Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

72 Часть первая. Нет программам МВА

ние ситуации в компании. Конечно, она будет отличаться от лекцион-

ного зала в Стэнфорде, в стенах которого ученый-экономист повеству-

ет о теории игр. Послушайте их разглагольствования — кажется, что

один занимается управлением как профессией, другой — бизнесом

как наукой. Но отступите на один шаг, и, возможно, вы сумеете по-

нять,

насколько одинаковы эти подходы, — сходство впечатляющее.

У студентов мало или вообще нет опыта управления, но их, предпо-

ложительно, готовят к менеджменту. «Управление», изучаемое ими,

сводится к умению принимать решения с помощью аналитического

подхода

и в основном подается через бизнес-дисциплины; обе шко-

лы верят в необходимость исследований и научных публикаций, для

этого они нанимают друг у друга докторов наук; вместе они пачками

производят выпускников, в основном специалистов по бизнес-функ-

циям в конкретных сферах деятельности, многие из которых, тем не

менее, надеются стать руководителями компаний, способными управ-

лять всем, чем угодно. Так это и продолжается. (Сейчас Гарвард и

Стэнфорд вместе работают над заказными программами для руково-

дителей.) Декан Школы управления Слоуна при Массачусетском тех-

нологическом институте еще в далеком 1968 году заметил, что «раз-

личия между этими школами бизнеса... кроются не в направлении их

пути, но в происхождении» (см.: [Zalaznick 1968, р. 202]).

Хотя сама Гарвардская школа бизнеса довольно упорно придер-

живается метода «кейсов», у нее осталось мало настоящих последо-

вателей. Тридцать лет назад некоторые школы копировали каждое ее

движение, превращаясь в гарвардские клоны; сегодня мало кто так

поступает. Дело не в том, что Гарварду перестали подражать. Как

раз наоборот, копируют сильнее, чем когда-либо. Но вместо двух мо-

делей существует одна — смесь этих двух. Другими словами, почти

в каждой уважаемой школе сегодня значительное место занимают

базовые дисциплины, исследования, теория и метод учебных приме-

ров.

Преподаватели, занимающиеся «кейсами», сильнее полагаются

на общие концепции или, правильнее сказать, делают это более от-

крыто. В свою очередь преподаватели, ориентированные на теорию,

используют больше примеров.

Как показано на рисунке 2.2, Гарвард и все остальные школы биз-

неса оказались в конце концов в довольно сходном положении. Это

На деле глава, написанная Бахом для отчета Пирсона, начиналась отзывом о

Гарвардской школе и ее «кейсах» как о методе, «придающем основное значе-

ние» в менеджерском образовании способности принимать решения [Pierson

1959,

р. 319]. Но нельзя забывать, что два очевидно самых аналитических под-

хода к преподаванию управления — работа Портера по стратегии [Porter М.

1980] и книга Бира о поведении в организациях [Beer et al. 1985] — исходят

от профессоров Гарварда, а не школы, ориентированной на теорию.

I'.-тва 2. Неверные способы

положение имеет отношение к В, а не к А. Такие школы учат биз-

нес-функциям, анализу и принятию решений, одновременно пытаясь

создать впечатление, что готовят руководителей — для бизнеса и все-

го остального. На самом деле это не так. В мире, где все держится на

опыте, в мире образов, звуков и запахов наши учебные заведения по-

буждают мальчиков и девочек говорить, анализировать и принимать

решения. В мире, где действуют, видят, чувствуют и слушают, шко-

лы бизнеса готовят наших лидеров, лишь развивая им мышление.

В итоге учащиеся усваивают совсем не те навыки, которые нам нуж-

ны в руководителях. Возможно, школы расширяют знания своих сту-

дентов о бизнесе, но сужают их восприятие управления.

В сопровождающей врезке я перечислил некоторые впечатления,

остающиеся у выпускников после обучения по программам МВА

(но,

скорее, это перечень последствий, к которым приводит подоб-

Немецкие школы (камералисты) и более ранние источники

Уортонская школа (1881)

Школа бизнеса Така (1900)

Гарвардская программа МВА (1908)

Метод

учебных

примеров

(«кейсы»

«Средние века»

(1930-

1940-е)

GSIA (1950-е)

Концентрация

на академических

исследованиях

Гордон и Хоуэлл

Отчет Пирсона (1959)

Золотой век анализа

(1980-1990-е)

МВА сегодня

Рисунок 2.2.

Передавая эстафету: развитие школы бизнеса

~д Часть первая. Нет программам МВА

ное обучение. Миллионы людей перенесли на практику результаты

бизнес-образования, и в следующих четырех главах мы будем обсуж-

дать последствия этого. Вывод таков: все, кто прошел традиционную

программу МВА, должны выпускаться в мир с печатью-предостере-

жением — клеймом на лбу в виде черепа со скрещенными костями и

надписью «Осторожно: управлять НЕ готов!».

Мнения выпускников о программе МВА

Руководители — это важные люди, стоящие над другими и

не связанные с работой по производству продуктов и продаже

услуг. Чем выше продвигаются руководители, тем становятся

важнее. «Наверху» сидит главный начальник, он и есть кор-

порация (даже если прибыл только вчера).

Управление — это принятие решений, основанное на система-

тическом анализе. Таким образом, чтобы руководить, очень

важно размышлять. Управление — это скорее наука, чем ис-

кусство, а ремесло вообще здесь ни при чем.

Данные для принятия решения получают из сжатых и удоб-

ных наборов слов и цифр, в школе бизнеса называемых «кей-

сами», а на практике — докладами. Чтобы принимать реше-

ния, числа «прорабатывают», а слова «обсуждают», возможно

принимая во внимание некую «этику».

Такие руководители управляют организациями, в которых,

как и в программах МВА, все тщательно поделено на функ-

ции — финансы, маркетинг, бухучет и так далее, и в каждой

из этих сфер деятельности используется свой набор приемов.

Чтобы свести все функциональные стороны вместе, руководи-

тели выступают со «стратегиями», обладающими особой, зага-

дочной природой, но люди, обученные производственному ана-

лизу, могут их понять. Кроме того, многие из стратегий можно

сформулировать при изучении «кейсов» в школе.

Лучшие стратегии — простые, решительные и смелые, похо-

жие на те, что вырабатывают героические руководители в са-

мых интересных «кейсах».

После того как руководители со степенью МВА заканчива-

ют разработку стратегий, все остальные люди, известные как

«человеческие ресурсы», должны носиться до изнеможения,

воплощая их в жизнь. Реализация важна, поскольку требует

действий под строгим контролем руководителей — боже упаси

сотрудников действовать самостоятельно.

1'лава

2. Неверные способы

8. Внедрение, однако, совсем не легкое дело, поскольку в то вре-

мя как руководители, обучавшиеся в школе бизнеса, воспри-

нимают перемены, многие «человеческие ресурсы», там не

учившиеся, сопротивляются. Тогда этим руководителям при-

ходится «наносить удар по бюрократии», используя опреде-

ленные приемы, а затем «делегировать свои полномочия» тем

немногим оставшимся после этого сотрудникам делать работу,

на которую их нанимали.

9. Чтобы стать таким руководителем, а еще лучше — «лидером»,

добравшимся до самого верха и пребывающем на этой верши-

не надо всеми остальными смертными, придется сначала два

года смирно сидеть на занятиях в школе бизнеса. Это позволит

управлять кем и чем угодно.

ГЛАВА 3

Негативные последствия, I

Разложение процесса образования

Образование (сущ.). То, что мудрому открывает,

а от глупого скрывает недостаточность его знаний.

Амброз Бирс. «Словарь сатаны» *

предыдущей главе частично говорилось и о хорошем: мы, напри-

мер,

обнаружили, что программы МВА могут отдельными верны-

ми способами подготовить какую-то долю подходящих людей — спе-

циалистов по бизнес-функциям. Сейчас начнутся сплошные плохие

новости: МВА неизбежно приводит к всевозможным негативным по-

следствиям, так как учебные программы ограничены исключитель-

но рамками бизнес-образования, а этот очевидный факт мало кем

признается. Их воздействие распространяется за стенами школ через

выпускников, начинающих управлять компаниями, и просачивает-

ся далее — в'мир, поскольку он формируется этими организациями.

Мы не можем себе позволить жить в обществе, состоящем из одних

элитарных руководителей, натасканных скоростным образом на при-

менение аналитических методов; руководителей, которые быстро про-

двигаются наверх и никогда не опустятся до ежедневной работы по

производству товаров и обеспечению услуг. Это подрывает и наши

организации, и общественное устройство, равно как и сами образова-

тельные учреждения.

Вероятно, мои суждения покажутся неоправданно суровыми, осо-

бенно если учесть, что они адресованы невинной ученой степени.

* Бирс Амброз. Словарь сатаны / Пер. И. А. Кашкина. М.: ОКСМО, 2005. —

Примеч. ред.

Глава 3. Негативные последствия, I. Разложение процесса образования

Я так не считаю и намереваюсь объяснить, по каким причинам. На-

деюсь показать, что последствия MBA-образования имеют более сущест-

венное деструктивное влияние, чем это осознается большинством лю-

дей. Дейвид Юинг начинает свою книгу словами: «Гарвардская школа

бизнеса — возможно, самое влиятельное частное учреждение в мире»

[Ewing 1990, р. 30]. Было бы легко отмахнуться от такого напыщен-

ного заявления. Но беспокоит одно: вдруг Юинг прав?

Не хочу говорить, что диплом МВА навсегда губит каждого его

обладателя. Разные люди получают эту степень по разным причинам,

и это приводит к самым разным последствиям: некоторые из них

значительны, некоторые — несущественны, одни позитивны, другие

негативны. Скорее, я утверждаю, что в целом отрицательный эффект

значительно сильнее положительного.

Не одни программы МВА виноваты в разных дисфункциональных

аспектах управления, которые мы наблюдаем сегодня, — от непомерно-

го жалованья руководителей и проваленных стратегий до скандальных

слияний компаний, свидетельствующих о бесчестном корпоративном

поведении. Налицо упадок лидерства как явления. Внесли свою лепту

и взвинченная бизнес-пресса, и сомнительная практика консалтинга,

но сами по себе они были бы бессильны. Именно образовательные про-

граммы потворствовали недопустимым формам поведения и, вместо

того чтобы противостоять их развитию, в итоге их и узаконили.

Разрушать намного легче, чем созидать. Чтобы родить человече-

ское существо, требуется девять месяцев, чтобы ликвидировать его,

достаточно секунды. Сильная организация выстраивается годами

и разрушается до основания за месяцы, демократическое общество

создается веками, а подорвать его устои можно за десятилетие. Ли-

дерство — явление старое; «менеджерство», декларируемое програм-

мами МВА, — довольно новое. По моему мнению, оно приводит к

тому, что следовало бы назвать — я говорю очень осторожно, тща-

тельно подбирая слова, — всюду проникающим разложением, рас-

пространяющимся от образования через системы управления в орга-

низациях, а затем — в обществе.

Поскольку мне хотелось бы многое сказать

последствиях МВА-обра-

зования, я поделил материал на четыре главы, каждая посвящена од-

ному из аспектов, и начнем мы с разложения процесса образования.

«Есть четыре вещи, которые студент обязан получить от биз-

ес-школ», — сказал Джеймс Марч, выдающийся преподаватель шко-

лы бизнеса Университета Карнеги-Меллона, а затем — Стэнфорда, в

интервью 1995 года:

Первое — овладеть какой-нибудь из бизнес-дисциплин, например

организацией бизнеса, бухгалтерским учетом, финансами, произ-

Часть первая. Нет программам МВА

водством или маркетингом. Второе — углубить понимание отноше-

ний между сферами деятельности бизнеса и важнейшими вопросами

человеческого бытия. Третье — уметь подавать себя как особенного

человека, имеющего честь учиться в особенной школе бизнеса. И чет-

вертое — заложить основу для круга личных связей (см.: [Schmotter

1995,

р. 58]).

Марч утверждал, что научить соответствующим дисциплинам мо-

жет любая школа бизнеса, но оставшиеся три пункта требуют больше-

го,

учитывая и тот, что связан с пониманием «важнейших вопросов

человеческого бытия». Несомненно, цель благородная, но существует

много доказательств, что обучение даже в известных школах приво-

дит к прямо противоположному результату. Сведения, подтверждаю-

щие такое положение, будут представлены в этой и трех следующих

главах. Остаются еще два пункта Марча, а именно: «подтвердить, что

ты очень толковый парень, и обеспечить себе контакты с другими

толковыми ребятами для создания национальной или международной

сети личных контактов» [р. 58]. Такие принципы уже сами по себе, и

я продолжаю это утверждать, развращают процесс образования.

Далее Марч упомянул, что школа бизнеса — «скорее храм, чем

фабрика... так как она олицетворяет наши ценности». Что же в та-

ком случае ценят служители этих храмов, учащиеся по программам

МВА?

Отзывы некоторых студентов

об учебе по программе МВА

Позвольте мне прежде всего сослаться на три книги, написанные

студентами МВА и рассказывающие об их впечатлениях. Одна кни-

га крайне упрощенная и позитивная, вторая — поверхностно обхо-

дительная и двойственная, а третья — довольно изощренная и в

основном негативная. И каждая по-своему осуждает образовательный

процесс.

Что и говорить, книга не может служить показательным аргумен-

том — авторы тоже держат в шкафу скелеты. Поэтому вторая подбор-

ка отзывов позаимствована из опросов многих учащихся, в основном

интерес вызывало, какие изменения претерпели их ценности в про-

цессе учебы. Но и там результат не лучше.

Фрэнсис Келли и Хизер Келли в 1986 году написали книгу о лич-

ном опыте — «What They Really Teach You at the Harvard Business

School» («Чему на самом деле учат в Гарвардской школе бизнеса»).

Вряд ли ее можно назвать вдохновляющей. Например, вот описание

двух изучаемых предметов: «На занятиях по маркетингу студенты узна-

I'-iana 3. Негативные последствия, I. Разложение процесса образования 79

ют, как создать продукт, соответствующий реальным потребностям»

[Kelly F., Kelly Н. 1986, р. 11]. Управление персоналом «[в 1980-е го-

ды] стало горячей темой „настоящего бизнеса". Руководители осозна-

ют, что создание прибыли в условиях повышения конкуренции зави-

сит от людских ресурсов... [Однако это] одна из самых трудных задач,

встающих перед менеджерами. И как при каждом решении, здесь

существуют компромиссы» [р. 143].

Фрэнсис и Хизер Келли приводят «пять-шесть ключевых вопро-

сов,

имеющих отношение к любой организации, их стоит задать,

чтобы читатель смог провести простой и быстрый анализ, в стиле

Гарвардской школы, своего бизнеса и ситуации в делах». По их мне-

нию,

это «квинтэссенция знаний, которые Гарвардская школа стара-

ется дать своим студентам» [р. 26, 27]. Например, вопрос о политике

компании звучит так: «Можно ли дать определение общей корпора-

тивной стратегии и позиции на рынке в двух-трех предложениях?»

[р.

49]. Более широкий вопрос, приведенный в книге, касается всех

сфер деятельности: «Как можно быстро проверить решение перед

его осуществлением, чтобы убедиться в его оптимальности?» [р. 11].

Я надеюсь, что не это — «квинтэссенция знаний, которые Гарвардская

школа бизнеса старается дать студентам», но, по всей вероятности,

именно такое впечатление осталось у двух ее учащихся.

Учащийся Стэнфорда, где работает профессор Марч, написал кни-

гу «Snapshots from Hell» («Снимки из ада») [Robinson 1994]. Большей

частью она посвящена первому году занятий и содержит мало сведе-

ний об учебных курсах, но много — об отношении к ним студентов.

Описание, сделанное Питером Робинсоном, больше напоминает сред-

нюю школу, а не последипломное образование. Студенты паникуют

по поводу экзаменов и громко топают на лекциях, которые им не

нравятся. (В рецензии в «New York Times» под названием «Лагерь

новобранцев для яппи» говорилось о «безумных современных амери-

канских тенденциях преобразовывать практические задания в учеб-

ные дисциплины» [Lewis 1994, р. 7].)

Для нашего студента момент истины настал на занятии по мар-

кетингу, когда он «опустился до жизни обычных людей, снизойдя

До Pringles и Cinch» [Robinson 1994, p. 257]. Cinch был провалом,

признал руководитель из Procter & Gamble, пришедший на заня-

тие.

«Даже такие большие парни, как руководители P&G, делают

ошибки», — сказал он группе. Для Питера Робинсона это стало

откровением. Он повторил предложение, выделив его курсивом, и

прокомментировал: «Эти слова — самое возвышенное из того, что

я слышал в Гарварде. Это как озарение, пролившее свет на програм-

мы МВА. С настоящего момента все в школе стало для меня другим».

"Ряд ли написанное — один из «основных вопросов человеческого

Часть первая. Нет программам МВА

бытия» Марча, но, с другой стороны, ведь это усвоено конкретным

студентом.

Вышедшая намного раньше, в 1973 году, книга Питера Коэна

«The Gospel According to the Harvard Business School» («Евангелие от

Гарвардской школы бизнеса») сделана изощренно и в более критиче-

ских тонах, чем две предыдущие [Cohen 1973]. Например, вот что Коэн

написал о письменном анализе учебных примеров (Written Analyses

of Cases — WACs), который проходил по субботам раз в две неде-

ли:

«Невероятно строгие правила WACs душат ваши мысли. „Мосты

веры" не дозволены, грандиозные предположения запрещены. Нужно

бороться изо всех сил, стараясь прикрыть все слабые стороны» [Cohen

1973,

р. 48]. Когда приходят результаты, «ты лихорадочно ищешь

маленький белый клочок бумаги, и тебе уже все равно, что Petra

Cement [компания из „кейса"] должна была или могла сделать, ка-

кие у тебя ошибки или недостатки доводов, волнует только: чтобы

на этом клочке стояло „3" (зачет), чтобы ты избавился от еще одного

„кейса" и что, слава богу, с пятью WACs'aMH покончено. Осталось

еще шесть» [р. 53].

Коэн передает атмосферу гарвардских аудиторий — напряжен-

ную,

суровую, полную борьбы за место под солнцем: «Что бы ни

случилось, бросайся в спор, как футболист — на свободный мяч.

Обзаведись собственной манерой тянуть руку. И, что самое важное,

будь неразборчив в средствах» [р. 21]. Один студент поведал о своем

«ощущении, что это не группа, а толпа. Мы люди, пока общаемся

друг с другом за дверями класса. Но стоит нам переступить порог

аудитории и занять места, мы преображаемся. Все становятся льва-

ми».

Использовать страх для того, «чтобы люди учились... просто

бессмысленно» [р. 133-134].

Во время учебы Коэна в Гарварде произошло значимое событие,

связанное с войной во Вьетнаме — определенно, «важной проблемой

человеческого бытия». Студенты Гарвардского университета, который

расположен за рекой, устроили митинг на стадионе рядом со школой

бизнеса*. «Пока десять тысяч людей на другой стороне улицы зада-

вались вопросом, куда катится мир, сотрудники „Корпорации-7" [де-

ловая игра] были заняты изобретением способов повысить прибыль».

Коэн пишет, что его разобщенные однокашники демонстрировали

«смесь презрения и страха — они совсем не понимали причин этого

сборища и таких эмоций». Далее он объясняет, что «школа не хочет

слышать шума улицы... Не может слышать, так как ее единствен-

* Гарвардские университет и школа бизнеса находятся в Кембридже, пригороде

Бостона; расположены напротив друг друга, на берегах реки Чарлз-Ривер. —

Примеч. ред.

Г лава 3. Негативные последствия, I. Разложение процесса образования

ная серьезная задача — продвижение вперед, к успеху». Возможно, в

программу добавили учебные примеры «о загрязнении окружающей

среды или социальной ответственности. Но реально не делается ни-

чего для изменения настроения, отношения или позиции... школа

больше озабочена распределением выпускников и получением финан-

совой поддержки со стороны бизнеса, чем тем, использует ли бизнес

производственные ресурсы нации во благо самой нации» [Cohen 1973,

р.

328-329].

Много воды утекло с тех пор, как Коэн писал эти строки. Школы

бизнеса осуществили очень серьезные изменения, например, в курсах

этики. И по любой разумной оценке результат таков: ситуация ухуд-

шилась.

В 2002 году Институт Аспена опубликовал брошюру «Where Will

They Lead?» («Куда они приведут?») [Aspen Institute 2002]. В ней пред-

ставлены результаты исследования: как относятся студенты МВА к

бизнесу и обществу. Было опрошено почти две тысячи человек из три-

надцати ведущих школ. Основной смысл, вкратце: «В течение двух лет

обучения в школе бизнеса происходит сдвиг приоритетов — от нужд

потребителя и качества продукта к понятию важности акционерной

стоимости» [р. 3]. В итоге одной из «важнейших обязанностей компа-

нии» 70 процентов студентов назвали «максимальное увеличение капи-

тала акционеров», 50 процентов выбрали «рост компании и повышение

благосостояния сотрудников» и только 30 процентов остановились на

«росте благосостояния для местного сообщества» [р. 8]. Вряд ли кто-то

включил в список улучшение окружающей среды. Основная польза от

выполнения компаниями своего долга перед обществом состоит в при-

обретении «лучшего имиджа/репутации» — так считают вдвое больше

студентов, чем те, кто полагает, что цель компаний — создание «более

сильного/здорового сообщества» [р. 9]. «Школы утверждают, что сту-

денты явно не усваивают то, чему их учат» [«Business Week» 2002 а].

Усваивают, конечно, но — финансы, а не этику.

Возможно, еще показательнее другой опрос, проведенный в биз-

нес-школах с самым высоким рейтингом, он выявил, что учащиеся

«менее озабочены социальными проблемами, чем руководители ком-

паний» [Filipczak et al. 1997, p. 16] и активнее настроены против

действий правительства, призывающего к социально ответственному

поведению [р. 13]. В самом деле, 24 процента руководителей назвали

«сострадание» самой важной характеристикой будущих лидеров, а из

студентов МВА эту категорию выбрали только четыре процента. Автор

отчета, Томас Дикман из Корнелльского университета, пришел к сле-

дующему выводу: «Определенно, опыт учит состраданию. Возможно,

Школы бизнеса должны тоже учить этому» [Dyckman 1996, р. 16].

Должны, но смогут ли!