Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

102

Часть первая. Нет программам MBJ

ИСКУССТВО

(видение)

НАУКА

|анализ)

Бездушное управление

Рисунок 4,1.

Треугольник «Стили управления»

Нудный |

стиль Ч\

РЕМЕСЛС

(опыт)

Очевидно, что для эффективного управления требуются все три со-

ставляющие. Им не обязательно пребывать в идеальном равновесия

однако поддерживать и усиливать друг друга они должны. Поэтому

и*

рисунке 4.1 обозначения трех стилей расположены друг против друг

во внутренних углах треугольника: нарциссический — на полюсе не

кусства («я в искусстве», «искусство ради искусства»); нудный —

я1

полюсе ремесла (руководитель никогда не выходит за пределы лич-

ного опыта); подсчитывающий — на полюсе науки (отношения iforf

лишиться человечности). Поясним метафоры, приведенные в таблВ

це 4.1. Искусство, будучи духовным, легко поднимается в воздух, *

рискует затеряться в облаках; ремесло — более чувственно, связано

морем, но может быть унесено течением; и наука, такая рационал*

ная,

твердо стоящая на земле, в которой ей и грозит увязнуть.

|-..

,«.;;1 4. Негативные последствия, II. Разложение процесса образования

103

-г

б.пица

4.1.

Три полюса менеджмента

Наука

Искусство

Ремесло

На

чем

'базируются

Логика

(вербальное)

Воображение

(визуальное)

Опыт

(интуитивное)

На

что

'полагаются

Научные

факты

Творческое

озарение

Практический

опыт

чему

стоемятся

Воспроизводимость

Нововведения

Практическая

польза

ТИРЫ

решений Дедуктивный

Индуктивный

Итеративный

ТИПУ

стратегий Планирование

Предвидение

Предпринимательство

Образы

Земля

(рациональное)

Воздух

(духовное) Море (чувственное)

Опасности

«Увязнуть»

«Заблудиться»

«Дрейфовать»

Результаты

Наука как Искусство как

системный

анализ, всесторонний

виде численных

синтез,

в форме

данных

и оценок озарений

предвидений

Ремесло

как

динамичное

обучение,

форме действий

экспериментов

Вернемся к рисунку 4.1. Следующие три стиля управления рас-

полагаются на вершинах треугольника также напротив друг друга,

каждый стиль сочетает в себе лишь две составляющие управления,

не учитывая третью. Искусство и ремесло без системного научного

подхода могут привести к неорганизованному управлению. Ремесло

и наука — к бездушному управлению, вдумчивому и связному, но без

«искры». А объединению искусства и науки, то есть творческого и

систематичного начал, недостает опыта ремесла, что может привести

к безличному, изолированному стилю управления. Отдельно обозна-

чен особый стиль, названный героическим, — близкий к науке, но с

примесью (или видимостью) искусства. Этот стиль довольно широко

распространен и в дальнейшем будет рассмотрен более подробно.

Эффективное управление располагается вдоль сторон внутреннего

(более темного на рисунке) треугольника — там, где три подхода со-

существуют, а небольшой перекос в сторону одной или двух составля-

ющих не критичен. (Третий, самый маленький треугольник в центре

Рисунка обозначает «слишком сбалансированный» стиль, который

также может обернуться разрушительным, поскольку на него влияют

ае

Достатки каждого из стилей.)

В пределах внутреннего треугольника могут находиться много

Функциональных стилей. Мы обозначим три наиболее значимых.

Дйн, в верхней части справа, обозначен как визионерский (провид-

°кии).

Он артистичен, но базируется на опыте и опирается на ана-

из

(иначе вышел бы из-под контроля). Из этого следует, что «общий

CVHOK» не появляется из ниоткуда, подобно призраку, но должен

104

Часть первая. Нет программам МВА

быть нарисован широкими штрихами личного опыта, ремесленной

составляющей менеджмента. Чаще всего визионерский стиль исполь-

зуется успешными предпринимателями.

Второй стиль, известный как стиль решения проблем, сочетает в

себе ремесло и науку. Он применяется теми, кто руководит текущими

производственными процессами, например заводскими управляющи-

ми или менеджерами проектов. Этот стиль, в значительной мере ана-

литический, основывается также на опыте и зависит от способности

руководителя к творческим озарениям.

В правом нижнем углу обозначен стиль, ориентированный на лю-

дей и названный вовлекающий, — к нему прибегают менеджеры,

склонные внимательно относиться к своим сотрудникам: помогать им

и обучать их. По большей части он основан на опыте, однако вклю-

чает в себя немало искусства — для того чтобы быть интересным —

и достаточно науки — для того чтобы быть жизнеспособным (более

подробно этот стиль будет рассмотрен в девятой главе).

Дисбаланс программ МВА

Мы начали разговор о последствиях образования по программам МВА

во второй главе, и вывод, к которому мы пришли, сформулирован

следующим образом: само образование, как и его конечный резуль-

тат, не сбалансировано. В нем не учитывается составляющая ремесла,

оно принижает опыт, отдавая предпочтение анализу. Учащиеся или

совсем не обладают опытом, или не могут воспользоваться им, полу-

ченным в студенческой аудитории, так как такой опыт оторван от

практики. Кроме того, в программах МВА слабо представлена состав-

ляющая искусства. MBA-образование не отрицает искусство — на-

против, визионерский стиль часто возвеличивается, но толку от этого

мало.

Озарения, видения и творческий подход люди обычно испыты-

вают и проявляют на практике, в живой жизни. Искусство и ремесло

бывает очень сложно (или невозможно) выразить словами, в то время

как обучение в школах бизнеса основано на детально изложенном

материале: анализе, методологии и формальной теории

Следующий вывод, мы отдельно остановимся на нем уже в этой

главе, состоит в том, что многие из выпускников программ МВА пе-

реносят дисбаланс в свою карьеру. Они выбирают работу, в которой

отдается предпочтение анализу, отделенному от ремесла, и сохраяя-

'•'

Еще в бурные времена Высшей школы Карнеги Герберт Саймон говоря*

«с оптимизмом, обычным для его коллег в то время, что „положительно»

ободрен прогрессом... так как за последнее время мы создали жизнеспособ-

ную науку о менеджменте и искусство, основанное на этой науке"» {SasS

1982,

р. 303]. Каким-то образом искусство потерялось.

Мавл 4. Негативные последствия, II. Разложение процесса образования 105

,т такой подход, занимая кабинеты руководителей высшего уровня.

Там они практикуют два неэффективных стиля управления, рассмот-

ренных выше. В течение многих лет они прибегали к расчетливому,

о есть подсчитывающему, стилю, очень хорошо соответствущему их

подготовке, полученной в школах бизнеса. Недавно стал популярен

героический стиль. Я хочу подчеркнуть: дело не только в том, что

менеджеры высшего звена со степенью МВА сами применяют неэф-

фективные стили управления; в силу исключительного количества

подобных руководителей такие стили распространились, вошли в

молу и привели к серьезным последствиям. Это явление заслуживает

подробного обсуждения, а отдельные примеры из опыта известных

людей добавят убедительности нашим выводам.

Подсчитывающий руководитель

Джон Ральстон Сол, канадский писатель, эссеист и философ, в книге

«Voltaire's Bastards, Dictatorship of Reason in the West» («Вольтеровы

ублюдки. Диктат рассудка на Западе») подробно описывает так назы-

ваемого «нового рассудочного человека» — технократа, подсчитыва-

ющего руководителя, верящего исключительно в «систему», в мето-

дологию и изнурительные вычисления, требуемые для того, чтобы

ЭТУ

методологию поддерживать. Но когда «новый человек» «осме-

ливается выйти из-под защиты системы» в реальный мир «здравого

смысла» — он теряется [Saul 1992, р. 89].

Сол, как и многие другие авторы, выбрал для примера Роберта

С. Макнамару

—

одного из самых известных выпускников Гарвардской

школы бизнеса и первого обладателя «Alumni Achievement Award»

(награда выпускнику за особые достижения) [Saul 1992, р. 199].

Залазник писал о некоем выпускнике программы МВА 1968 года: «его

ум остер, его амбиции безграничны, и его гуру — Роберт Макнамара»

[Zalaznick 1968, р. 169]. Макнамара больше не является ничьим ду-

ховным наставником, но причины, по которым он перестал таковым

быть, очень интересны и чрезвычайно важны для понимания того, к

каким последствиям приводит МВА-образование.

Расчет, заведший в трясину

Роберт Макнамара получил степень МВА в Гарвардской школе

бизнеса в 1939 году, через два года после окончания колледжа.

•Затем в течение трех лет он проработал преподавателем, а после

этого пошел в армию, служил офицером по контролю статисти-

ческих данных. Там Макнамара присоединился к группе молодых

106

Часть первая. Нет программам МВ*_

офицеров ВВС, известной как «Whiz Kids» («Вундеркинды»), ис-

кавшей компанию, чтобы управлять ею. Как раз в это время толь-

ко что демобилизованный Генри Форд II, унаследовавший от деда

гигантскую, но разваливавшуюся компанию, искал талантливых

управленцев. Он взял на работу всю группу и в конечном счете

двое «вундеркиндов», один из них был Макнамара, побывали пре-

зидентами [Ford Motors]. «„Вундеркинды" сделали то, для чего их

наняли, цена на акции заметно возросла», — писал Макнамара

[McNamara, VanDeMark 1995, p. 12].

В период войны во Вьетнаме (1961-1968) Макнамара занимает

пост министра обороны США, он становится знаменитым и в то

же время приобретает дурную славу.

Обязанности министра Макнамара выполнял, по его собствен-

ному признанию, «не так много зная о военном деле, и еще мень-

ше — о секретных операциях» [McNamara, VanDeMark 1995,

26]. Что он действительно осуществил, так это доктрину

PPBS — Strategic planning, programming, budgeting system (сис-

тема стратегического планирования, программирования и бюдже-

тирования), целью которой была интеграция всех сторон работы

Министерства обороны. Система большей частью основывалась на

измерении показателей. С ее помощью пытались сравнивать выра-

женные в количественной форме рекомендации с представленной

в таком же виде их полезностью, почти как при составлении дол-

госрочного бюджета в бизнесе.

PPBS распространилась на прочие правительственные учреж-

дения США, а позднее и на органы государственного управления

других стран. Система являлась одной из самых амбициозных

попыток внедрить метод рационального анализа на правительствен-

ном уровне. Как утверждал изучивший ее человек: «Системный

анализ совершенно необходим... в случаях, когда релевантные

факторы разнообразны и сложны. ...Организация, не практику-

ющая системный анализ, в принципе не способна оценить их и

принять взвешенное решение» [Hitch 1965, р. 56].

Но PPBS, как и «организация», оказалась неспособной.

Несмотря на невероятные усилия по ее внедрению, PPBS, по сло-

вам ее самого известного критика, «проваливалась непрерывно и

повсеместно» [Wildavski 1974, р. 205].

Макнамара применил ее во время вьетнамской войны — для

подсчета трупов солдат Вьетконга (или трупов людей, похожих на

солдат Вьетконга). Для Макнамары числа всегда имели первосте-

пенное значение. В книге «The Best and The Brightest» («Лучшие

и умнейшие») Дейвид Холберстам так говорил о нем и о людях,

окружавших его во время войны:

Когда [гражданские советники] сообщили, что правитель-

ство Южного Вьетнама теряет популярность среди крестьян...

Макнамара спросил, на сколько процентов упала популярность

[лава 4. Негативные последствия, П. Разложение процесса образования

107

правительства и сколько процентов популярности оно имело?

Он потребовал фактов, статистику, которую он смог бы пропус-

тить через базу данных, а не поэтических разглагольствований

[Halberstam 1972, р. 256]

Свое представление о стратегии Макнамара вынес из Гарвардской

школы бизнеса. «Сначала мы должны определить нашу внешнюю

политику, затем сформулировать военную стратегию, на которую

будет опираться внешняя политика, и, наконец, сформировать во-

енные силы, способные успешно приводить военную стратегию в

жизнь» (цит. по: [Smalter, Ruggles 1996, p. 70]). Это именно то, что

он делал во Вьетнаме, только «успешное претворение стратегии в

жизнь» превратилось в проигранную войну. Макнамара, сформули-

ровавший стратегию, сидел в вашингтонском офисе, в то время как

реализация стратегии с треском проваливалась в Азии.

По мнению его главного советника по PPBS, министр обороны

получал полный объем информации. Об этом позаботились «ма-

шины» системы. Ключом ко всему был «систематический поток

информации», и «мы были организованы, чтобы обеспечивать

этот поток» [Enthoven 1969]. А в это время на рисовых полях

Вьетнама собирались враги, в конечном счете завоевавшие страну.

Виленски описывает «дьявольскую статистику Вьетнама» следу-

ющим образом:

...Анализ легко измеримых переменных (потерь живой силы

Вьетконга и южных вьетнамцев) отодвинул на второй план рас-

смотрение трудноопределимых переменных и долгосрочных потерь

(например, характер поддержки правительства Южного Вьетнама

населением, влияние войны на Западный альянс и гражданское

общество в самих США, воздействие бомбежек на волю вьетнам-

цев к сопротивлению)... Оперирование численными параметрами,

вроде соотношения потерь, дает чувство ложной определенности в

неопределенном мире [Wilensky 1967, р. 188].

Полковник армии США Гарри Саммерс-младший пришел к

горькому выводу, что все представляло собой «неспособность обра-

зованных людей увидеть войну в ее истинном свете». Макнамара

искренне верил в «последовательность и логику», а «война... не

последовательна и нелогична...» [Summers 1981, р. 29]. (Вспомним

вторую главу и слова Дизраэли из ответа Бауэра Боку: «Секрет

успеха лежит в точном следовании выбранной цели». По край-

ней мере, если вы понимаете ситуацию.) Макнамара составлял

4 Г)

В статье, вышедшей через два десятилетия после книги Холберстама, читаем:

«Во время войны [Макнамара] был настолько впечатлен логикой статисти-

ки,

что пытался рассчитать, сколько смертей понадобится, чтобы поставить

Северный Вьетнам на колени» [Shipler 1997].

108

Часть первая. Нет программам МВА

планы, «возлагая остальное на свой аппарат». Однако эти планы

ограничили способность аппарата к маневрам и, по словам Сола,

превратили армейских офицеров в бюрократов, переместив их «от

самопожертвования к своекорыстию» [Saul 1992, р. 82].

Гарольд Левитт из Стэнфордской школы бизнеса писал: «[Мы не]

помним, чтобы Макнамара был визионером» [Leavitt 1989, р. 36].

Он им не был в Министерстве обороны. И уже точно он не стал

провидцем, занимая пост главы Всемирного банка, где снова внед-

рял впечатляющую новую стратегию, опирающуюся на численные

расчеты. По словам Сола, «западный мир до сих пор расхлебывает

последствия серии катастроф, причиной которых стали действия

Макнамары», особенно огромны последствия атомной программы,

разработанной им в Министерстве обороны [Saul 1992, р. 81-86]).

Если не провидцем, то кем же он был — Макнамара? «Самым

заметным из его талантов был анализ...» [Leavitt 1989, 36].

История Макнамары — самая известная, однако она далеко не

уникальна. В результате возросшего интереса к балансу доходов и рас-

ходов подобные всепоглощающие расчеты стали почти общепринятыми.

И программы МВА, более чем что-либо или кто-либо, способствуют та-

кому положению дел. Еще в далеком 1973 году Коэн привел высказы-

вание однокурсника: «Возникает ощущение, что ты теряешь какую-то

часть своей человечности... становишься более расчетливым... Я ясно

вижу эту перемену в себе» [Cohen 1973, р. 89]. Исследование института

Аснена, упомянутое ранее, показывает, что подобные тенденции явля-

ются в настоящее время преобладающими на программах МВА.

В каком-то смысле MBA-образование одевает выпускников в ан-

дерсеновское «новое платье короля» и, когда менеджеры перебира-

ются в кабинет генерального директора, становится абсолютно оче-

видно, насколько они «голые». Вот зачем руководители прибегают к

тому, что знают лучше всего, — к числам, которые так хорошо рабо-

тали там, в школе, и к методологии, которая позволяет упорядочить

сложности, по крайней мере на бумаге. Все это становится фиговым

листом голых королей-руководителей.

«Стратегическое планирование» —

фиговый лист руководителя

Самый популярный фиговый лист — так называемое стратегиче-

ское планирование. Система может сделать то, на что воображение ме-

неджера не способно — синтезировать стратегию. Вся проблема в том,

что подобный технический прием предлагает всего лишь анализ.

I'.-твя 4. Негативные последствия, II. Разложение процесса образования

109

Анализ дает нам порядок (см. рис. 4.2) и может быть полезен до

или после того, как стратегия создана: до — чтобы обеспечить систе-

матизированные исходные «точные данные», после — чтобы упоря-

дочить стратегии для построения планов, или, говоря иначе, запро-

граммировать их. Но он не может помочь в формировании стратегии.

Это творческий процесс, требующий интуиции, а не вычисления, и

для него нужен цельный разум, способный видеть другое будущее.

Руководители, привыкшие во всем полагаться на расчеты, не склон-

ны выстраивать стратегии. Они просто копируют у других органи-

заций то, что модно на сегодняшний день, или экстраполируют на

будущее текущую стратегию компании, внося в нее лишь некоторые

изменения. Другими словами, такие менеджеры и анализируют, и

планируют, как сумасшедшие, но стратегий не разрабатывают (см.

мою книгу «The Rise and Fall of Strategic Planning» («Взлет и падение

стратегического планирования») [Mintzberg 1994а]).

В результате такой подход очень часто превращает разработку

стратегии в своего рода бизнес-шахматы, когда стандартные фигуры

перемещаются по определенным заранее ходам: компании продаются

и покупаются, бюджетные средства перебрасываются исследователь-

ским отделам; организация структурируется и реструктурируется.

Уильям Эйджи — другой подсчитывающий руководитель, еще

один выпускник Гарвардской школы бизнеса и пользующийся дурной

славой руководитель. Мэри Каннингам, также выпускница Гарварда,

некогда работала бок о бок с Эйджи, возглавлявшим Bendix. О ее кни-

ге обозреватель «Fortune» написал следующее:

Поразительно, но практически не обсуждается, что современный биз-

нес во многом сводится к коленопреклоненному служению божеству

по имени Стратегия.... Насколько я могу судить, в нашем случае

бизнес сводился к переводу Bendix с производства множества старо-

Стратегический

анализ

Создание

стратегии

(не стратегическое

планирование)

Стратегическое

программирование

(т.

е. стратегическое

планирование)

Рисунок 4.2.

Стратегический анализ

и черный ящик создания стратегии

Часть первая. Нет программам МВА

модных, бесполезных товаров на «блестящие» высокие технологии.

Почему эта идея так ужасно оригинальна, не говоря уже о том, поче-

му она так хороша, автор не сообщает [Kinsley 1984, р. 142].

Применение высоких технологий — не более стратегия, чем по-

вышение прибыли (она, в свою очередь, легко может быть выражена

с помощью чисел). Однако глобальным теперь считается не видение,

а реструктуризация и сокращение (они часто выливаются в отказ от

принципов компании). Уоррен Беннис сказал: если у фирмы действи-

тельно есть видение, вы никогда не забудете первую встречу с ней.

(Вспомните свое первое посещение IKEA.) Сравните это с мгновение

забывающимися стратегиями подсчитывающих руководителей (на-

пример, стратегию Эйджи, представленную во врезке).

Падение

подсчитывающего руководителя

Брайан О'Рейли,

выдержки из статьи, опубликованной в «Fortune»

[O'Reilly 1995]

[Билл Эйджи стал] руководителем Bendix, производителя автомо-

бильных запчастей с оборотом четыре миллиарда в год, в 1976 году,

когда ему было всего 38 лет. Поначалу под его руководством ком-

пания процветала: он был хорош во всем, что касается финансов

и бухгалтерии, интенсивно распродавал активы и инвестировал в

другие компании... [Но впоследствии] ему не удалось перейти на

высокие технологии, попытка поглотить другую компанию была

отражена, и Bendix пришлось продать.

[Оттуда Эйджи перешел в Morisson Knudsen, где] принял не-

сколько ужасающих решений [O'Reilly 1995, р. 53]. Говоря точ-

нее,

Эйджи никогда не занимался основным бизнесом компании —

строительством. Большая часть годовой прибыли компании (около

35 миллионов), о которых сообщала МК в первые годы правления

Эйджи, вытекала в основном из бухгалтерских решений, а также

различных нетрадиционных источников, таких как доходность от

инвестиций... Управляющие МК говорят, что компания кичилась

прибылью в десятки миллионов долларов [заработанной посред-

ством сомнительной бухгалтерии]. Некоторые руководители стали

придавать большое значение составлению оптимистичных проек-

тов,

чтобы, как они надеялись, не потерять работу. Рассказывает

высокопоставленный сотрудник МК: «Четыре года назад я наблю-

дал, как Эйджи давит на специалиста по стратегическому плани-

Слава 4. Негативные последствия, II. Разложение процесса образования

111

рованию. Билл пилил и пилил его, желая добиться лучших по-

казателей. Парень ответил: „Билл, ты можешь нарисовать любые

показатели, какие сочтешь нужными. Здесь то, что мы реально

можем сделать". Билл страшно разозлился и покинул собрание.

На следующий день специалист по стратегическому планирова-

нию исчез» [O'Reilly 1995, р. 60].

[Эйджи пытался перевести компанию со строительства круп-

ных инженерных сооружений на производство] железнодорожных

вагонов и локомотивов... но из этого ничего не вышло — у МК

практически не было никакого опыта разработки вагонов [р. 61].

После трех лет средних прибылей, в 1992 году МК потерял

семь миллионов долларов. [Затем] один за другим провалились

любимые проекты Эйджи, которые, как он думал, могли спасти

компанию. [Причем его метод отчетности об] «оперативных дохо-

дах» поддерживал впечатление, что строительные работы и произ-

водство железнодорожных вагонов идут хорошо [р. 65].

Вся эта деятельность в конечном счете привела к «бунту»...

в нем приняли участие несколько управляющих высшего звена,

несколько акционеров и ушедших в отставку сотрудников [они и

заставили действовать совет директоров] [р. 70]. [Эйджи покинул

компанию, и вскоре после этого она сообщила о банкротстве.]

Прежде всего, Эйджи был слабым руководителем, и в этом

состоял его фатальный недостаток. Финансист по сути своей, он

понадеялся, что покупка и продажа активов смогут решить проб-

лемы компании... «Эйджи — специалист по заключению сделок,

а не руководитель, — сказал один из аналитиков Уолл-стрит. —

Он никогда не имел успеха в производственном бизнесе». Просто

Эйджи ничего не понимал в строительстве [р. 74].

Ничего, кроме фактов,

ничего, кроме сиюминутного

Чрезмерное увлечение «фактами» делает подсчитывающего мене-

джера слепым ко всему, кроме настоящего времени, текущего момен-

та. Истинная правда, что расчет основывается на «точных данных»

прошлого. Но данные статичны, не учитывают нюансов и зачастую

нивелируют сложную реальность до простых измерений (в иллюст-

рирующей это положение врезке показаны уязвимые места точных

Данных). Из-за них, к примеру, Макнамара видел только поверхност-

ную сторону истории Вьетнама и, скорее всего, из-за них он так и не

тал провидцем. Чтобы выработать всеобъемлющее видение будуще-

го,

необходимо серьезное осмысление прошлого. Как на беду, подсчи-

тывающие руководители склонны зацикливаться на настоящем. Сол