Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

112

Часть первая. Нет программам MR»

писал о Макнамаре: «Когда все пошло не так... [он] ...просто ушел...

в знак протеста против бесконтрольной войны, как будто таким обра

зом он мог избавиться от ответственности за происходящее... Он кат

бы вынул себя из истории войны» [Saul 1992, р. 86].

Общая особенность всех рассудочных современных людей — их склоь

ность к потере памяти; они ее утрачивают или, скорее, отрицают каг

неудобный элемент... Прошлое, в котором остался «провал системы.,

исчезает из головы». Лишенные памяти, укорененные в настоящем,

неизбежно оптимистичные по отношению к будущему, рациональные

модели всегда с большим трудом подстраиваются под простую реаль-

ность [р. 85, 88].

Уязвимость точных данных

Генри Минцберг,

адаптированная выдержка из книги

[Mintzberg 1994 а, р. 257-266]

Точная информация зачастую ограничена, ей недостает на-

сыщенности, она почти всегда игнорирует важные внеэко-

номические и неколичественные факторы. Огромная доля

необходимой информации никогда не попадает в разряд объ-

ективных фактов. Выражение на лице клиента, тон правитель-

ственного чиновника — все это может быть информацией для

руководителя, но не для формализованной системы. Таким об-

разом, объективная информация служит интеллекту, субъек-

тивная — формирует мудрость.

Точная информация слишком обобщена. Руководитель, пе-

регруженный информацией, всегда стремится ее обобщить.

Проблема в том, что значительная доля информации при этом

теряется. Что говорит чистая прибыль о состоянии компании?

Что говорят зарегистрированные патенты о деятельности ис-

следовательской лаборатории? Замечательное занятие — гля-

деть на лес, но только если там, между деревьями, ничего не

происходит и все спокойно.

Достоверная информация часто поступает слишком поздно.

Чтобы стать «точной», информации требуется время. Время,

за которое тенденции, события и показатели превратятся в

«факты». И еще больше времени потребуется, чтобы все обсто-

ятельства были обобщены в отчетах. Но руководители часто не

в состоянии ждать.

Гташ) 4. Негативные последствия, II. Разложение процесса образования

113

В конечном счете на удивление большой объем объективной

информации ненадежен. Потери происходят при переводе ин-

формации в количественную форму — еще до того, как в дело

вступают компьютеры. Любой человек, когда-либо проводив-

ший количественное измерение, например подсчет брака на

фабрике или подсчет публикаций в университете, знает, что

при этом возможны серьезные искажения, как намеренные,

так и случайные.

Безусловно, информация, не поддающаяся количественному

измерению, тоже может вызывать проблемы, будучи спекулятив-

ной, искаженной и так далее. Но это только подтверждает нашу

основную мысль: вся информация должна внимательно рассмат-

риваться. Опасность точных данных в том, что, как только ин-

формация становится точной, особенно когда ее называют «ста-

тистикой», она приобретает «авторитет и святость Священного

Писания» — так писал Дивонс в своем замечательном исследо-

вании британского авиационного планирования во время Второй

мировой войны [Devons 1950, р. 155].

Слишком толковы? И понимают других?

Считающие менеджеры, как правило, умны. Но тот ли это ум,

чтобы видеть сложный, полный нюансов мир? Проблема подсчитыва-

ющих руководителей заключается в неспособности понимать других

людей. Стерлинг Ливингстон в многократно упоминаемой нами статье

«Myth of the Well-Educated Manager» писал о таких руководителях:

«Многие из них терпят поражение из-за того, что их общение с людь-

ми носит исключительно интеллектуальный или познавательный ха-

рактер... Им свойственна некая эмоциональная глухота» [Livingstone

1971,

р. 87]. Конечно, понимание людей оттачивается в совместной

работе бок о бок с коллегами. Но предусмотрено ли такое сотрудни-

чество на орбите, по которой двигаются обладатели степени МВА и

которую мы исследуем и оцениваем в этой главе?

Когда Джона Коттера спросили, были ли выпускники Гарвардской

школы бизнеса 1974 года командными игроками, он ответил: «Я счи-

таю,

что эти люди хотят собрать команду и вести ее к некоему слав-

ному будущему, но никак не участвовать в команде, ведомой кем-то

Другим» [Vogel 1995, р. 30]. Налицо прямая противоположность

Командной работе, что еще раз подчеркивает главную особенность об-

ладателей степени МВА — их эгоцентризм. Декан Уортона сформули-

ровал это следующим образом: «Наша система поощряет агрессивных

одиночек» [Friedrich 1981, р. 4].

114

Часть первая. Нет программам МВД

Сбалансированная команда

Исследования, проведенные Патрицией Питчер в крупной фи-

нансовой компании, вскрывают проблемы, возникающие у подсчи-

тывающих руководителей в их отношениях с людьми [Pitcher 1993;

1995;

1997]. Питчер интересовалась тремя полюсами менеджмента,

рассмотренными ранее, но в отличие от нашего подхода (см. рис. 4.1)

выделила только один негативный стиль управления. Она назвала

руководителей, находящихся на научном полюсе, «технократами» и

описала их в довольно холодных выражениях («деловые», «расчет-

ливые», «серьезные» и тому подобное). «Художникам» же досталась

исключительно эмоциональная лексика («смелые», «дерзновенные»,

«переменчивые» и так далее), а «ремесленникам» — нейтрально-теп-

лые тона («готовые помочь», «мудрые», «разумные» и прочее).

Питчер рассказывает об одной компании, основанной художником,

который окружил себя другими артистическими личностями, а также

ремесленниками и технократами. И это было «дальновидно». Но когда

контроль над компанией захватил технократ, он выгнал всех худож-

ников, сместил ремесленников на незначительные позиции и окружил

себя такими же технократами. В итоге победили расчет и дисбаланс.

«Побочным продуктом... стала централизация, [а она, в свою очередь]

привела к деморализации». Годовые отчеты описывали стратегию ком-

пании как «рентабельную». Но, потеряв художников, компания утра-

тила способность к предвидению, а потеряв ремесленников — человеч-

ность. В результате, «доходы не поползли вверх». И компания «была

поглощена более честолюбивым конкурентом» [Pitcher 1993].

Автор делает основной вывод: равновесие в команде руководите-

лей — чрезвычайно важный момент. Практикуя различные стили

управления, они могут компенсировать слабости главы компании.

Конечно, только в случае если последний уважает другие стили.

Подсчитывающие руководители, подытоживает Питчер, других сти-

лей не приемлют. Не это ли мы постоянно наблюдаем в практике мно-

гочисленных помешанных на анализе «агрессивных одиночек»?

Восхождение героя

В течение многих лет подсчитывающий стиль управления преобла-

дал в таких областях, как автомобилестроение и телекоммуникации,

рынки которых ориентированы на товары массового производства И

массовые услуги. Видимо, по этой причине фирмы довольно прохлад

но относились к посредственному качеству своих продуктов и отсут-

ствию новаций. В таких условиях расчетливый глава компании впол?

не мог работать. Но во многих фирмах условия изменились.

f 1ава 4. Негативные последствия, II. Разложение процесса образования

115

Возросли требования к качеству продукции (например, в автомо-

билестроении, благодаря конкуренции с Японией) или требования к

новациям (например, в области телекоммуникаций, благодаря много-

численным научно-техническим прорывам последних лет), и все это

требовало работы со знаниями. Проявился и другой фактор: возрос-

шие ожидания инвесторов, вызванные доминированием «акционер-

ного капитала». А этот фактор требует и качества, и нововведений.

Тогда-то на смену подсчитывающему стилю пришел другой, по сути,

не более чем маскировка предыдущего. В последние годы этот разру-

шительный стиль распространился очень широко.

Под гнетом рыночных цен на акции производительность компа-

ний открытого типа должна была бы возрасти, и возрасти намного.

Но слово «производительность» приобрело довольно неординарное

значение: оно не подразумевало производство высококачественных

товаров, или повышение уровня обслуживания клиентов, или про-

ведение инновационных исследований. Нет, имелась в виду только

стоимость для акционеров. Конечно, в продолжение такой логики,

можно сказать, что и качественные товары, и высокий уровень услуг

только способствуют росту акций. Но компании действовали прямо

противоположно, по крайней мере какое-то время. Чтобы повысить

краткосрочные показатели, привлечь внимание журналистов, анали-

тиков и в конечном счете акционеров, фирмы выбрасывали продук-

цию на рынок слишком поспешно, из-за чего ее качество стало падать

вместе с доверием клиентов; исследования сокращались, сотрудники

увольнялись — многие и многие сотрудники, а финансовые сделки

подвергались сомнительным манипуляциям. Если говорить откровен-

но,

многие компании были доведены до крайности, порой это выра-

жалось в виде молниеносного краха или драматического действа, а

порой заканчивалось откровенным, неприкрытым воровством.

Более того, параллельно этим процессам произошел еще один

сдвиг — внутри самих корпораций. Он ознаменовался отказом от ана-

лиза объективных данных, но вовсе не от подсчитывающего стиля

Управления. На рисунке 4.1 видно, что такие руководители компаний

должны двигаться вверх, в сторону полюса искусства вдоль стороны,

названной безличным управлением. Но большинство продвинулось

незначительно — их подвел недостаток воображения. Они останови-

лись в точке, обозначенной как героический стиль. Используя терми-

нологию Питчер, «технократы» притворились «художниками».

Совершить такую эволюцию их подвигла некая тенденция, почти

мифическая. Правления директоров многих компаний предположили,

что стоимость для акционеров сможет быть определяющим фактором

Поведения корпорации только при одном условии: статус главного

Управляющего должен возвыситься до героического.

116

Часть первая. Нет программам МВА

Может ли крупная корпорация заставить сотрудников отвечать

за что-то очень абстрактное, например за повышение акционерной

стоимости? Кто захочет увлеченно делать деньги для незнакомых лю-

дей, порою покупающих акции утром и продающих их после обеда?

Решение проблемы было найдено — сконцентрировать власть в руках

одного человека, способного действовать деспотично и заставлять лю-

дей «ходить строем», который сможет приказать улучшить числен-

ные показатели и расстрелять, если это не удастся. Таким образом

руководитель компании превратился в самодержца-диктатора.

Акционерная стоимость,

или Некоторые допущения,

простые и безграмотные

Но нужна гарантия, что диктаторы будут обеспечивать повышение

цен на акции? Решение оказалось простым, стоило только правле-

нию принять множество несложных допущений. Руководитель ком-

пании и есть сама компания и он несет абсолютную ответственность

за эффективность работы, причем эффективность можно измерить,

а руководителя — соответствующим образом вознаградить. Другими

словами, правление директоров снабдило главу компании всей пол-

нотой власти и всеми полномочиями, соответственно отобрав их у

остальных менеджеров. Не учли только одного: какой страшной проб-

лемой это обернется для них самих и для акционеров в том случае,

если руководитель компании слишком серьезно отнесется к своим

правам, а заодно и к прибыли компании. Очень наивный подход к

управлению корпорацией, сослуживший, однако, отличную службу

жадным директорам.

В корпорациях началась централизация власти, невиданная со

времен капитанов американской промышленности столетней давно-

сти.

Безусловно, продолжали звучать демагогические разглагольство-

вания о полномочиях, децентрализации, работе со знаниями и сете-

вых организациях. На практике между так называемыми лидерами,

восседающими на пьедесталах, оторванными от реальности и щедро

награждаемыми, и всеми остальными, с трепетом ожидающими оче-

редного важного решения, был вбит клин. Прогресс 1930-х годов,

когда появились первые исследования, посвященные объединению

людей на предприятиях, 1990-е свели на нет.

Скажите, можно ли от глав компаний, таких же людей из плоти

и крови, как мы с вами, ожидать столь великих свершений? Ради та-

ких целей нужен подвиг, а для этого понадобится еще одно простое,,

но солидное допущение: главы компаний обязаны стать героями.;

Глава 4. Негативные последствия, П. Разложение процесса образования

117

Ожидается, что руководитель, как белый рыцарь на белом коне, со-

вершит впечатляющие сделки, спасающие положение и повышающие

акционерную стоимость. И вновь — ненадолго.

Всё на продажу

В этом мифе присутствует еще одно действующее лицо — пресса,

всегда готовая прийти на помощь директорам и акционерам и жадная

до героев. Ей неинтересны расчетливые руководители и даже руково-

дители-ремесленники, тихо делающие свою работу, — такие никогда

не станут темой для хорошей статьи. Другое дело — герои, храбро

поглощающие компании и увольняющие сотрудников в огромных ко-

личествах (см. следующую врезку). Безусловно, настоящие художни-

ки тоже способны действовать результативно. Но их не так много —

по крайней мере таких, кого наше условное правление директоров

могло бы назначить главой компании. Таким образом, мы наблюдаем

на сцене поддельное действо, порою наполненное драматизмом, но

лишенное искусности и красоты? Или же видим ординарных руково-

дителей из плоти и крови, просто выполняющих обычную работу, но

почему-то вознесенных на высоту героического пьедестала?

Подтверждение нашим мыслям мы находим в «Fortune» — жур-

нале,

обычно публикующим довольно вдумчивые материалы о биз-

несе.

«За четыре года Герстнер увеличил стоимость акций IBM более

чем на 40 миллионов» (апрель 1997 года, см.: [Branch 1997]). И все

сам! «Когда совет директоров Merck назначил 56-летнего Гилмартина

на пост главы компании, ему дали ответственное задание — создать

новое поколение успешных лекарств, способных заменить важные

для фирмы препараты, патенты на которые должны были истечь в

ближайшее время. Гилмартин справился» (март 1998 года). В лабо-

ратории или прямо в офисе?! И всего за четыре года — настоящий

рекорд для фармацевтической промышленности или для не желаю-

щих думать журналистов. («Fortune» даже не вспомнил своих кон-

статации, когда несколькими годами позже писал: «У Merck возник-

ло затруднение, которое аналитики Уолл-стрит называют „проблемой

трубопровода". В этом году истекут патенты на пять видов лекарств,

продающихся лучше всего. Когда это произойдет, продажи резко упа-

ДУт» [Warner 2001].)

Какое отношение ко всему этому имеют школы бизнеса? Они та-

кие же соучастники — и опосредованные, и явные. Многие учебные

примеры грешат поверхностностью, какую мы наблюдаем в материа-

лах прессы: лидера организации возносят на пьедестал, а прочих со-

трудников игнорируют (подобную ситуацию мы обсуждали во второй

главе),

в результате чего создается искаженное впечатление, что глава

118

Часть первая. Нет программам

MBJ-

компании делает буквально все. Иногда школы декларирует это пр*.

мо:

гарвардская программа для высших руководителей (1997/98 учеб

ный год) «рассматривает лидеров „в действии", чтобы проследить, Kai

они приобретают видение будущего, осуществляют перемены в ком-

пании в соответствии с этим видением и создают у людей мотивации

к его достижению. Программа исследует, как лидеры выстраивают

результативные организации и изменяют их же для достижения ещ?

больших показателей». И все это в одиночку, всё сами!

Зрелищ, а не результатов

Джон Клегхорн, председатель Королевского банка Канады, круп-

нейшего в стране, осуществил одно из самых значительных погло-

щений в США. На такой шаг его спровоцировала статья в журна-

ле «Canadian Business» [DeCloet 2000]. Автор характеризует стра-

тегию компании как «нерешительную», похожую на поведение

«толстого увальня, пришедшего на пляж и тут же получившего

горсть песка в лицо». Далее звучит ремарка: «Всем интересно,

когда же наконец вечно осторожный Клегхорн решится на смелый

поступок».

Статья завершается так:

Пошли слухи, что 58-летний Клегхорн отработал свое, что ему

не хватает смелости начать рискованную игру. С тех пор как в

1994 году он возглавил банк, тот достиг впечатляющих показате-

лей (по сути дела, самых высоких в истории канадских корпора-

ций за всю историю страны), однако он никогда не мог решить-

ся на крупномасштабную сделку. Может быть, для воплощения

«американской мечты» в стенах этого банка стоит поискать ко-

го-то,

способного на такое.

Переведем дыхание и задумаемся. По-моему, вся эта геройская ч#

пуха выглядит довольно глупо. Но много ли в наше время руководи

телей, дающих себе труд остановиться и подумать? Очевидно, мало.

По крайней мере, недостаточно для того чтобы прекратить эту смея

эпох — от подсчитывающих руководителей к культу героическо!

лидерства. «Есть что-то притягательное в сценарии, в котором леге^

дарные сорвиголовы-аналитики, склонные к авантюрам, заключай!

выгодные сделки по всему миру, — отмечает Роберт Локк. — Тем t

менее от подобных действ остается и весьма удручающее впечатлени

1 "лава 4. Негативные последствия, П. Разложение процесса образования

119

принимая во внимание, что выгоду извлекают только знаковые фи-

гуры этой системы» [Locke 1996 b, p. 217). Действия Джона Скалли

в Apple, Фрэнка Лоренцо в Continental Airlines и особенно Карли

фиорины в Hewlett-Packard — яркие тому примеры

Хрестоматийный пример

по героическому управлению

Когда бы возникла необходимость написать учебный пример по

героическому управлению с последовательным описанием всех его

стадий, служение Карли Фиорины * в Hewlett-Packard (на тот мо-

мент, когда писались эти строки, то есть в середине 2002 года)

было бы весьма подходящим объектом. Компания «искала спаси-

теля», отмечал «Fortune», но «риск особенно высок, если вновь

прибывший жаждет исполнить ту роль, какую сыграла Фиорина

в HP» [Nee 2001].

Фиорина пришла в HP из компании Lucent Technologies (как

раз перед тем как в последней наступил кризис) и, по замеча-

нию «Business Week», с полностью разработанной стратегией.

Необходимо было «перестроить HP снизу доверху» в три этапа,

длящиеся примерно по году каждый [Burrows 2001 b, p. 76].

На первом этапе она объездила двадцать стран, где «распро-

страняла „благую весть" на встречах „с Карли за чашечкой кофе"

с целью поднять боевой дух», а также «вдохновить нововведения...

'* Не подумайте, что такое явление характерно только для Америки. Почитайте

о Лукасе Мулеманне, ветеране компании McKinsey с семнадцатилетним ста-

жем, получившем диплом МВА в Гарвардской школе, — представителе «ново-

го поколения в швейцарском бизнесе», который в 2000 году возглавил Credit

Swisse, один из крупнейших банков страны. Он «не боялся делать рискованные

шаги» и «начал с впечатляющих поступков», закрыв «около трети отделений

внутри Швейцарии и сократив занятых там людей». Затем он осуществил не-

сколько слияний с другими компаниями. После этого начались неприятности,

например неудачный выбор момента для крупного поглощения, проваливша-

яся попытка «удержать иод контролем последствия рискованной управленчес-

кой политики в США», а затем процесс, приведший к банкротству Swissair,

членом правления которой Мулеманн также являлся. «В конечном счете все

сотрудники Credit Swisse потеряли уверенность в будущем» («Financial Times»

за 20 сентября 2002 года). В 2002 году Мулеманн был уволен.

Карлтон (Карли) Фиорина, председатель правления и главный управляющий

компании Hewlett-Packard с 1999 года, сложила с себя полномочия (по неко-

торым версиям, по требованию совета директоров) 9 февраля 2005 года. Одно

время Фиорина рассматривалась как кандидат для выдвижения на пост пре-

зидента Всемирного банка. — Примеч. ред.

120

Часть первая. Нет программам MBi

уходя от постепенного усовершенствования к громким проектам»

[Burrows 2001 b, p. 74]. На втором этапе она реорганизовывала во-

семьдесят три производственных отдела в четыре, таким образом

«упраздняя децентрализацию, практиковавшуюся на протяже-

нии всей 64-летней истории HP» [р. 72]. Бывший глава компании

Льюис Платт так высказался о ее основателях: «Билл и Дэйв не

ощущали необходимости принимать все решения» [р. 80]. Третий

этап был направлен на создание новых рынков: надо было «сва-

тать клиентов», при этом предлагалось какое-то варево решений

от различных команд HP [р. 74].

«Фиорина не желала решать проблемы последовательно, одну

за другой; она была нацелена на перестройку всех аспектов рабо-

ты HP сразу, и — наплевать на экономический спад», — заключа-

ет автор статьи в «Business Week» [p. 72]. «Сработает ли ее гене-

ральный план? — задавался вопросом автор и отвечал: — Первые

результаты вызывают беспокойство».

Больше всего вызывали беспокойство обещания, которые она

давала финансовому сообществу. Статья в «Fortune», написанная

немного раньше первой, из «Business Week», посвящена как раз

«необоснованным надеждам», подпитываемым «самонадеянными

прогнозами о грядущем росте прибыли»; ее автор особо выделил

деятельность Фиорины в HP [Loomis 2001]. В течение нескольких

месяцев она озвучивала планы повышения прибыли, которые по-

стоянно росли, пока не достигли «заоблачной высоты» — 17 про-

центов. Однако спустя год с небольшим после начала работы, че-

рез две недели после окончания четвертого квартала, она «была

вынуждена сообщить потрясенной общественности», что компа-

ния не сможет полностью реализовать все планы на этот квартал.

За три дня фирма потеряла 23 миллиарда рыночной стоимости,

скорее из-за «кризиса доверия», нежели из-за невыполненных

планов [р. 53]. И все это несмотря на организованный Фиориной

«многодневный марафон собраний с целью найти способ показать

финансовое положение компании в наилучшем свете» [Burrows

2001 b, p. 76]. Но Фиорина быстро сориентировалась: она сооб-

щила аналитикам, что повышает планируемые на финансовый

2002 год показатели роста. Вот что она сказала в телеобращении

к сотрудникам компании HP: «В карточной игре „блек-джек",

когда вероятность выигрыша растет, вы удваиваете ставку. Мы

удвоим ставки» [р. 71]. Через два месяца компания объявила, что,

по предварительным подсчетам, показатель прибыли в текущем

квартале упадет на пять процентов.

Затем последовало значительное сокращение сотрудников,

причем «в компании, которой всегда удавалось избегать массо-

вых увольнений» [Poletti 2001]. Это произошло после того, как

Фиорина обратилась к работникам компании с просьбой напи-

сать заявления о снижении количества рабочих часов и предо-

Глава 4. Негативные последствия, II. Разложение процесса образования

121

ставлении отпусков без сохранения содержания, чтобы избежать

сокращений. «Более 80 тысяч людей откликнулись на это обраще-

ние,

сэкономив компании 130 миллионов долларов. Через месяц

Фиорина сократила шесть тысяч сотрудников. Многие почувство-

вали себя преданными» [Poletti 2001].

Затем настал черед компании McKinsey «оценить стратегиче-

ские возможности». Следствием было великое слияние —

величай-

шее в истории развития высоких технологий» [Burrows 2001 а] —

с корпорацией Compaq. В связи с этим предполагались сокращение

еще 15 тысяч сотрудников, а также «осторожная» оценка совмест-

ных проектов, как заявила Фиорина в своем обращении к ана-

литикам. Уолтер Хьюлетт и Дейв Паккард, сыновья основателей

компании, расценили слияние как нарушающее права их отцов,

после чего началась жестокая борьба. По сути дела, столкнулись

лбами хранители старой «новой экономики» и чемпионы в сфере

новой «старой экономики».

Хьюлетт и Паккард потерпели поражение. Фиорина победи-

ла: ходило множество слухов об огромной сумме денег, которую

она получила за это слияние (а не за его последствия). Выиграла

ли корпорация Hewlett-Packard? В докладе, прочитанном в конце

2002 года [Musgrove 2002], Фиорина отметила, что процесс слияния

протекает успешно: план по увольнению 10 тысяч сотрудников к

1 ноября был перевыполнен на 2500 человек! Оставайтесь с нами.

Те еще игроки!

Из этой истории мы усвоили, что Фиорина любит азартные игры и

образную речь. «Она заявила, что планирует и дальше повышать став-

ки»,

— говорится в статье, опубликованной в «Fortune» [Nee 2001].

Картежные метафоры пользуются большой популярностью среди

руководителей-героев, только игры у них специфические: они ста-

вят на кон деньги других людей. И не только это: карты изначально

сдаются так, что герои всегда выигрывают. Если рынок на подъеме,

они зарабатывают с помощью имеющихся у них возможностей. Если

рынок обваливается, они катапультируются на золотом парашюте.

Слияния — самые подходящие ситуации для игроков: ставки очень

высоки, вплоть до огромных корпораций, поэтому вероятны и ко-

лоссальные выплаты — по крайней мере для самих героев. Зачастую,

как в истории с HP, они получают огромные вознаграждения за до-

ведение слияния до конца — другими словами, они забирают деньги

Других игроков еще до того, как карты раскрыты. А что происходит,

Когда карты открываются? Результаты таких масштабных слияний,

идущих одно за другим в течение десятилетия, далеко не положи-