Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения

Подождите немного. Документ загружается.

Серьезность угрозы вторжения на рынок новичков зависит от высоты барьеров на

входе в отрасль и от реакции на действия нового соперника со стороны конкурентов. Если

входные барьеры высоки, на компанию-новичка немедленно обрушатся "удары"

окопавшихся на "поле сражения" конкурентов. А значит, угроза появления в такой отрасли

новых соперников незначительна. Мы выделяем следующие основные причины

существования барьеров на входе в отрасль:

1. Экономия, обусловленная ростом масштаба производства. Подобного рода

эффекты сдерживают новичка, заставляя его либо сразу предпринимать наступление на

широком фронте, либо согласиться на ценовые издержки. Наличие существенной

экономии, обусловленной масштабом производства, является, пожалуй, ключевым

сдерживающим барьером для входа на рынок корпоративных компьютеров (в чем на своем

опыте убедились компании Xerox и GE). Эффект масштаба является труднопреодолимым

барьером и в области распределения, использования торговых возможностей,

финансирования и практически во всех прочих сферах бизнеса.

2. Товарная дифференциация. Наличие в отраслях известных торговых марок

заставляет вновь входящих поставщиков предпринимать дополнительные усилия,

направленные на уменьшение степени лояльности потребителей к знакомым маркам. Ведь

условиями идентификации марки являются широкая рекламная кампания, высокий

уровень обслуживания клиентов, ведущие позиции фирмы-производителя в отрасли, а

также отличия товара от продуктов-конкурентов. Особенно высоки такого рода барьеры на

рынках прохладительных напитков, безрецептурных лекарств, косметики,

инвестиционных банков и рынках консалтинговых и аудиторских услуг. Для того чтобы

возвести вокруг отрасли непреодолимые барьеры, пивоваренные компании используют

комбинацию идентификации марки, экономии от масштабов производства, распределения

и маркетинга.

3. Требования к начальному капиталу. Относительно высоким барьером является

также необходимость крупных инвестиций, особенно в тех случаях, когда финансовые

ресурсы требуются для осуществления проектов, не предполагающих быстрой отдачи

(наружная реклама или исследования и разработки). Кроме того, значительные объемы

денежных средств необходимы не только для производственных инвестиций, но и для

кредитования потребителей, создания товарных запасов и компенсации первоначальных

потерь и убытков. И хотя ведущие корпорации обладают достаточными финансовыми

ресурсами для вторжения практически на любой рынок, все же высокие требования к

начальному капиталу в определенных отраслях, как, например, в производстве

компьютеров или добыче полезных ископаемых, существенным образом сокращают круг

потенциальных новичков.

4. Более высокие, не зависящие от размера производства издержки. Давно

присутствующие на рынке компании обычно имеют меньшие в сравнении с

потенциальными конкурентами издержки, вне зависимости от размеров производства и

связанной с этим экономии. Данное преимущество может основываться на эффекте кривой

обучения (или на аналогичном эффекте кривой опыта), усовершенствованных

технологиях, использовании первоклассных материалов, приобретенных по низким ценам

активах, государственных субсидиях или же удачном расположении. В ряде случаев

подобные преимущества, если на них получен патент, охраняются законом.

5. Доступ к каналам распределения. Компания-новичок должна, конечно же, заранее

определить методы продажи каналы распределения товаров, которые она будет

использовать. Так, если компания планирует, что ее новый пищевой продукт вытеснит с

полок супермаркетов другие товары, ей необходимо будет либо вступить в ценовую

конкуренцию, либо использовать действенные мероприятия по продвижению, либо

- 81 -

предпринять интенсивные торговые усилия. И чем в большей степени ограниченными

являются оптовые и розничные каналы, чем сильнее давление на них уже присутствующих

на рынке компаний, тем, очевидно, более сложной окажется попытка входа новичка на

рынок. Иногда этот барьер настолько высок, что новичкам приходится создавать новые

каналы распределения (например, производителю часов компании Т/тех в 1950-х гг.).

6. Политика государства. В некоторых случаях государство ограничивает или

полностью закрывает вход новых конкурентов в определенную отрасль при помощи таких

мер, как лицензирование или ограничение доступа к сырью (в США такие отрасли, как

грузовые перевозки, розничная торговля алкогольной продукцией, экспедирование грузов

и др.). Более мягко осуществляется государственное регулирование угледобывающей

отрасли. Государство может также воздействовать на входные барьеры опосредованным

образом, задавая предельно допустимые стандарты загрязнения воды и воздуха или

требования к безопасности работ.

На решение о входе на новый рынок может повлиять и мнение компании-новичка по

поводу ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке фирм. Компания трижды

подумает, прежде чем решится на такой шаг, если известно, что фирмы-старожилы уже

хорошо "лягнули" ее предшественников, или в тех случаях, когда:

• присутствующие на рынке компании обладают достаточными для обороны

ресурсами (денежные средства и возможность привлечения кредитов, производственные

возможности или значительное влияние на каналы распределения и клиентов);

• для сохранения принадлежащих им долей рынка фирмы-"ветераны" имеют

возможность значительного снижения цен или же обладают некими внеотраслевыми

преимуществами;

• темы роста рынка невысоки, что ограничивает возможности входа и, вполне

вероятно, оказывает негативное воздействие на финансовые показатели всех его

участников.

Изменяющиеся условия

При рассмотрении угрозы вторжения извне нам необходимо отметить еще два

стратегически важных пункта. Во-первых, изменение условий деятельности компаний

требует внесения корректив в стратегию. Например, окончание срока действия основных

патентов компании Polaroid на мгновенную фотографию существенно снизило высоту

входного барьера. Не удивительно, что на этот рынок сразу же устремилась Kodak.

Одновременно уменьшилась степень дифференциации конечной продукции отрасли

(печать фотографий). Аналогичным образом в послевоенный период в

автомобилестроении в силу распространения автоматизации и усиления вертикальной

интеграции существенно возросла роль эффекта масштаба, что практически исключало

вход на рынок новичков.

Во-вторых, значительное воздействие на определяющие степень угрозы внешнего

вторжения условия оказывают затрагивающие крупные сегменты отрасли стратегические

решения. Например, в США в 1960-е гг. направленные на продвижение на рынок новых

продуктов действия виноделов привели к интенсификации рекламы и расширению каналов

распределения, что одновременно привело к повышению входных барьеров (усиление

эффекта масштаба и затруднение доступа новичков к каналам дистрибуции). Аналогичным

образом решение производителей товаров для отдыха по усилению вертикальной

интеграции привело к усилению эффекта масштаба производства; одновременно выросли

и связанные с размером первоначального капитала барьеры на входе.

Сильные поставщики и покупатели

Компании-поставщики могут обладать значительной властью по отношению к

действующим в отрасли фирмам. Формой ее выражения могут выступать повышение цен

- 82 -

поставок или снижение качества товаров и услуг, что приводит к значительному

уменьшению показателей прибыльности отрасли-потребителя, прежде всего в тех случаях,

когда ее предприятия не имеют возможности в полной мере перенести более высокие

затраты на издержки производства. Повышение цен на концентраты для прохладительных

напитков в значительной мере повлияло на прибыли компаний, специализирующихся на

их розливе. Последние в силу конкурентного давления производителей сухих растворимых

смесей, соков, минеральной воды не смогли полностью отразить более высокие издержки в

ценах на свою продукцию. Сильные покупатели имеют возможность добиться

существенного снижения цен, предъявляя спрос на товары более высокого качества или

дополнительные системы сервиса, а иногда просто "сталкивая" производителей друг с

другом (и все за счет общего снижения прибыльности отрасли).

Сила тех или иных групп поставщиков или покупателей зависит от целого ряда

факторов рыночной ситуации, а также от сравнительной величины их поставок или

закупок по отношению к объему рынка в целом.

Группа поставщиков обладает значительной рыночной властью, если:

• в ней доминирует небольшое число компаний, а уровень концентрации

производства в группе в целом выше, чем в отрасли, в которую поставляется данная

продукция;

• продукция группы является уникальной или, по крайней мере,

высокодифференцированной, или имеют место высокие издержки переключения (т. е.

постоянные издержки, связанные со сменой поставщика) компаний-покупателей. Уровень

издержек переключения определяется тем, в какой степени спецификация продукции

компании-покупателя привязывает его к определенному поставщику, в силу значительных

инвестиций в высокоспециализированное оборудование; затратами на переобучение

персонала (например, в области программного обеспечения для компьютеров);

взаимосвязью ее товарных линий с производственными возможностями поставщика (как

при производстве тары для прохладительных напитков);

• отсутствуют конкурирующие поставщики продукции в отрасль. Например, в

производстве консервированных продуктов питания важным фактором проверки силы

каждого из поставщиков выступала конкуренция между производителями жести и

алюминия;

• угроза интеграции вперед по цепочке создания ценности со стороны поставщиков

оказывает значительное воздействие на оперирующие в отрасли компании; данная

ситуация является испытанием способности отрасли изменять условия поставок в лучшую

для себя сторону;

• отрасль не является значимой для поставщиков. В противном случае, когда отрасль

имеет большое значение для поставщиков, а их положение в значительной мере

определяется перспективами компаний-покупателей, последние стремятся к установлению

приемлемого уровня цен, участвуют в совместных исследованиях и разработках и

координируют усилия лоббистов.

Группа покупателей обладает значительной рыночной властью, если:

• отрасль характеризуется высокой концентрацией производства или компании

осуществляют закупки в больших объемах. Крупные закупки являются особенно

влиятельным фактором в том случае, если для отрасли характерны значительные

постоянные издержки (например, при производстве металлических контейнеров),

определяющие необходимость высоких показателей загрузки мощностей;

• приобретаемая предприятиями продукция стандартизирована или является

недифференцированной. Покупатели уверены, что в случае необходимости они обратятся

- 83 -

к альтернативным поставщикам либо они имеют возможность противопоставить одного

производителя другому;

• цена приобретаемой продукции составляет значительную часть стоимости товаров

компаний-покупателей. Следовательно, покупатели заинтересованы в наиболее низких

ценах закупок и приобретают ту или иную продукцию строго избирательно. В противном

случае, если приобретаемая продукция составляет незначительную часть цены товаров,

выпускаемых компаниями-покупателями, они, как правило, менее чувствительны к ценам;

• отрасль, в которой оперируют компании-покупатели, характеризуется низкой

прибыльностью, а потому они весьма чувствительны к ценам поставок. И наоборот, в

высокоприбыльных отраслях фирмы менее чувствительны к закупочным ценам, в том

случае, естественно, если последние не составляют значительную часть стоимости их

собственной продукции;

• приобретаемая продукция не имеет существенного значения для качества товаров

или услуг компании-покупателя. Если же такая зависимость существует, потребители

обычно обращают большее внимание на ритмичность поставок и менее чувствительны к

стоимости продукции. Именно так обстоит дело, например, в производстве оборудования

для нефтедобывающей промышленности, когда срыв поставок может повлечь за собой

значительные потери. Аналогичная ситуация наблюдается в области поставок

комплектующих частей для медицинского оборудования, когда качество компонентов во

многом определяет впечатление пользователя о надежности аппарата в целом;

• закупаемая продукция не позволяет потребителю добиться сколько-нибудь

существенной экономии. В тех случаях, когда приобретаемые товары или услуги

многократно окупают себя, покупатели обычно нечувствительны к цене; в гораздо

большей степени их интересует качество продукции. Именно так обстоит дело в области

таких услуг, как, например, деятельность инвестиционных банков или аудиторских фирм,

ошибки персонала которых могут повлечь за собой весьма существенные потери.

Аналогичная ситуация имеет место и в геологоразведке, когда точность и надежность

полученных результатов позволяют сэкономить многие тысячи долларов при освоении

месторождений;

• покупатели имеют возможность интеграции вниз по технологической цепочке и

организации самостоятельного производства товаров, которые они приобретают в отрасли-

поставщике. Например, производители автомобилей из американской "Большой тройки"

часто использовали подобную угрозу при заключении сделок с производителями

комплектующих. Правда, иногда эта ситуация "разворачивается" в обратную сторону,

создавая симметричную угрозу интеграции вверх по технологической цепочке.

Многие из названных источников рыночной власти покупателей могут быть

отнесены как к потребителям, объединеным в группу, так и к отраслевым и коммерческим

покупателям. Потребители, как правило, более чувствительны к цене, если приобретаемый

продукт не дифференцирован, его стоимость достаточно велика по сравнению с доходами,

а качество не имеет первостепенного значения.

Экономическая власть розничных торговцев определяется в целом теми же

факторами, но с одним существенным дополнением: их сила и влияние на производителя

особенно велики в тех случаях, когда они могут повлиять на решение конечного

потребителя о приобретении данного товара. Именно так обстоит дело в области торговли

бытовой техникой, ювелирными изделиями, спортивными товарами и др.

Стратегическое действие

Выбор компанией поставщиков или покупателей есть критическое стратегическое

решение, ибо взаимодействия с теми из них, кто обладает наименьшей рыночной властью,

позволяют фирме добиться улучшения рыночных позиций.

- 84 -

Чаще всего встречается ситуация, когда компания имеет возможность выбирать

потребителей своей продукции. Данная ситуация называется отбором покупателей.

Положение, когда все группы покупателей, которым компания продает свою продукцию,

обладают равной рыночной властью, встречается относительно редко. Даже если компания

осуществляет продажи в одной единственной отрасли, внутри ее всегда имеются сегменты,

рыночная власть представителей которых ограничена (и, как следствие, они менее

чувствительны к цене). Например, для большинства товаров замещающий (в частности,

приобретение товаров взамен выбывшего оборудования) рынок менее чувствителен к цене,

чем рынок в целом.

Как правило, компании могут поставлять продукцию многочисленным покупателям

и сохранять при этом уровень прибыльности выше среднего только в том случае, если

обладают более низкими издержками производства, чем в среднем по отрасли, или же их

продукция обладает какими-то особыми, уникальными чертами. Компания Emerson

Electric (поставки электромоторов крупным производителям) имеет высокий уровень

прибыльности, прежде всего потому, что низкие издержки производства позволяют ей

устанавливать более низкие цены на продукцию.

Если компания не имеет подобного преимущества или же ее продукция не обладает

какими-то уникальными чертами, попытка поставлять товары всем подряд

самоубийственна, поскольку чем больше вы продаете, тем более уязвимыми становитесь.

В таком случае компания должна трезво взглянуть в лицо реальности, свернуть бизнес и

ограничить круг покупателей.

Отбор покупателей -ключевой момент успешной стратегии компаний National Can и

Crown Cork & Seal. Они поставляют продукцию только тем сегментам отрасли

(производство консервированных продуктов), которым они смогли предложить

дифференцированный товар, сводя таким образом к минимуму угрозу интеграции вниз по

технологической цепочке. Понятно, что далеко не во всякой отрасли существуют

благоприятные возможности выбора "хороших" покупателей.

Стечением времени или в результате реализации стратегических решений компаний

отрасли рыночная власть поставщиков или покупателей со временем усиливается или,

напротив, ослабевает. Так, в сфере производства готовой одежды степень концентрации

покупателей (универсальные магазины и магазины одежды) возросла и контроль над

каналами распределения взяли в свои руки крупные структуры. В итоге отрасль-поставщик

испытала возрастающее давление со стороны торговли, что привело к значительному

падению прибыльности. Производители не сумели в достаточной мере дифференцировать

продукцию или же добиться того, чтобы издержки переключения возросли настолько,

чтобы привязать к себе покупателей и тем нейтрализовать воздействия неблагоприятных

тенденций.

Товары-субституты

Задавая предельный уровень цен, товары или услуги-субституты ограничивают

потенциал отрасли. До тех пор пока не удастся повысить качество товара или каким-либо

образом дифференцировать его (например, посредством маркетинга), компании отрасли

будут недополучать прибыли и, возможно, испытывать проблемы с ростом.

Очевидно, что чем более привлекательно выглядит в ценовом отношении товар-

субститут, тем большее давление испытывает данная отрасль. В наше время в подобной

ситуации оказались производители сахара, столкнувшись с широкомасштабным

развертыванием производства сиропа с высоким содержанием фруктозы из кукурузного

зерна.

Товары-субституты ограничивают уровень прибыльности отрасли не только в

периоды нормального развития, но и в периоды подъема экономики. В 1978 г. в США

- 85 -

беспрецедентным спросом пользовались изолирующие материалы из стеклопластика, что

явилось результатом высокой стоимости энергии и необычайно суровой зимы. Но его

производители не смогли поднять цены на продукцию, поскольку на рынке имелось

множество иных замещающих изолирующих материалов, включая целлюлозу, асбест и

полистирол.

В стратегическом отношении особого внимания заслуживают товары-субституты,

которые (1) отличаются низкими издержками переключения на них в данной отрасли или

(2) производятся в отраслях с высоким уровнем прибыльности. Особенно быстро начинает

сказываться воздействие замещающих товаров в тех случаях, когда в отраслях, в которых

они производятся, возрастает конкуренция, что приводит к снижению цен субститутов или

повышению их качества.

Маневрирование с целью занятия выгодной позиции

Отраслевая конкурентная борьба часто сводится к тому, что компания, используя

все доступные ей средства, пытается занять на рынке выгодную позицию, используя при

этом тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок или интенсивную

рекламу. Как правило, интенсивная конкуренция вызывается действием определенных

факторов.

• В отрасли имеется значительное число конкурентов, примерно равных по размерам

и силе. Так, во многих отраслях производства в США иностранные компании давно

являются активными участниками конкурентной борьбы.

• Рост отрасли постепенно замедляется, что инициирует ожесточенную борьбу за

обладание долями рынка со стороны тех компаний, которые мечтают о расширении.

• Продукция или услуги лишены ярко выраженных индивидуальных отличий, или

же затраты на переключение не столь велики, чтобы накрепко привязать покупателей к

поставщикам.

• Для отрасли характерны высокие постоянные издержки, или же ее продукция

относится к категории скоропортящейся, что провоцирует давление в сторону снижения

цен. С подобными проблемами в случаях снижения спроса на их продукцию часто

сталкиваются многие отрасли, производящие стандартизированные материалы (такие,

например, как бумага или алюминий).

• Объем производственных мощностей в отрасли увеличивается скачкообразно.

Подобная картина наблюдается, например, в отрасли, связанной с производством хлора и

винилхлорида. Введение в строй новых мощностей нарушает баланс между спросом и

предложением, когда перепроизводство продукции диктует необходимость снижения цен.

• Высокие барьеры на выходе из отрасли. Выходные барьеры, такие как

специализированные активы или приверженность менеджеров к определенному роду

бизнеса, заставляют компанию продолжать конкурентную борьбу даже в тех случаях, если

уровень прибыльности в отрасли крайне низок или фирма несет убытки. Избыточные

производственные мощности продолжают функционировать, что негативно влияет на

уровень прибыльности благополучных конкурентов. (Материалы дискуссии по поводу

барьеров на выходе из отрасли можно найти в статье Micftae/E Porter, "Please Note Location

of Nearest Exit", California Management Review 19, no. 2, Winter 1976, p. 21). Если отрасль в

целом страдает от перепроизводства, возможно, потребуется государственное

вмешательство, особенно если на рынке присутствуют сильные иностранные конкуренты.

• Конкуренты отличаются своими стратегиями, происхождением и

"индивидуальностью". Они имеют различные представления о том, как продолжать

конкурентную борьбу и как обойти соперников.

По мере наступления зрелости отрасли изменяются темпы ее роста, что приводит к

снижению прибыльности и (достаточно часто) к "встряске" рынка. В бурно развивающейся

- 86 -

отрасли производства винила в начале 1970-х гг. преуспевали практически все

производители, но последующее замедление темпов ее роста привело к исключению

возможности получения высокой прибыли для всех, кроме самых сильных

производителей. Аналогичные ситуации с получением прибыли возникают в одной

отрасли вслед за другой (производство аэрозольных упаковок, спортивного снаряжения,

снегоходов).

Некоторые вошедшие в отрасль конкуренты отличаются ярко выраженной

индивидуальностью, как в случае с компанией Black & Decker's, подмявшей под себя

производителя цепных пил фирму McCullough. Технологические инновации нередко

обусловливают повышение постоянных издержек (переход от отдельных операций

обработки к линиям непрерывного производства фотографии в конце 1960-х гг.).

Поскольку компания интегрирована в отраслевую экономику, ей приходится учитывать

все эти факторы. Однако у нее все же имеется определенная свобода маневра для

улучшения своего положения путем стратегических сдвигов. Например, она может

попытаться добиться повышения стоимости переключения покупателей на другую

продукцию или повысить уровень дифференциации выпускаемых товаров. Концентрация

усилий по организации и стимулированию сбыта на быстрорастущих сегментах отрасли

или на областях рынка, для которых характерны самые низкие постоянные издержки,

позволяет добиться ослабления воздействия конкуренции. Если такое возможно, компания

- при условии наличия высоких выходных барьеров - может попытаться уклониться от

прямого столкновения с конкурентами и избежать безжалостных ценовых войн.

ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

Коль скоро стратег выявил действующие в отрасли конкурентные силы и факторы,

их определяющие, он должен определить сильные и слабые стороны компании. Как

правило, сточки зрения стратегии компании ее основные сильные и слабые стороны

непосредственно связаны с основными конкурентными факторами. Что может

противопоставить компания угрозе товаров-субститутов? Как ей преодолеть высокие

входные барьеры?

Затем стратег компании приступает к выработке плана действий, который включает

в себя позиционирование компании, призванное: (1) обеспечить наилучшую защиту от

воздействия конкурентных сил, и/или (2) повлиять на баланс сил при помощи

направленных на улучшение позиций компании стратегических ходов, и/ или (3)

позволить предвидеть сдвиги в развитии основных конкурентных факторов и, опередив

конкурентов, обратить их на пользу фирме. Рассмотрим эти стратегические подходы.

Позиционирование компании

Первый подход предполагает принятие структуры отрасли как данности и

адаптацию к ней сильных и слабых сторон компании. Здесь стратегия призвана сыграть

роль своего рода стены, защищающей компанию от конкурентных сил, или помочь ей

найти такую позицию в отрасли, где их воздействие минимально.

Знание возможностей компании, а также причин, вызывающих действие

конкурентных сил, поможет выявить такие области в отрасли, в которых фирма

непременно должна будет столкнуться сжесткой конкуренцией и, следовательно, не

допустить возникновения подобной ситуации. Если данная компания обладает наиболее

низкими производственными издержками, она может избрать для себя путь конфронтации

с сильными покупателями, поставляя им лишь ту продукцию, которая не подвержена

угрозе конкуренции со стороны товаров-субститутов.

Воздействие на баланс сил

Анализируя определяющие конкурентную ситуацию в отрасли силы, компания

может выбрать для себя защитную стратегию. Такая позиция требует от нее не только

- 87 -

умения совладать с конкуренцией как таковой, но и воздействия на лежащие в основе

конкурентных сил факторы.

Маркетинговые инновации могут привести к повышению степени узнаваемости

торговой марки или дифференцирования продукта. Капитальные инвестиции в

расширение масштабов производства или вертикальную интеграцию оказывают

воздействие и на входные барьеры. Итоговый баланс сил частично является результатом

действия внешних факторов, а частично - находится под контролем компании.

Использование происходящих в отрасли перемен

Развитие отрасли имеет важное стратегическое значение, поскольку влечет за собой

и изменения уже названных нами, определяющих ход конкурентной борьбы факторов. По

мере прохождения последовательных стадий жизненного цикла товара, например,

изменяются показатели объемов продаж; для зрелой отрасли характерно уменьшение

степени дифференциации товаров и одновременно наблюдается тенденция к усилению

вертикальной интеграции.

Данные тенденции имеют большое значение не столько сами по себе, а в силу их

воздействия на конкурентные силы.

Описанная схема анализа конкуренции может быть использована для

прогнозирования возможного уровня прибыльности в отрасли. Основная задача

долгосрочного планирования состоит в тщательном исследовании каждой конкурентной

силы, идентификации определяющих их факторов и использовании полученной

информации для составления прогноза вероятного потенциала прибыльности отрасли.

Залог успешного роста и, в конечном счете, выживания компании - выбор

неуязвимой для атак занимающих прочное положение в отрасли непосредственных

конкурентов и новичков рыночной позиции, одновременно защищающей фирму от

действий покупателей, поставщиков и угроз товаров-субститутов. Укрепление завоеванной

позиции предполагает развитие связей с выгодными покупателями, маркетинговое

реальное и психологическое дифференцирование товара, вертикальную интеграцию и

достижение технологического превосходства.

РУКОВОДСТВО ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЮ. Генри

Минцберг

Воспроизводится с разрешения автора. Ни произведение в целом, ни какая-либо его часть

не могут быть воспроизведены без письменного разрешения автора. Автор выражает

благодарность Ричарду Румельту, оказавшему неоценимую помощь в создании данной

модели).

В литературе по стратегическому позиционированию число используемых авторами

понятий возрастает с безумной скоростью, а потому возникла необходимость в их

упорядочивании. Даже опытные специалисты, поднаторевшие в решении такого рода

задач, чувствуют потребность в своего рода глоссарии, точном определении используемых

понятий. В этом мире анализа прискорбно мало синтеза!

Вашему вниманию предлагается небольшая модель. Она представлена наглядно

потому, что, в известном смысле, для того чтобы поверить в нее, необходимо увидеть все

своими глазами. В основе модели лежит метафора ракеты-носителя (организации), которая

должна доставить боеголовку (товар или услугу) в заданный район (рынок) и, преодолевая

противодействие противника (конкурентов), поразить намеченную цель.

Отмечу, что метафора выбрана не случайно: охотничьи или военные аналогии

наиболее адекватно отражают подход приверженцев школы позиционирования. Мы будем

использовать предлагаемую модель для того, чтобы определить место того или иного

- 88 -

понятия, пояснить его, проиллюстрировать, а в особенности прояснить связи между

введенными школой категориями.

РАКЕТА-НОСИТЕЛЬ (ОРГАНИЗАЦИЯ)

Организация представляет собой своеобразную ракету-носитель, которая

разрабатывает, производит и запускает на рынок товары и услуги. Для того чтобы

осуществить все это, она должна выполнить определенную последовательность бизнес-

функций, которую М. Портер назвал «ценностной цепочкой». Как это хорошо видно на

нашем рисунке, разработка (продукции или процесса) и производство являются основной

платформой «стартового комплекса», в то время как снабжение и источники ресурсов

(включая финансирование), с одной стороны, и системы администрирования и

обеспечения (такие, как связи с общественностью и трудовые отношения) с другой,

образуют башенные опоры. Ракета-носитель имеет две ступени (которые отделяются во

время «полета» продукта): первая—это продажи и маркетинг, вторая— физическое

распределение.

- 89 -

Бизнес-функции представлены пакетом компетенции или разного рода способностей

компании (таких, как способности к исследовательской деятельности или производству

недорогих товаров), которые подкреплены разнообразными ресурсами или активами

(включая патенты, оборудование и т. д.). X. Итами (Itami, 1987) в качестве ключевого

момента в компетенции компании выделял невидимые активы, в то время как К. Прахалад

и Г. Хэмел (Prahaladand Hamel, 1990) делают акцент на стержневых компетенциях, т. е.

таких навыках и способностях организации, которые укоренились уже достаточно глубоко

и являются основанием ее сравнительных или конкурентных преимуществ (как, например,

смелые эксперименты с товарами в компании ЗМ или же качественный дизайн компании

Maytag). Компетенции обычно разделяются на стержневые и поверхностные, или

обычные, — более осязаемые, систематизированные и по своей природе более

подверженные имитации (именно таков, например, любой бакалейный магазинчик на

углу). Поверхностные компетенции легко приобрести, но столь же легко и потерять, ибо

они носят не столько генетический, сколько генерический (родовой) характер.

Стержневые компетенции требуют поддержки и расширения, поскольку они —

залог будущего организации. Отчасти это достигается путем накопления опыта в

соответствии с предложенной в 1970-х гг. Бостонской консультационной группой (БКГ)

теорией (см.: Henderson, 1979). Чем больше объем производства, тем шире и

приобретаемый организацией опыт и, следовательно, тем быстрее она обучается и

добивается снижения издержек.

В наши дни более популярна иная теория, согласно которой организация должна как

можно решительнее избавляться от не являющихся стержневыми компетенций, что

- 90 -