Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
Поскольку неудачная реализация может свести на нет даже самое удачное и
обоснованное решение, нам представляется необходимым специально рассмотреть
процесс осуществления стратегии, который включает в себя ряд компонентов, имеющих
преимущественно административный характер. Определение цели предполагает
мобилизацию на ее достижение ресурсов компании. Построение соответствующей
поставленным задачам дееспособной организационной структуры достигается на основе
информационных систем и отношений, обеспечивающих взаимодействие различных ее
компонентов. Достижению одной общей цели должны быть подчинены все
организационные процессы контроля, заработной платы, менеджмента (в которых тесно
сплетены самые разнообразные аспекты). Личное лидерство является важным, нередко
решающим, компонентом реализации стратегии. Мы знаем, что структура организации,
существующие системы стимулирования и контроля, управления развитием оказывают
значительное воздействие на процесс формулирования стратегии. Прежде всего, обратим
внимание на утверждение о том, что именно структура должна следовать за стратегией.
Понятно, что в дальнейшем мы непременно столкнемся и с обратным процессом-
зависимостью стратегии от складывающейся организационной структуры. Однако в этой
взаимозависимости преимущество в целом имеют процессы первого рода. Исследовав обе
тенденции, мы получаем возможность подготовить себя к реальной сложности их
взаимодействий в ходе процесса формулирования и достижения корпоративных целей.
Для понимания анализа стратегии как паттерна взаимосвязанных решений может оказаться
полезной схема, приведенная на рис. 1.
СООТНОШЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОМПАНИИ И ИМЕЮЩИХСЯ
РЕСУРСОВ
- 71 -
Разработка стратегии компании начинается с определения рыночных возможностей
и рисков, что предполагает идентификацию стратегических альтернатив, сужение их
спектра путем осознания налагаемых на возможности корпорации ограничений и
определение одной или более экономических стратегий при приемлемом уровне рисков...
Природа внешней среды компании
Окружающая среда компании из сферы бизнеса, как и для любой другой
органической организации, представляет собой совокупность всех внешних условий и
влияний, которые воздействуют на ее жизнь и развитие. Внешняя среда компании
оказывает влияние на ее деятельность и на принятие стратегических решений на разных
уровнях: на уровне отрасли, в которой она оперирует, на уровне бизнес-сообщества в
целом, на уровне города, страны и мира в целом. Внешние воздействия могут быть
технологическими, экономическими, физическими, социальными и политическими.
Стратег корпорации должен хотя бы интуитивно улавливать все многообразие событий во
внешней среде компании. Но все они происходят с разной скоростью: быстрее всего
изменяется область технологии, с несколько меньшей скоростью происходят перемены в
сфере политики. Изменения во внешней среде требуют от компании постоянного
мониторинга за ее состоянием. В противном случае ей угрожает опасность утратить
позиции и "выйти из игры". Поскольку процесс формулирования стратегии по
определению относится к будущему времени, руководство компании и ее стратеги должны
четко представлять себе, какие именно факторы внешней среды могут претерпеть
изменения в ближайшее время.
Технология
С позиции стратега корпорации, технологические изменения являются не только
самыми стремительными, но и самыми важными по масштабу последствий (расширяют
или ограничивают возможности компании). Технологические изменения включают в себя
научные открытия, воздействие разработок в других областях, связанных с данным
товаром, а также менее значительные усовершенствования в техническом оборудовании и
процессах производства, автоматизацию и способы обработки информации...
Экология
Экологический подход призван обеспечить сохранение материальных характеристик
окружающей среды в условиях промышленного развития. Так, участки для
растениеводства выбирают с учетом доступности технологических процессов и наличия
источников орошения, близости транспортных артерий и сохранности состава почвы. По
мере увеличения интенсивности воздействия промышленности на природную среду эти
факторы приобретают возрастающее значение. На защиту экологии все чаще становится
закон, который обязывает корпорации строить свою деятельность с учетом того, как
планируемое ее расширение или сохранение существующих масштабов производства в
условиях изменений внешней среды повлияет начистоту воздуха и водные ресурсы,
интенсивность движения транспорта и качество жизни в целом в любом из регионов, с
которым связаны (или будут связаны) операции компании...
Экономика
В сфере бизнеса достаточно распространен мониторинг различных экономических
тенденций, а потому ее труд, но застать врасплох столь масштабными событиями, как
интернационализация конкуренции, возобновление торгового сотрудничества Китая и
России со странами Запада, относительное замедление темпов экономического роста в
странах третьего мира, "американизация" культуры и потребностей населения
развивающихся стран, возвращение националистических настроений, рост значимости
мультинациональных корпораций и последующее нарастание враждебности принимающих
стран, периодические спады экономической деятельности и устойчивый характер
- 72 -
инфляции на всех фазах экономического цикла. Каждая отрасль и каждая страна должны
отслеживать и анализировать последствия глобальных экономических процессов.
Отрасль
Стратеги многих компаний уверены, что они имеют всю необходимую информацию
о производственном окружении в своей области, но очень часто привычность ситуации и
некритическое ее восприятие затемняют для них общую картину, что дает сравнительные
преимущества конкурентам...
Общество
Стратег должен быть в курсе таких социальных тенденций, как, например, борьба
различных меньшинств за свои права, растущая роль феминистского движения, изменение
социальных стандартов отношения к работе и отдыху, воздействие урбанизации на
человека, семью и отношения с соседями, рост преступности, падение нравов и изменение
состава человеческой популяции в целом.
Политика
Оказывающие значительное воздействие на бизнес политические силы имеют
сложную структуру. Мы имеем в виду изменения соотношений между
коммунистическими и некоммунистическими странами (Восток-Запад), между богатыми и
бедными странами (Север-Юг), частными и государственными предприятиями, между
рабочими и менеджментом, воздействие национального планирования на корпоративные
планы, рост того, что Джордж Лодже (Lodge, 1975) назвал "коммунитарной идеологией"...
Ни один стратег отрасли или компании не способен оценить в полном объеме
значение всех этих разнообразных технических, экономических, социальных и
политических тенденций и возможностей, но некоторые простые вещи в достаточной мере
очевидны. Изменения в ценностной ориентации определяют перемены в отношении к
результатам и роли бизнеса в целом. Общество ожидает от корпораций не только чисто
экономических результатов, но и внимания к экологическим проблемам. Из всех слоев
общества раздаются призывы к большей открытости организаций в своих целях и
намерениях, движению навстречу нуждам и надеждам населения (например, в сфере
образования).
Во всяком случае, изменения создают угрозу для любой устоявшейся стратегии. Все
знают, что процветающая компания, которая сама по себе является живым организмом,
пронизана множеством различных взаимных связей с более широкой системой,
составляющей для первой ее технологическую, экономическую, экологическую,
социальную и политическую среды. Если изменения во внешнем окружении создают или,
напротив, закрывают возможности для бизнеса в целом или для данной компании, это не
может остаться вне поля зрения ни одного толкового стратега. Соотношение рисков и
возможностей рынка в последней четверти XX в. таковы, что они требуют от менеджеров
четкого понимания динамики внешней среды. Более того, следует заново определить сами
критерии оценки разворачивающихся событий - что следует считать хорошим или плохим,
сулящим прибыли или потери...
Компании, которая еще не дала себе четкого ответа на вопрос о сути собственной
стратегии, менеджмент которой отслеживает изменения в окружающей среде лишь время
от времени, мы рекомендуем ответить на несколько простых вопросов, что позволит ей
оценить соотношение рыночных возможностей и рисков.
1. Каковы основные экономические, технические и материальные характеристики
отрасли, в которой оперирует компания?
2. В чем состоят современные тенденции развития экономических и технических
характеристик?
- 73 -
3. В чем состоят основные характеристики конкуренции внутри отрасли и между
смежными сферами бизнеса?
4. Что требуется для успешной деятельности и победы в конкурентной борьбе в
отрасли, в которой работает данное предприятие?
5. Очертите спектр доступных для любой компании стратегий при данных,
непосредственно затрагивающих отрасль технических, экономических, социальных и
политических факторов.
Компетенции корпорации и ресурсы
Первый шаг на пути к выбору наиболее привлекательной из множества
возможностей - выяснение того, насколько успешно данная организация может
воспользоваться имеющимися перспективами. Компетенции организации (ее
возможности) -это ее текущие и потенциальные способности достижения намеченных
целей, несмотря на противодействие неблагоприятных обстоятельств или конкуренцию. У
каждой организации есть свои сильные и слабые стороны, а потому совершенно оправдан
подход, когда мы входе формулирования стратегии постараемся расширять или
максимизировать одни и сдерживать или минимизировать другие ее черты. При этом
важно понять, в чем именно заключаются эти сильные и слабые стороны, и верно отделить
одно от другого.
Компания должна не только определить свои сильные и слабые стороны, но и, хоть
это и несколько сложнее, постоянно контролировать внешнюю среду. Субъективизм,
неуверенность и нежелание повернуться лицом к реальности для организации столь же
губительны, как и для индивида. Но как взрослый человек обязан знать самого себя, так и
организация должна иметь представление о своих достоинствах и наиболее уязвимых
местах...
Эффективное стратегическое планирование предполагает знание менеджментом
ключевых характеристик организации и наличие стабильных критериев их оценки.
Каждый участвующий в стратегическом планировании менеджер должен тщательно
проанализировать использовавшиеся в прошлом стратегии, политику и действия
компании, акцентируя внимание на разрывах между ожидавшимися и реальными
результатами. Такой подход является, по выражению Г. Стивенсона, "ключевым звеном в
петле обратной связи", позволяющей менеджерам извлекать должные уроки из успехов и
поражений (Stevenson, 1976).
И хотя Г. Стивенсону не удалось выявить сколько-нибудь систематичного метода
использования подобных знаний, очевидно, что каждый работник организации имеет свое
мнение по поводу того, что ей удается лучше всего, т. е. о стержневых компетенциях
организации. Если в организации сформировалось единое мнение относительно ее
возможностей, то не столь уж важно, насколько субъективным оно является. Ведь всегда
может представиться возможность проверить это мнение в какой-либо конкретной
ситуации.
Источники возможностей организации
Сильные стороны компании (составляющие ресурс ее роста и диверсификации)
совершенствуются по мере накопления опыта в процессе создания товарных линий,
маркетинга и обеспечения сервиса. К определяющим компетенции компании факторам
относятся также: (1) сильные и слабые места сотрудников; (2) степень эффективности
использования способностей каждого из индивидов в интересах организации; (3) качество
координации индивидуальных усилий и работы группы.
Возможно, опыт, который приобретается в ходе направленной на достижение
стратегической цели деятельности, применим и в других сферах деятельности. Отдельный
вопрос - насколько это целесообразно. Например, производитель соли может упрочить
- 74 -
свои конкурентные позиции, дополнительно предлагая деловым покупателям
оборудование по ее расфасовке. Предположим, в ходе внесения технических улучшений в
оборудование создан новый, более эффективный переключатель, что имеет значение для
всех предприятий, сталкивающихся в своей деятельности с проблемой
включения/выключения мощных электрических цепей. Не следует ли поставщику соли
рассмотреть перспективы получения патента на открытие и рыночные перспективы нового
устройства? Ответ зависит не только от результатов экономического анализа степени
надежности, долгосрочности и величины получаемого эффекта, но также и от того,
способна ли данная компания сконцентрировать необходимые для использования данного
открытия финансовые и маркетинговые ресурсы. Понятно, что ответ на первый вопрос
имеет более позитивные перспективы, чем на второй. В этой связи отметим, что отдельные
спорадические всплески активности заслуживают меньшего внимания и доверия, чем
постоянно аккумулируемый опыт деятельности компании на рынке.
Ограничителем возможностей перенесения накопленного компанией опыта из
традиционных областей бизнеса в новые выступают ее компетенции. Например,
организация, владеющая сетью магазинов детской одежды, накопила достаточный объем
административных, торговых и иных навыков для того, чтобы расширить сферу своей
деятельности и заняться торговлей женской одежды. Аналогичным образом опыт,
приобретенный при торговле пишущими машинками, может дать неплохой результат и
при переходе к продажам офисного оборудования и расходных материалов. Но во всех
случаях менеджмент должен ответить на вопрос о том, какие отличительные способности
компании в розничной торговле расходными материалами и офисным оборудованием
привлекут к ней покупателей, пользовавшихся услугами бесчисленного множества
конкурентов.
Идентификация сильных сторон
Отличительные компетенции организации - это не просто то, что она способна
производить, в каких сферах деятельности могли бы осуществляться ее операции.
Имеются в виду только те виды деятельности, в которых компания обладает достаточно
развитыми навыками и умениями. Выявление сильных сторон организации, не связанных
непосредственно с основной сферой ее деятельности, но позволяющих ей выйти на новые
перспективные рынки, предполагает анализ текущих товарных линий и определение их
рыночных функций. Производство большинства основных потребительских товаров
требует осуществления таких функций, которые могут быть использованы для освоения
новых сегментов рынка. Так, например, пишущая машинка - это не просто устройство,
механизирующее процесс письма. Если взглянуть на нее сточки зрения потребителя, в ней
открывается множество иных связанных с процессом обработки информации функций. И
каждая из них может использоваться производителем в своих целях. Все
специализировавшиеся на производстве пишущих машинок компании "по умолчанию"
понимали их прежде всего как устройство, призванное заменить собою перьевую ручку, а
не как средство ввода/вывода при обработке текстов. Именно поэтому ни одна из них не
пошла по пути создания электрических пишущих машинок, а затем и компьютерных
устройств ввода/вывода информации, предоставив эту "честь" компании IBM.
Производимый компанией товар должен характеризоваться в терминах потребностей
рынка, которые он способен удовлетворить, а не в технических терминах, так как именно
от этого зависит, какие именно моменты связанного с данным продуктом опыта могут
быть перенесены в новые сферы деятельности.
Для выявления возможностей распространения аккумулированного опыта помимо
рассмотрения текущих функций товара целесообразно обратить внимание и на факторы
достигнутого успеха. Предполагается, что организация обладает достаточной
- 75 -
квалификацией для осуществления долгосрочных задач (что уже давно стало общим
местом, также как и необходимость устойчивой системы сервиса). Озарения, позволяющие
обнаружить новые, еще не задействованные резервы организации, не приходят сами собой,
а значит, менеджменту необходимо использовать аналитические способности. Но в любом
случае для того, чтобы открыть новые возможности компании, позволяющие ей
разработать и освоить новые товары, мы должны смотреть вперед. Большинство компаний
не может рассчитывать на лидерство в той или иной товарной сфере. К счастью,
изобретение каких-то совершенно новых товаров - отнюдь не единственный способ
использования перспективных возможностей. Хорошие результаты ожидают тех, кто
развивает новые системы сервиса, новые методы распределения, стремится к достижению
более высоких показателей соотношения цена/качество, использованию творческих
подходов к торговле. Ключ к успеху компании в поиске своего собственного,
неповторимого облика, уникального места на рынке. Так, например, умение компании,
производящей цемент, использовать свой парк грузовиков более эффективно, чем это
удается конкурентам, может дать ей решающие преимущества в работе с этим слабо
индивидуализированным товаром.
Соответствие рыночных возможностей и компетенций компании
Еще один способ ограничения списка потенциально возможных альтернатив
развития - сопоставление перспектив и компетенций организации. Для этого необходимо
по возможности точно определить характер того и другого и спрогнозировать их развитие
в будущем. Именно такое сочетание факторов определяет экономическую задачу
компании и ее позицию по отношению к внешней среде, именно такая комбинация
позволяет минимизировать слабости организации и максимизировать ее сильные стороны.
Но в любом случае определенный риск неизбежен. И в тех случаях, когда имеются
рыночные возможности расширения компетенции компании, готовность к риску
неотделима от стратегии вызова, побуждающей организацию и ее членов к мобилизации
всех своих сил. На рис. 2 приведены результаты анализа на предмет соответствия
рыночных возможностей и имеющихся ресурсов компании, формирующие ее
экономическую стратегию.
Прежде чем мы завершим рассмотрение творческого акта соотнесения уникальных
внутренних способностей компании с имеющимися на рынке возможностями, отметим,
что вне зависимости от ее компетенций основными ресурсами фирмы всегда являются
деньги и люди, технический и управленческий персонал. На завершающих стадиях
экономического развития деньги менее значимы, чем технические компетенции, а
последние имеют меньшее значение, чем возможности управленческого аппарата. Однако
не следует думать, что возможности аппарата управления могут возрастать до
бесконечности, причем в любой ситуации. В экономической истории Америки известно
множество случаев, когда компания, достаточно сильная в каком-то одном виде
деятельности, оказывалась сравнительно слабой в другом деле, требовавшем иного рода
навыков. Умение в течение длительного времени получать прибыль само в руки не дается,
его надо приобрести. Оппортунизм, не подкрепленный соответствующими навыками, -
прямой путь к фиаско.
Помимо анализа соответствия возможностей рынка и способностей компании
принятие решения об освоении какого-то определенного товара, организации сервиса
зависит также от представлений ее менеджмента о природе бизнеса и наиболее адекватных
методах управления, которые формируются под воздействием различных факторов,
включая и личные предпочтения, и ценности управленческого персонала.
- 76 -
Рис. 2. Схема развития экономической стратегии.
Уникальность стратегии
В каждой компании комбинация отличительных способностей, организационных
ресурсов и организационных ценностей является или должна быть уникальной. Как нет
двух одинаковых людей, так не существует двух одинаковых компаний. Чрезвычайно
разнообразны и комбинации рыночных возможностей, которым должны соответствовать
ресурсы и ценности организации. Обобщенные высказывания относительно того, что
следует сделать для установления эффективного соответствия между возможностями
рынка и ресурсами компании, все же менее значимы, чем конкретный процесс его
достижения. Получаемый результат столь же уникален, сколь индивидуальными являются
каждая компания и каждая рыночная ситуация.
ВОЗДЕЙСТВИЕ КОНКУРЕНЦИИ НА ФОРМУ СТРАТЕГИИ. Майкл Портер
(Печатается по: Michael E. Porter, "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard
Business Review, March-April 1979. Статья была удостоена премии компании McKinsey как
- 77 -
лучшая публикация журнала за 1979 г. Copyright (c) by President and Fellows of Harvard
College. Воспроизводится с разрешения Harvard Business Review с сокращениями).
В основе процесса формулирования стратегии лежит стремление компании
совладать с конкуренцией. Но если мы рассматриваем процесс конкуренции слишком узко
или излишне пессимистично, то рискуем допустить ошибку. Что бы там ни говорили
менеджеры, интенсивная отраслевая конкуренция - это не случайность и не помеха делу.
Более того, конкуренция проявляется далеко не только в борьбе за расширение
собственной доли на рынке. Факторы, определяющие отраслевую конкуренцию, выходят
далеко за пределы сферы деятельности ее непосредственных участников), имеем в виду
потребителей и поставщиков, потенциальных участников рынка и товары-субституты).
Характер отраслевой конкуренции определяется пятью основными силами (см. рис.
1), взаимодействие которых определяет потенциал прибыльности отрасли в целом.
Уровень конкуренции варьируется от интенсивной в таких отраслях, как производство
автомобильных покрышек, металлической тары и стали, где ни одна из компаний не
отличается высокой прибыльностью, до мягкой в таких отраслях, как выпуск
оборудования для нефтяных промыслов и его обслуживание, безалкогольных напитков и
туалетных принадлежностей, в которых существует возможность получения достаточно
высоких доходов.
- 78 -
Рис. 1. Элементы отраслевой структуры.
В экономике, которую исследователи называют "совершенно конкурентной", борьба
компании за свои рыночные позиции ничем не ограничена, а вход в отрасль достаточно
прост. В такого рода отраслевой структуре перспективы долгосрочной прибыльности
- 79 -
являются наиболее неблагоприятными. Однако чем слабее совокупное действие
конкурентных сил, тем больше возможностей успешной деятельности компании в отрасли.
Но вне зависимости от уровня отраслевого соперничества задача стратега неизменно
заключается в том, чтобы найти для компании такую позицию, в которой она могла бы
противостоять действию конкурентных сил или же использовать их в собственных
интересах. Совокупную мощь конкурентных сил может испытать на себе каждый, кто
попытается встать на их пути. Следовательно, стратег обязан "копнуть поглубже" и
тщательно проанализировать каждую из них. Например, какие факторы определяют
уязвимость отрасли для вторжений извне? Чем определяется рыночная власть
поставщиков?
Знание глубинных причин конкурентного давления позволяет четко
идентифицировать сильные и слабые стороны компании, изменить принципы ее
позиционирования в отрасли, определить области, стратегические сдвиги в которых могут
принести максимальные результаты. Подобного рода знания позволяют также выявить
направления, в которых актуальные тенденции обещают наиболее значимые как
положительные, так и отрицательные перемены в будущем.
ПРОТИВОБОРСТВУЮЩИЕ СИЛЫ
При формулировании стратегии чрезвычайно важно идентифицировать наиболее
мощные конкурентные силы или же силы, которые детерминируют прибыльность отрасли.
Так, компания, занимающая устойчивые позиции в отрасли, которая избавлена от угрозы
вторжения конкурентов извне, может столкнуться с уменьшением прибыльности, если на
рынке появится превосходящий ее продукцию по качеству или же более дешевый товар-
субститут. Так случилось, например, с производителями радиоламп или кофейников с
фильтром (перколаторов). В подобной ситуации первостепенной стратегической задачей
становится умение как-то совладать стоваром-субститутом.
Конечно, в различных отраслях производства на первый план выходят особые
конкурентные силы. Так, при строительстве океанских танкеров решающее значение
имеет, вероятно, наличие покупателей (крупные нефтедобывающие компании), тогда как
при производстве автомобильных покрышек - наличие могущественных оптовых
компаний и наступающих на пятки конкурентов. В металлургии ключевыми моментами
является наличие иностранных конкурентов и материалов-субститутов.
Характеристики конкурентных сил каждой отрасли определяет ее базовая
экономическая или техническая структура. Стратег, намеревающийся позиционировать
компанию таким образом, чтобы она наилучшим образом противостояла внешней
отраслевой среде или обратила ее воздействие в свою пользу, должен четко выделить
составляющие этого окружения.
Такой взгляд на конкуренцию в равной мере подходит как производственным
компаниям, так и организациям сферы услуг и торговым фирмам. Из стилистических
соображений я буду в дальнейшем называть товары и услуги одним словом - "товары".
Для каждой конкурентной силы можно указать небольшое число критичных для нее
характеристик, анализу которых и посвящен данный раздел.
Угроза вторжения
Вторгающиеся на рынок компании-новички, как правило, ориентируются на новые
возможности, стремятся к завоеванию некоторой доли рынка и ее расширению, нередко
располагают весьма значительными ресурсами. Компании, диверсификация которых
осуществляется посредством поглощений при входе в новую отрасль, часто используют
кредитные ресурсы, что позволяет им хорошенько "встряхнуть" рынок (компания Philip
Morris с пивом ".Miller").
- 80 -