Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

122

Часть первая. Нет программам МВД

тельны

. И тем не менее руководители-герои продолжают делать

попытки и терпеть неудачи.

Почему же они не останавливаются? Уместнее было бы спросить:

«А зачем им останавливаться?» Что им терять в мире, где «быст-

рее прибыли растет только собственное эго»? Помимо финансового

вознаграждения они приобретают статус. Для обитателей кабине-

тов генеральных директоров (не говоря уже о студентах в учебных

аудиториях) «ежедневное управление бизнесом — это тяжелая, не

вызывающая энтузиазма работа, к тому же часто очень скучная. По

сравнению с ней слияние компаний — занятие увлекательное и пре-

стижное, обещающее даже самым заурядным руководителям краткое

упоминание в „Sun"» [Hilton 2003]. Если это ласкает ваш слух, про-

читайте текст врезки.

Правила для героя

• Ориентируйтесь на внешнее, а не на внутреннее. Игнорируйте

существующий бизнес, насколько это возможно, поскольку на

переработку налаженных процессов нужно время. Предоставьте

это тем, кого еще не уволили.

• Подпустите побольше эффектов. Заключайте сделки, обещайте

золотые горы, чтобы привлечь внимание инвесторов. В частно-

сти,

занимайтесь слиянием компаний, как одержимый: гоняй-

тесь за известными предприятиями, о деятельности которых

ничего не знаете.

• Концентрируйтесь на настоящем. Прошлое ушло, оно мертво, а до

будущего далеко. Заключайте авантюрные сделки тотчас же.

• Отдавайте предпочтение в своей компании людям со стороны,

а не старым работникам; каждого, кто разбирается в этом биз-

Проблема, приводящая в замешательство ученых, см., например: [Andrade

et al. 2001]. Маурицио Золло из INSEAD, один из специалистов, который за-

нимается этим вопросом, отмечает (в личной переписке), что «эмпирическое

доказательство в данном случае затруднительно: компании-покупатели обыч-

но не получают аномальной прибыли (например, превышающей показатели

конкурентов), но также далеко не всегда сообразно теряют в цене акций. По

сторонним оценкам, потери составляют от 50 до 75 процентов». Популярная

пресса, находящаяся в курсе всех серьезных неудач, склонна к более негатив-

ной оценке; например, в «Business Week Online» читаем: «17 из 21 „победив-

ших" неистовой весной 1998 года, обильной слияниями, сделали банкротами

инвесторов, имевших долю в этих компаниях» [Henry 2002]; о том же —

в «The Wall Street Journal»: «В текущий период экономического спада стои-

мость акций 50 крупнейших покупателей упала в три раза ниже, чем сред-

ний индекс Доу—Джонса» (цит. по: [Sonnenfeld 2002]).

Глава 4. Негативные последствия, II. Разложение процесса образования

123

несе,

следует брать под подозрение. Приведите совершенно но-

вую «команду руководителей». Особенно полагайтесь на кон-

сультантов — они уважают героических лидеров.

• Используйте количественные показатели для оценки работы

старых сотрудников компании. Так вы сможете избежать пря-

мого участия в процессе управления, ограничиваясь анализом

и расчетами.

• Инициируйте изменения всегда и во всем. Особое внимание

уделяйте постоянной реорганизации; от этого все будут хо-

дить на цыпочках (вместо того чтобы твердо стоять на ногах).

Придерживайтесь этой стратегии неизменно, несмотря на по-

следствия.

• Рискуйте. Ведь ваш золотой парашют всегда с вами.

• Наконец, делайте все для того, чтобы цены на акции подня-

лись.

Потом хватайте деньги и сматывайтесь. Нынче на героев

большой спрос.

И в итоге:

с дипломом МВА — на самый верх

После прочтения этой главы подсчитывающий руководитель может

указать, что приведенные примеры неудач и провалов в управле-

нии — частные случаи, в которых многое зависело от личных качеств

главы компании. Где точные факты?

Дело в том, что точные факты обычно приводят с целью доказать

обратное: преуспевание огромного числа обладателей степени МВА,

добравшихся «наверх». В 1998 году доля выпускников среди руко-

водителей богатейших компаний, по версии «Fortune 100», состави-

ла 42 процента (эти данные совпадают с нашими собственными —

40 процентов в 2001 году), по сравнению с 33 процентами в 1991 году

(данные взяты из «Economist Intelligence Unit», см.: [Haynes 1991;

Caulkin 1998]). В 2003 году на интернет-сайте Гарвардской школы

Утверждалось, что «выпускники составляют около 20 процентов за-

нимающих три высших руководящих поста в богатейших компаниях

по рейтингу „Fortune 500"».

Однако все вышеперечисленное — только история успешного подъ-

ема наверх. А каковы результаты работы на этих должностях? Разве

нам не следует оценить деятельность обладателей диплома МВА по

тому, как они проявляют себя, работая в качестве руководителей

компаний, а не становясь ими?

124

Часть первая. Нет программам МВД

Как они туда попадают

Причины, по которым обладатели степени MB А попадают наверх, оче-

видны. В первую очередь, они умны и агрессивны, во вторую — они

нацелены на карьеру в бизнесе. В процессе обучения студенты осваи-,

вают бизнес-терминологию и блестяще умеют пользоваться ею —

неплохой навык для мира биржевых сводок. «Нас учат виртуозно,

плавать в этих водах», — сказал один гарвардский студент (цит. но;

[Atlas 1999, р. 47]). К тому же в самом процессе обучения заложена*

установка на уверенность в своих силах, что делает этих людей еще

более агрессивными. Весь этот рационализм, присущий и гарвард-

ским «кейсам», и стэнфордской теории, до ужаса притягателен — ои

создает ощущение, что «если только захотеть, возможно достичь чего

угодно» [Cohen 1973, р. 21], особенно когда речь идет о том, чтобь|

попасть в струю. Очень важна система взаимопомощи выпускников

по сути, бывшие ученики престижных школ представляют собой хо-

рошо развитую сеть взаимосвязей друг с другом. Многие выпускник!

Гарварда продвинулись наверх именно благодаря тому, что друга

воспитанники этой школы уже там находились. •;

Что же происходит там, «наверху», когда дальше двигаться Н'

куда, разве что вбок? Что происходит с этими эгоистичными ращи

налистами и самоуверенными всезнайками, когда необходимы

KOI

кретные действия и результаты? Проблема соотношения полученныЕ

в аудитории знаний и результатов работы в кабинете генерального д|

ректора заслуживает пристального внимания, учитывая количеств

выпускаемых обладателей степени МВА. Но исследователи из ш№

бизнеса, столь много времени отдающие изучению продуктивное

всего и вся, обошли этот вопрос стороной. Ныне покойный дек

Лондонской школы бизнеса писал: «Я не знаю ни одной серьезир

работы, в которой предпринималась бы попытка выявить связь ме..

ду капиталовложениями в менеджерское образование и акционера

стоимостью компании». «Действительно ли управленческое обра

вание позитивно отражается на результатах в бизнесе? — ответ

вопрос очевиден: „Да"» — а это уже президент школы бизнеса Щ

[Quelch 2001; Gilbert, Lorange 2001].

Как они там себя проявляют

В связи с этим в середине 1990-х годов мною начато собственное неб<*

шое исследование. На первом этапе я подошел к делу довольно неф.

мально: попросил сведущих в американском бизнесе людей назвать

истину великих руководителей компаний, чья деятельность прив»

или приводила к принципиальным и устойчивым изменениям. *

Глава 4. Негативные последствия, II. Разложение процесса образования

125

Если вы хорошо знакомы с американским бизнесом,

на минуту прервитесь и задайте себе

тот же вопрос...

Затем я навел справки по каждому из названных мне людей.

Почти никто из них не имел степени МВА. Помимо выходцев из кла-

нов Слоунов и Уотсонов, чьи предки начинали в более ранние исто-

рические периоды, чаще всего назывались такие фамилии, как Гейтс

(компания Microsoft), Гэлвин (компания Motorola), Гроув (компания

Intel) и Уэлч (компания General Electric — GE). Первые два не име-

ли даже степени бакалавра; двое других, как выяснилось, защити-

ли диссертации в области химической инженерии. (В связи с этим

Гэлвин упоминает своего отца, предыдущего президента компании

Motorola, получившего степень МВА в Северо-Западном университе-

те.) Конечно, многие обладатели МВА тоже известны, например, если

брать наугад: Макнамара, Эйджи и Скалли. Но вы догадываетесь,

что их фактически не упоминают. (В статье, вышедшей в «Business

Week» в сентябре 2003 года, рассматривается деятельность выпуск-

ников 1992 года, окончивших тридцать самых престижных программ

МВА [Merritt 2003]. На запрос откликнулся всего 31 процент этих

выпускников, надо полагать, наиболее успешных из всех; правомер-

но возникают вопросы по поводу обобщений, прозвучавших в выво-

дах статьи. Однако один момент особенно показателен — это список

«наиболее уважаемых лидеров в области бизнеса» [Уоррен Баффетт,

Герб Келлехер, Майкл Делл, Билл Гейтс, Джек Уэлч и Опра Уинфри].

Никто из них не имеет степени МВА!)

Ободренный успехом, я стал искать более весомые подтвержде-

ния. И нашел их в статье Рама Чарана и Джеффри Колвина «Why

CEOs Fail» («Почему руководители компаний терпят неудачу»). В ней

обсуждается деятельность тридцати восьми генеральных директоров,

которые испытывали серьезные трудности, часто получавшие оглас-

ку. Все эти «в высшей степени неэффективные руководители» были

«лишены должности, наблюдали, как покупают их компании или

просто уходили из фирмы, сбившейся с верного пути» [Charan, Colvin

1999,

p. 31].

Мы удалили из списка неамериканские компании, так как стан-

дарт МВА менее известен в других странах, и посмотрели, какие дип-

ломы были у тридцати трех оставшихся руководителей. Тринадцать

з них получили степень МВА, что фактически соответствовало доле

выпускников школ бизнеса среди глав компаний, вошедших в список

«богатейших» по версии «Fortune 100». Результаты не ниже средних,

° разве ученую степень получают не для того, чтобы превосходить

ДРугих?

126

Часть первая. Нет программам MB*

Чаран и Колвин объясняют частые неудачи руководителей двум*

основными причинами: «некачественным исполнением» и «проблемь

ми с людьми» — именно эти моменты, как мы уже видели, являются

самыми слабыми при отборе студентов программ МВА и их обучении

Отслеживать выполнение основных заданий, оценивать его — разве-

это...

не скучно? Мы тоже можем ответить: «Несомненно скучно»

Это тяжелая и однообразная работа. По крайней мере, именно rai

относились к ней многие умные, хорошо образованные руководитель

компаний, которых постигла неудача, и их не в чем винить. Простг

им не следовало возглавлять компании [Charan, Colvin 1999, p. 36].

Положение Чарана и Колвина перекликается с соображениями вы

пускника гарвардской программы МВА: во время обсуждения учеб-

ных примеров «вырабатывается привычка думать, что любую пробле-

му можно быстро решить. В реальной жизни вы не можете позволить

себе роскошь игнорировать детали» [«Time» 1981 а, р. 44].

Через некоторое время я случайно набрел на книгу Дейвида Юинга.

к которой не раз уже обращался в предыдущих главах [Ewing 1990].*

Юинг считал, что именно он обязан написать такую книгу, так как

«наблюдал школу изнутри на протяжении сорока лет, был знаком со

многими ее руководителями, преподавал в ней и приложил руку ко

многому там происходившему». Таким образом, он намеревался «от-"

ветить на подобные вопросы [например, почему Гарвардская школь

бизнеса приобрела такую значимость] с точки зрения человека, рабо-

тавшего в ней» [р. 7].

Юинг представил список гарвардских выпускников, «достигшие

вершин» в бизнесе, в него вошли девятнадцать человек — Гарвард

;

ские звезды первой величины (Роберта Макнамары в этом списке нв

было,

как не было его и в списке видных государственных деятелей

[р.

4-5]. Эта выборка далеко не беспристрастна, если вообще отражу

ет ситуацию. Но я решил использовать ее такой, какая она есть. '*•

На самом деле мое внимание привлекли конкретные имена, ос(*

бенно Уильяма Эйджи, о нем мы уже рассказывали выше, и Фрэнк.

Лоренцо, доставившего немало хлопот нескольким авиакомпания»!

(При этом оба фигурировали и в списке неудачливых руководителей

составленном Чараном и Кол вином.)

У меня было преимущество — возможность оценить последующи

события в ретроспективе: список был опубликован более десяти лв

назад. «Самый надежный критерий качества образования [получа,

мого в Гарвардской школе бизнеса] — это качество работы ее выпус!

ников», — писал Юинг [р. 274]. В таком случае интересно, как себ

показали считающиеся лучшими выпускники Гарварда не в карье*

ном росте, а в деятельности на своих должностях?

Глава 4. Негативные последствия, II. Разложение процесса образования

127

Если вкратце, то плохо. По данным конца 2003 года (см. табл. 4.2),

десять из девятнадцати, похоже, потерпели полное фиаско (компа-

ния обанкротилась, они лишились должности, произошло крупномас-

штабное слияние с другой компанией и тому подобное). Достижения че-

тырех других можно охарактеризовать как сомнительные. Некоторые

из них, четырнадцать руководителей, организовали собственный биз-

нес или полностью перестроили уже существующий — масштабно и

впечатляюще — и только для того чтобы наблюдать, как он, столь

же впечатляюще, слабеет или рушится. Ни один из четырнадцати не

оставил после себя устойчивой долговременной компании.

Итак, из девятнадцати гарвардских выпускников, считавшихся в

1980-е годы лучшими, только пятеро ушли со своих должностей с «чис-

тым» послужным списком. Если нужны конкретные результаты, отра-

жающие высшие достижения выпускников программ МВА, вот они!

Таблица 4.2. Девятнадцать лучших (из списка Д. Юинга, 1990):

звезды Гарварда проявляют себя?

Имя,

фамилия

Уильям

Эйджи

Уоррен Баттс

Рой Восток

Компания

Morrison

Knudsen

Premark

D'Arcy

Masius

Benton &

Bowles

Результаты деятельности

Ушел с поста: компания потерпела огромные

убытки;

через некоторое время она была

признана банкротом

Успешные

Ушел в 1997 г. с поста главы компании после

10-летнего пребывания; компания (объединение)

закрылась в 2002 г.

Роберт Сизик Cooper Ушел с поста главы компании: крупное

Industries поглощение, вызвавшее трудности; вскоре после

этого снял с себя полномочия председателя

совета директоров и окончательно покинул

компанию

Маршалл Knoll Освобожден от занимаемой должности в 1999 г.;

Коган International спустя некоторое время компания объявила

Holdings, о банкротстве; несколько судебных процессов

позже перешел в связи с хищением имущества

в Foamex

Лу Герстнер RJR Nabisco, Успешные

позже перешел

в IBM

оберт Хаас Levi Strauss Ушел с поста главы компании, когда у компании

появились серьезнейшие проблемы

Роберт Sun Exploration Сомнительные: серьезные проблемы

Гауптфюрер and Production, с исполнением обязанностей после понижения

позже известна в должности; «пренебрежение» со стороны

как Onyx Energy аналитиков Уолл-стрит

128

Часть первая. Нет программам МВД

Таблица 4.2 (окончание)

Имя,

фамилия

Ричард

Джинеретт

Виктор Киам

Компания

Equitable Life

Remington

Результаты деятельности

Сомнительные: постоянные проблемы с покупкой

и продажей ценных бумаг

Никаких прямых указаний на неудачу, но

наследники Киама продали компанию, поскольку

она была слишком мелкой

Фрэнк

Лоренцо

Eastern Airlines

Texas Air,

Continental

Airlines

Грубые ошибки в управлении каждой из трех

авиакомпаний; одна из них продана, две

объявлены банкротами; крупные конфликты

с сотрудниками

Верной Луке Baxter

International

Ушел с поста главы компании под давлением

акционеров, недовольных низкими показателями

и неудачным слиянием; компании предъявлены

обвинения в уголовном преступлении

Роберт FMC Сомнительные: проблемы с показателями работы

Мэлотт Corporation и претензии по поводу стратегии

Джозеф Tyler Отправлен в отставку: созданная путем

Маккинни Corporation агрессивного поглощения корпорация попала

в финансовый кризис и была расформирована

Джерри

Пёрлман

Zenith Отправлен в отставку: неудачная попытка вновь

сделать компанию прибыльной; через некоторое

время компания была продана

Джеймс American

Д.

Робинсон Express

Отправлен в отставку «возмущенным»

директоров

советом

Джон Cray

Ролльваген Computers

Сомнительные: управление, возможно, было

изобретательным, если учесть обстоятельства.

Но после его отставки у компании начался спад,

повлекший огромные потери три года спустя.

Еще через год компания была продана

Ричард

Томсон

Toronto

Dominion Bank

Успешные

Уильям

Тимкен

Timken

Пока успешные

Примечание: В ряде случаев, например с Эйджи, Лоренцо, Пёрлманом и Ро-

бинсоном, проблемы, с которыми им пришлось столкнуться, широко обсуж-

дались в бизнес-прессе (а также выше в этой главе). Вот некоторые источники,

использованные при составлении таблицы: [Laing 1995; O'Reilly 1995; Nudd

2002;

«Adweek» 2002; «Marketing Week» 2002; Norman 1994; «Mergers and

Acquisitions» 1998; Santoli 2000; Button 1992; «Forbes» 1987; Sutter 1999; Munk

1999;

Himelstein 1998, «Economist» 1997; Bloomberg 1996; DiNardo 1995; Rudnistky

1992;

MacFadyen

2003;

Ivey 1990; O'Reilly 1999; «Time» 1990; Castro, Hannifin

1990;

Roeder 1999; Japsen 1998; Byrne H. 1992; Machan 1994; de Rouffignac 1997;

Yoshida 1996; Peterson 1995; Button, Haynes 1993; Dolan 1999; Saporito, Welsh

1993;

«Investment Dealers Digest» 1999; Stedman 1992; «The Wall Street Journal»

1993;

Hill С 1993; Dorfman 1993; Mitchell 1992].

в;1

4. Негативные последствия, II. Разложение процесса образования 129

новь — об их образовании...

Можем ли мы сказать, что источник проблем и бед такого ко-

личества руководителей компаний лежит в их обучении? Обратимся

снова к критике бизнес-образования. Ниже приведены выдержки из

статей о некоторых из этих людей.

, «Заметная размытость [Baxter International] была одним из много-

численных факторов, из-за которых инвесторы скептически отно-

сились к этой компании на протяжении ряда лет. А на Уолл-стрит

всю вину возлагали на Вернона Лукса, довольно долго занимав-

шего пост генерального директора» [Roeder 1999]. Компания

Baxter признала себя виновной в нарушении федерального закона

1977 года, направленного против эмбарго [Japsen 1998].

• «Барбис [из NatWest Securities Corp.] отметил, что новый пред-

седатель и глава Опух Роберт Кайцер использовал „ту же старую

риторику, что и его предшественник (Роберт Гауптфюрер)", за-

являя о „еще одной реструктуризации компании, повлекшей за

собой списание 958 миллионов долларов... и очень сомнительные

накладные расходы..."» [DiNardo 1995].

• По поводу закрытия D'Arcy Masius Benton & Bowles, объедине-

ния рекламных агентств: «„Я полагаю, за всем этим стоит группа

руководителей, вознамерившихся сделать большие деньги", — го-

ворит [Джек Бауэн, бывший глава компании]... Бауэн не стал бы

обсуждать деятельность [Роя] Востока — так тщательно выбирав-

шегося им преемника. Однако, в то время как сотрудники с волне-

нием ждали своей участи, один особенно резкий их представитель

обвинил руководителей в „сколачивании состояния буквально на

горбу людей, не получивших ни цента"» [«Adweek» 2002].

• «В прошлом году [Маршалл] Коган дважды предпринимал попыт-

ку инициировать „слияние" [Foamex], явно выступавшей в качест-

ве финансовой „дойной коровы", с обремененной долгами Trace

International Holdings. Дважды он проходил по уголовным делам,

заведенным с подачи акционеров, как обвиняемый в попытке ис-

пользования средств Foamex для оплаты долгов Trace» [Brickley

1999].

«Судья, председательствовавший по этому делу, постановил,

что Маршалл С.Коган, основатель, председатель правления, гене-

ральный директор и основной держатель акций Trace International

Holdings Inc., объявленной банкротом, владел корпорацией в шта-

те Делавэр совместно с группой также проходящих по данному

делу соучастников, не выполнил взятых на себя обязательств пе-

ред вкладчиками и по закону штата несет ответственность за при-

130 Часть первая. Нет программам М:

чинение ущерба в размере сорока миллионов долларов» ([Lens

2003],

см. также: [Fabrikant 2003]).

• «Continental Airlines Inc., пятая по величине авиакомпания "

США, обанкротилась 3 декабря 1990 года по одной простой пр

чине: [ее глава Фрэнк] Лоренцо наградил компанию огромны»!

долгами, а также сомнительной репутацией... В конце концг

[Холлису] Харрису [следующему руководителю компании] пр

шлось убеждать потерявшую заинтересованность в компании би

нес-общественность в том, что дни постоянного хаоса, характерн

го для Лоренцо, остались в прошлом» [Ivey, O'Neall 1990].

• «В 1996 году, в последний год тридцатилетнего правления [Дж»

зефа] Маккинни, компания [Tyler Corporation] вступила в перис

резкого спада, продолжающегося до сих пор. Маккинни сумел д.

вести уровень дохода от реализации до 1,1 миллиарда долларов,

солидной прибылью, после чего эти показатели вновь снизились

[De Rouffignac 1997].

• «Около пяти лет назад компания Equitable испытывала значител

ные трудности из-за неудачных займов для приобретения недв!

жимости и неприбыльных услуг в области страхования, оказыва

мых в 1980-е годы, но удержалась на плаву благодаря вложени

средств в открытое акционерное общество... На протяжении ни

которого времени схема благополучно функционировала, принс

ся почет тогдашнему председателю Ричарду Джинеретту, от к*

торого исходила данная инициатива. Но потом что-то произошла

Процесс дал сбой в 1993 году, когда Equitable не справилась

обязательствами, как по поставке большой партии разрекламир».

ванного товара, так и по погашению различных займов, и с те

пор ситуация не сдвинулась с мертвой точки. Мистер Джинере"

ушел со своего поста год назад» [Pulliam, Seism 1997].

Джозеф Лампел, принимавший самое непосредственное участие

моей работе над списком девятнадцати руководителей компаний, (Л

метил интересную тенденцию в их деятельности, часто фатальнун.

Руководители исповедовали формулу — нечто вроде общего при€

ма — полного пренебрежения к жизненным нюансам и деталям, не

смотря на... Да, да, опять те же люди, те же самые проблемы. Нект

Бергер как-то заметил, что «в науке, как и в любви, излишнее внй

мание к технике исполнения скорее всего приведет к импотенции»'

Студенты без опыта работы, находящие «практическое применение

в учебной аудитории, чаще всего становятся менеджерами, замкну

тыми на самих себе, ищущими в работе легких путей, — особенно эт*

касается финансистов, стремящихся создать видимость благополучш

компании, пусть и на короткое время.

Негативные последствия, II. Разложение процесса образования 131

Воб Сизик, из списка Юинга, добился роста Cooper Industries за

чет агрессивных поглощений и, проводя последующую интеграцию,

руководствовал гя формулой, вошедшей в бизнес-терминологию в

де глагола cooperized, образованного от названия фирмы, которая

не просто захватывала другие компании; она «куперизировала» их.

Так продолжалось до тех пор, пока очередного кандидата на погло-

щение так и не удалось «куперизировать», что привело к окончанию

пребывания Сизика в его должности [Norman 1994].

Роберт Хаас, работавший в Levi Strauss, а до этого одновременно в

peace Corp и в McKinsey, придерживался более смелых убеждений:

в первую очередь социальная ответственность и групповое принятие

решений. Но даже для этого у Хааса была припасена формула, он про-

возглашал ее громко, как благую весть. Во-первых, он собрал рабочую

группу из двухсот лучших менеджеров компании и ста консультан-

тов для переформирования отдела поставок. В результате компания

пережила корпоративный аналог нервного срыва. Перестройка с че-

ловеческим лицом в итоге оказалась просто перестройкой — вопло-

щенной крайне плохо [Munk 1999]. В школе бизнеса Хаас изучал

человеческие ресурсы и маркетинг; а вот сумел ли он в ходе своей

работы изучить человеческие существа, производящие и покупающие

джинсы? Кажется, в этом случае перед нами руководитель, который

скорее знает, что надо делать, чем учит сотрудников, как сделать,

и поэтому он чаще контролирует, а не стимулирует.

Итак, что мы получаем? В данном случае — не постулат, что сте-

пень МВА разрушительна и уничтожает всякого, кто до нее дотро-

нется. Некоторые выпускники программ МВА проявляют себя пре-

красно ', а другие — позорно проваливаются. Информация, представ-

ленная здесь, недостаточна для окончательных выводов, но ее впол-

не хватает, чтобы не доверять этому влиятельному диплому. Степень

МВА дает людям право на управление в такой же мере, как и лишает

их этого права. Но приведенные данные предупреждают об иной опас-

С.м. статью, посвященную управляющим, которые заботятся о компании

больше, чем о себе, — «The Good CEO» («Хорошие руководители компаний»)

«Business Week» 2002 b]. Четверо из шестерых имели степень МВА, но что

важно: их имена были «неведомы» и они не управляли «шикарными ком-

паниями». Один из героев, Ройбен Марк, руководитель Colgate-Palmolive

(выпускник Гарвардской школы МВА 1963 года), «даже не согласился дать

комментарии к статье, высказав убеждение, что разговоры с прессой ничего

не дают для улучшения работы компании». (Он «не согласился сотрудничать

даже с „Fortune", объяснив, что скорее хотел бы привлечь внимание к трид-

цати восьми тысячам сотрудников Colgate» — см. об этом в другой статье:

[Schwartz 2001].) Эти люди не были «специалистами по переменам... заняты-

ми переделкой корпоративной культуры или стратегии». Срок их пребыва-

ния в должности в среднем составлял восемнадцать лет!