не абы кто, а такая сила корпоративного мира, как консалтин-

говая фирма McKinsey & Company, выбирает себе управляющего директора

на трехлетний срок путем тайного голосования своих важнейших партнеров

(называемых «члены правления»).