Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения

Подождите немного. Документ загружается.

соотношение вербальных и невербальных коммуникаций. Следовательно, для того чтобы

эффективно выполнять свою роль, менеджеры должны отдавать значительную часть

своего времени обмену информацией как с находящимися вовне индивидами (роль

оратора), так и с теми, кто пребывает внутри единицы (роль проводника).

В своих более ранних исследованиях я обнаружил, что до 40% времени глава

корпорации обычно посвящает коммуникациям - сбору и распространению информации,

не говоря уже об информационных аспектах всех прочих ролей. Иными словами, труд

менеджера в значительной мере есть работа с информацией. Менеджер - это тот, кто

постоянно говорит или слушает. На рис. 4 представлено внутреннее ядро (человек в

процессе труда) в сочетании с внешними кольцами (более осязаемые роли -

непосредственные действия и управление людьми) через своего рода информационные

мембраны.

Контролирующая роль менеджера связана уже не столько со сбором и

распространением информации, сколько с ее использованием, когда управленец

использует ее для того, чтобы подтолкнуть или спровоцировать подчиненных к

определенным действиям. Существует три основных способа решения этой задачи:

менеджер создает системы, выстраивает структуры и дает указания. И каждый из них

направлен на установление контроля над трудом других людей, особенно если он связан с

размещением ресурсов.

Первый способ, создание систем, является наиболее общим и одновременно самым

близким к процессу мышления. Менеджеры часто принимают на себя обязанности по

созданию и обеспечению функционирования подобных систем в своих организационных

единицах, включая системы планирования и контроля (такого как бюджетирование).

Роберт Саймонс отмечает, что руководство компаний часто избирает для себя какую-то

одну подобную систему и превращает ее в ключевой момент всего процесса управления,

характеризуя подобную манеру как "интерактивную" (Simons, 1990,1991).

Второй способ представляет собой определенное выстраивание структуры

организационной единицы. Распределяя поручения и выстраивая определенную иерархию,

менеджер осуществляет управление пассивным образом, через информационный процесс.

Поскольку сотрудникам известны их обязанности, это, как ожидается, должно побуждать

их к определенным действиям.

Третий способ - выдача директивных указаний - является самым непосредственным

из трех, он ближе всех к людям и действиям, хотя и носит при этом информационный

характер. Менеджер выносит решение: он осуществляет конкретный выбор и отдает

распоряжение, что, как правило, сочетается с соответствующим "делегированием"

частичной ответственности, "авторизацией" определенных полномочий. Менеджер

управляет через информацию, побуждая людей к тем или иным действиям.

Правда, если иметь в виду процесс принятия решений в целом -диагностирование

проблемы, выработку возможных решений и выбор наилучшего среди них, -то наша схема

грешит некоторой односторонностью. В самом деле, если "делегирование" относится в

большей степени к стадии выявления проблемы ("Будьте добры, рассмотрите такую-то

проблему в таком-то контексте"), то "авторизация" связана скорее с выбором

окончательного варианта ("Хорошо, можете действовать"). Во всяком случае, самая

насыщенная часть процесса - выявление возможных решений - в большей степени связана

с контролируемым работником, нежели с контролирующим его менеджером. Роль

последнего в данной ситуации является относительно пассивной. Таким образом,

менеджер в контролирующей роли - это не деятель, работающий с засученными рукавами

и "вгрызающийся" в проблему, а, скорее, наблюдатель, сидящий у себя в кабинете и

отдающий распоряжения. Именно поэтому данная его роль также носит информационный

- 51 -

характер. Более подробно о процессе принятия решений мы поговорим в разделе,

посвященном активным ролям.

Контролирующая роль представлена на рис. 4 идущими вниз стрелками,

направленными на подразделение, которым руководит менеджер. Одиночные стрелки

обозначают издаваемые директивы и указания, тогда как вилообразные стрелки

символизируют выстраивание структуры и создание систем. Близость контролирующей

роли на рис. 4 к повестке дня менеджера отражает тот факт, что информационный

контроль является непосредственным способом осуществления последней. Например,

через распределение бюджета расставляются приоритеты, а "делегирование" используется

для распределения обязанностей. Несомненно, контроль - это первое, что приходит людям

на ум, когда они говорят об "административном" аспекте труда менеджера.

Управление через людей

Управление через людей еще на один шаг приближается к непосредственным

действиям, но все еще находится достаточно далеко от них. Причина состоит в том, что в

центре внимания менеджера в данной ситуации находится аффект, а не эффект. Здесь

средством достижения определенных целей становятся люди.

Если на первых стадиях изучения работы менеджера в центре внимания находились

информационные роли (и прежде всего контроль), то впоследствии на сцене (или по

крайней мере на страницах учебников) появились люди, которых надо было

"мотивировать", а затем "побуждать" к определенным действиям. Информирование

уступает место процессам влияния и воздействия, в поле внимания менеджера попадают

вопросы преданности работников своему делу и своей организации. В самом деле, в 1960-х

и в особенности в 1970-х гг. вне зависимости от основного содержания - будь то

реализуемая стратегия, полученная информация и даже предпринятые действия -

большинство авторов научных трудов и популярных работ как будто охватила навязчивая

идея менеджмента людьми, известная также как "человеческие отношения", "теория Y",

"участие в управлении" (в последствии к ним добавились "качество трудовой жизни" и

"управление тотальным качеством").

В течение длительного времени менеджеры организаций рассматривали своих

сотрудников исключительно как "подчиненных". Даже в рамках "участия в управлении"

они оставались теми же подчиненными, поскольку все основные действия полностью

контролировались менеджером. То же самое касается и термина "наделение властью"

(empowerment), который предполагает, что "сила власти" проявляется благодаря

менеджерам. (Администрация больницы не "наделяет властью" врачей!) Люди по-

прежнему остаются подчиненными, поскольку фокус ситуации остается внутри

организационной единицы, а не снаружи. Только после того, как появились первые

серьезные исследования особенностей профессии менеджера, стало ясно, сколь важны для

управленцев контакты с людьми вне рамок их единиц. Фактически в каждом исследовании

организации рабочего дня менеджера хорошо видно, что контакты с внешним окружением

требуют от него гораздо большего внимания, чем коммуникации с так называемыми

"подчиненными". Далее мы рассмотрим две роли, представленные на рис. 5, - внутреннюю

(роль лидера) и внешнюю (роль связующего звена).

Пожалуй, в литературе по менеджменту роли лидера уделено больше внимание, чем

всем остальным ролям вместе взятым, а потому мы не будем останавливаться на ней

подробно. Однако было бы неправильно вовсе проигнорировать данный аспект. Конечно,

менеджер выполняет в своей организационной единице отнюдь не только функции

руководителя, но лидерство пронизывает собой практически все его действия (ситуация,

аналогичная той, с который мы столкнулись при рассмотрении коммуникативной роли).

- 52 -

Очевидно, что работу менеджера невозможно понять, не принимая во внимание этого ее

измерения. Мы рассмотрим роль руководителя на трех уровнях, как это показано на рис. 5.

Рис. 5. Роли, исполняемые людьми.

Во-первых, менеджер выполняет свои лидерские функции на индивидуальном

уровне, действуя в буквальном смысле "один на один". Он побуждает и направляет

сотрудников своего подразделения - мотивирует, вдохновляет, тренирует и воспитывает,

подталкивает и выполняет функции наставника и т. д. По моим наблюдениям, все

менеджеры - от начальника главного полицейского управления до рядового менеджера в

горном парке в рабочее время прекращали всякие неформальные разговоры со своими

подчиненными с целью стимулировать их к труду. Во-вторых, менеджер-лидер на

групповом уровне, что в наибольшей степени проявляется при создании им своей

"команды", на что в последнее время исследователи обращают самое пристальное

внимание. Я рассматривал вопросы взаимодействия менеджера со своей "командой",

включая и условия ее создания, в ряде своих публикаций. Например, глава одной

лондонской компании по производству кинофильмов устраивал собрания участвующей в

создании фильма команды, имея при этом в виду как повышение эффективности процесса

в целом, так и его аффективные составляющие. И наконец, менеджер-лидер на уровне

организационной единицы в целом, что в особенности касается задачи создания и

поддержания определенной культуры деятельности (еще одна проблема, привлекающая в

последнее время самое пристальное внимание ученых, особенно японских). Менеджер

принимает участие во множестве символических акций (так называемые "ритуальные"

обязанности), направленных на поддержание определенного уровня культуры труда. Так,

например, глава национальной полиции часто посещает полицейскую академию и

рассматривает свои визиты как важное средство воспитания профессиональных норм

среди выпускников.

Любой менеджер, так или иначе связан со всеми тремя уровнями лидерства, однако

в зависимости от ситуации и его индивидуальных особенностей стили руководства могут

довольно существенно различаться. Если коммуникативная роль менеджера делает его

"нервным центром", то лидерство превращает в "энергетический центр" единицы. Этот

- 53 -

момент, пожалуй, лучше всех отразил Морис Метерлинк в своем замечательном описании

"духа пчелиного улья" (Maeterlinck, 1918). Иногда одного присутствия менеджера

достаточно для того, чтобы дела сразу пошли на лад (в примере М. Метерлинка это в

буквальном смысле присутствие пчелиной матки). Излучая подобную таинственную

субстанцию, менеджер сплачивает вокруг себя людей, воодушевляя их на выполнение

стоящей перед организационной единицей задачи и успешную деятельность в нашем

изменчивом мире.

Пожалуй, привлекаемое к руководству несколько избыточное внимание связано с

явной недооценкой роли связей. Подобно тому как внутри подразделения менеджер,

прежде всего, проявляет себя как руководитель, большую часть времени во внешних

контактах он уделяет разного рода связям и контактам. Очевидно, что это обстоятельство

осознано исследователями явно недостаточно. В наше время данный аспект становится как

никогда важным, что предопределяется бурным ростом числа совместных предприятий,

коммуникативных сетей и иных форм интерорганизационного сотрудничества. Эти

процессы происходят на фоне постепенного превращения прежнего, полностью

зависимого, наемного работника в выполняющего определенные поручения автономного

"агента".

На рис. 5 отражена некоторая модель роли менеджера как связующего звена.

Стрелки, направленные вовне и внутрь круга, показывают, что менеджер не только

выступает проводником влияния своей организации во внешней среде, но и испытывает

значительные воздействия окружения. В центре изображены две параллельные линии,

которые отображают буферный аспект данной роли, менеджер должен регулировать

восприятие внешних воздействий таким образом, чтобы защитить свою организационную

единицу. Если воспользоваться популярным образом, он выступает "стражем" у ворот

внешних воздействий, своего рода клапаном между подразделением и внешней средой. В

ходе проведенного мною исследования системы управления в национальных парках были

получены следующие результаты. Система включает в себя три уровня: региональный

директор, главы горных парков и рядовые менеджеры парков, которые постоянно

находятся в центре сложной системы разнонаправленных воздействий. Они испытывают

воздействие со стороны "трудоголиков", которые думают только о том, как еще больше

расширить свой бизнес; "экологов", мечтающих сохранить нетронутой естественную среду

обитания; туристов, стремящихся насладиться красотой природы; водителей грузовиков,

которые хотят срезать путь и проехать напрямую через парк; политиков, которым хочется

хоть на время уединиться от нескончаемой суеты, и пр., и пр. Понятно, что смягчить

воздействия, удержать верный баланс в такой ситуации задача весьма непростая.

Все менеджеры посвящают значительную часть своего времени работе в "деловых

сетях", т. е. заняты выстраиванием широкой сети контактов и нахождением союзников для

своих организационных единиц во внешнем окружении, касается ли это других отделов и

подразделений компании или среды в широком смысле, вплоть до общемирового уровня.

Во всех этих контактах менеджер выступает как полномочный представитель своей

единицы, отстаивающий ее интересы. Цель всех его действий - обеспечить устойчивый

приток информации для организационной единицы и добиться от окружающих понимания

его действий и благожелательного к нему отношения. Аналогичную сетевую структуру

иллюстрирует пример деятельности директора кинокомпании (описанный в одной из работ

Г. Минцберга). Менеджер (а это была дама) сумела выстроить весьма впечатляющую сеть

разнообразных контактов и связей для продвижения соглашений с представителями медиа

в различных странах.

В свою очередь, индивиды, которые намереваются повлиять на деятельность

организации в целом или какой-то из ее единиц, будут стремиться оказать давление

- 54 -

именно на ее менеджера, ожидая, что он передаст давление внутрь своей структуры (это

обстоятельство хорошо представлено в моей работе, посвященной системе управления в

национальных парках). В таких условиях менеджер сосредоточен на решении весьма

деликатной задачи по поддержанию равновесия между этими разнонаправленными

силами. Те менеджеры, которые слишком "отзывчивы" на внешние воздействия,

беспрепятственно пропуская их внутрь (как решето), могут довести своих сотрудников до

полного сумасшествия и сделать работу подразделения совершено невозможной. (Правда,

те, кто действует как губка и держат все в себе, могут легко сойти с ума!) Те же, что

действуют подобно свинцовому экрану на пути рентгеновских лучей и полностью

изолируют подразделение от внешних воздействий, могут стать причиной утраты

последним чувства реальности (а потому лишить его внешних источников поддержки).

Таким образом, вопрос, как и какие именно внешние воздействия следует пропускать

внутрь структуры, становится все более важным аспектом анализа стилей управления и

заслуживает самого пристального внимания со стороны, как теоретиков, так и практиков

менеджмента.

Управление действием

Менеджер осуществляет свои управленческие функции не только пассивно, при

помощи информации, или аффективно, воздействуя на людей, но и, конечно же, активным

образом, через непосредственное участие в тех или иных акциях. В самом деле, в нашем

столетии внимание исследователей было привлечено к контролирующей роли менеджера,

затем к его лидерским функциям, а в последнее время к когнитивным составляющим (роли

планирования в стратегии), а проблемы не посредственных действий управленцев все

время оставались в тени. Одним из тех, кто на протяжении длительного времени отстаивал

взгляд, согласно которому менеджер непременно должен принимать личное участие в тех

действиях, которые осуществляет вверенная ему организационная единица (а также в

происходящих внутри последней), был Леонард Сайлс (Sayles, 1964,1993). С его точки

зрения, именно непосредственное участие менеджера в подобных действиях должно

превалировать как над лидерскими функциями, с одной стороны, так и над функцией

контроля-с другой.

В дальнейшем я буду называть такого рода участие ролью "деятеля". Однако,

используя этот все более популярный в менеджерских кругах термин (Мэри Энн -

"деятель"), следует четко сознавать, что в собственном смысле слова менеджер ничего не

"делает". Многие перепоручают подчиненным даже набор номера телефона! Взгляните на

менеджера: вот человек, вся работа которого состоит в том, чтобы только говорить и

слушать, а попутно смотреть и "чувствовать". (Именно поэтому на моей диаграмме ядра

работы менеджера изображена только голова человека, а не его тело целиком!)

То, что мы называем "деланием", все же действительно находится близко к

непосредственному действию, хотя и отстоит от него на один шаг в сторону. Менеджер-

деятель осуществляет действия непосредственно сам, а не действует опосредованно, через

других людей или через информацию. Действительно, " деятель "- это тот, кто на самом

деле добивается результата (или, как говорят французы, faire faire). В современном

жаргоне менеджера полно таких выражений, как "делать дело", "рекордное число

перемен", "огонь борьбы", "жонглировать проектами". Если использовать введенные нами

раньше при рассмотрении процесса принятия решений термины, в подобной ситуации

менеджер диагностирует и проектирует, а также принимает решения; он в полной мере

вовлечен в процесс управления конкретными действиями. Однажды я провел целый день

рядом с главой небольшой сети магазинов, и перед моими глазами шел нескончаемый

поток людей, большая часть которых занималась какими-то отдельными аспектами

складского дела. Все они приходили за дальнейшими инструкциями. Руководитель

- 55 -

организации никому не делегировал прав и никого не уполномочивал, а просто занимался

конкретными менеджерскими проектами, шаг за шагом.

Рис. 6. Уровни действия (роли).

Как и информационные взаимодействия, действия пронизывают собой весь круг, как

это отражено на рис. 6. Внутренние действия включают в себя проекты и проблемы.

Иными словами, действие означает здесь преобразования внутри самой организационной

единицы, как активные, так и реактивные. Менеджеры, для того чтобы сохранить

жизнеспособность подразделений, внедряют инновации, при этом зачастую не гнушаются

"самолично приложить к этому руку". В самом деле, президент одной довольно крупной

французской сети компаний, за работой которого я наблюдал, провел однажды большую

часть дня, лично изучая один весьма запутанный контракт. На мой вопрос, почему он

отдает столько времени этому делу, он ответил, что речь идет о первоклассном проекте,

который может раскрыть перед компанией невиданные возможности. Конечно же, его

хорошо информировали и без этого. Но он был из числа "деятелей" (в большей степени,

чем "контролеров") и активным членом команды. Именно в такой ситуации менеджер

становится подлинным созидателем (или, в нашем примере, членом команды созидателей),

и не абстрактных стратегий или обобщенных структур, а конкретных, осязаемых проектов

преобразований. Имеется множество свидетельств тому, что менеджеры всех уровней

часто "жонглируют" многими подобными проектами попеременно. На уровне высшего

руководства, это порядка нескольких дюжин подобных проектов (отсюда и популярный

термин "проектный менеджмент").

Некоторые менеджеры продолжают выполнять привычную работу и после того, как

их перевели на руководящую должность. Например, старшая сестра в больнице может

продолжать навещать пациентов и после повышения, в равной мере как папа Римский

продолжает совершать богослужения, а декан факультета - вести занятия. Если

рассматривать такие действия сами по себе, они, возможно, и не входят в состав

должностных обязанностей менеджера, однако зачастую предпринимаются с совершенно

"менеджерскими" целями. Это эффективный способ "держать руку на пульсе"

подразделения и вовремя замечать происходящие в нем изменения. В последнем случае

- 56 -

подобные действия являются одновременно и коммуникативными событиями. Или же они

могут быть предприняты с целью показать заинтересованность менеджера в деле и

единство с командой, что уже ближе к роли поддержания культурных норм профессии.

Внешние действия в основном представляют собой переговоры и сделки. И вновь

известно множество свидетельств важности умения вести переговоры и правильно

заключать сделки для работы менеджера.

Наиболее показательным в этом смысле является при мер директора киностудии,

которая лично прорабатывала все сложные контракты. Это была небольшая фирма, и

заключение сделок было важной частью труда руководителя. Однако и в более крупных

компаниях старшие менеджеры вынуждены уделять значительную часть времени ведению

переговоров - особенно в тех ситуациях, когда подступает критический момент. Как бы то

ни было, именно им поручено распоряжаться ресурсами подразделения, именно они

составляют нервный и энергетический центр всей его деятельности, не говоря уже о

концептуальном центре стратегии. Вот потому действия пронизывают собой все наши

круги на диаграмме.

ОБЩАЯ КАРТИНА РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

Я начал эту статью с утверждения, что все известные авторы, занимающиеся

проблемами менеджмента, выделяют в нем какой-то один аспект: Т. Питере - "действие",

М. Портер - "осознание", А.Залезники У. Беннис - "лидерство", а представители

классической школы - "контроль". Теперь становится ясно, почему я утверждал, что все

они ошибаются: если безоговорочно последовать советам любого из них- общая картина

работы менеджера будет существенным образом искажена. И, как колесо "сбоем" на

резонансных частотах вращения, дело может "пойти вразнос". Вот почему так важно

совместить все компоненты работы менеджера на единой диаграмме, как это сделано на

рис. 7. Необходимо, чтобы с первого взгляда было ясно, эти компоненты управленческого

труда неразделимы.

Рис. 7. Всестороннее представление о работе менеджера.

- 57 -

Если принять позицию Т. Питерса - "хватит думать, действуй" (его любимая фраза) -

это легко может привести к своего рода центробежному разрыву всей деятельности,

подобно тому как освобожденное от креплений вращающееся с бешеной скоростью колесо

вдруг разлетается на части. Если же, напротив, встать на позицию М. Портера - самое

важное в работе менеджера - это сформулировать концептуальные рамки, прояснить

стратегическую позицию, - то результат едва ли будет лучше: велика вероятность

центростремительного коллапса, поскольку вся деятельность замыкается в голове

менеджера, ей недостает осязаемых контактов с внешним миром. Необходимость

постоянных ментальных усилий-весьма тяжелое бремя, и оно может совершенно раздавить

человека, тогда как действовать все же сравнительно легче. И лишь вместе они способны

создать гармонию, которая необходима для эффективного менеджмента.

Излишнее увлечение лидерскими функциями ведет к тому, что деятельность

руководителя становится бессодержательной, лишенной цели и рамок. Чрезмерное

внимание к завязыванию связей приводит к тому, что менеджер отрывается от внутренних

корней, когда связи с общественностью заменяют службу обществу. Тот, кто постоянно

занят одним лишь общением или размышлениями, ничего путного никогда не сделает. Но

тот, кто только "делает", неизбежно закончит в одиночестве. И, конечно же, все мы

понимаем, что происходит с теми менеджерами, которые полагают, что вся их

деятельность должна быть направлена на осуществление контроля. Менеджер должен

иметь всестороннее, целостное представление о своей работе.

В самом деле, хотя мы и можем, используя метод абстракции, разделить эти

моменты, в реальной жизни они абсолютно неразрывны. Иными словами, может оказаться

полезным и даже необходимым разграничить отдельные компоненты профессии в целях

изучения и овладения ею, однако осуществлять их по отдельности невозможно. Ядро

профессии - это своего рода магнит, который стягивает и удерживает вместе все ее

элементы, тогда как коммуникативное кольцо выполняет функции мембраны,

регулирующей потоки информации между внутренним мышлением и внешним

поведением, которые и сами по себе стимулируют людей к определенным действиям.

Пожалуй, самый большой интерес представляет зона соприкосновения различных

компонентов профессии. Например, Эндрю Гроув, президент корпорации Intel, любит

определять свою роль как "подталкивателя", своего рода сочетание контроля, руководства

и действия (Grove, 1983). Подобное определение может означать стимулирование людей,

чувствительное, но не агрессивное, как это могло быть в случае с чистым действием, и не

столь отчужденное, как в ситуации чистого контроля, но с определенной примесью

лидерства. Аналогичные соотношения, как мы видели раньше, имеют место и между

внутренним и внешним аспектами управленческого труда, мышлением и поведением,

общением и контролем.

Менеджеры, которые пытаются "делать" что-то лишь во внешнем мире без того,

чтобы "делать" нечто и внутри системы, неизбежно столкнутся с серьезными трудностями.

Вспомните о всех тех руководителях компаний, которые "делали дело", приобретали

другие фирмы или что-то в этом роде, а потом внезапно срывались с покоренных вершин.

В равной степени мало толку быть мастером стратегического замысла, если вы не лидер и

не "деятель" (в рамках так называемого "стратегического планирования" считалось, что

для реализации замысла достаточно хорошего контроля), тогда как часто можно просто

действовать в рамках заданных рамок, не тратя времени на размышления. Отдельная

задача может, выполнена даже небольшой менеджерской командой при условии, что все ее

члены крепко связаны - в особенности коммуникативными узами - и действуют как одно

целое. При этом очевидно, что разные менеджеры в различной степени полагаются нате

или иные компоненты своей профессии. Так, можно говорить о концептуальном стиле

- 58 -

менеджмента, когда менеджер фокусирует усилия на выработке структуры деятельности,

административном стиле, основывающемся, прежде всего на функции контроля,

межличностном стиле, полагающемся на лидерские качества внутри группы и связи во

внешнем окружении, и деятельном стиле, в центре которого лежит зримое и осязаемое

действие. В нашей классификации эти стили расположены по мере нарастания их

чувственной осязаемости.

И последний аспект работы менеджера касается взаимосвязи между всеми

вышеперечисленными компонентами. Так, например, можно различать дедуктивный и

индуктивный подходы к работе менеджера. Первый из них направлен из ядра нашей схемы

наружу: рамки замысла накладываются на материал через конкретные программы,

которые, в свою очередь, используют информационные потоки для того, чтобы

стимулировать людей к определенного рода действиям. Такой подход, поскольку он имеет

высокую степень сознательности, можно назвать церебральным стилем менеджмента.

Однако существует и прямо противоположный взгляд - индуктивный. В этом случае

движение идет от поверхности к ядру схемы. Его можно назвать менеджментом через

озарение. Как замечает Карл Вейк, менеджер здесь действует, чтобы думать. Он

экспериментирует, набирается опыта, смотрит, что из сделанного работает, и лишь затем,

постепенно осмысливая полученные результаты, изменяет общую структуру деятельности

(Weick, 1979).

Очевидно, что деятельность менеджера осуществляется в разнообразных

контекстах. Но столь же очевидно, что с помощью нашей модели вы можете упорядочить

это многообразие. Она поможет вам верно поставить задачу в трудной ситуации,

правильно расставить людей на ключевые места и соответствующим образом их

подготовить.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАМЕРЕНИЯ. Гэри Хэмел и К. К. Прахалад

(Печатается по: Gary Homeland С.К. Prahalad, "Strategic Intent", Harvard Business Review,

Перепечатка допускается только с разрешения Harvard Business Review).

В современном мире менеджерам приходится много и напряженно трудиться.

Возможно, перед компанией стоит задача выхода на мировой рынок, перевода

производства в страны с низкими издержками на рабочую силу, постоянно

совершенствуются товарные линии, внедряются кружки качества, жестко контролируется

соблюдение производственных графиков, осваивается японская практика отношения к

человеческим ресурсам. Когда же задача кажется совершенно невыполнимой, менеджмент

может принять решение о заключении стратегических альянсов, - как правило, с теми

компаниями, которые эффективнее других могут инициировать нарушение

стратегического равновесия.

Однако сколь бы ни были важны подобные инициативы, лишь немногие из них

выходят за пределы простого подражания... Для того чтобы восстановить

конкурентоспособность, многим компаниям и их руководителям приходится

переосмысливать основные понятия стратегии... Тем, кто намеревается добиться успеха в

современных условиях, придется рассматривать стратегию исходя из принципиально

иных, нежели те, которые лежали в основе западной традиции менеджмента, принципов...

Все компании, которым удалось за последние 20 лет выйти на лидирующие позиции

на мировых рынках, неизменно имели непомерные амбиции, не отвечавшие ни их

ресурсам, ни их возможностям. Однако всем им так или иначе удалось донести

вдохновляющую идею до сотрудников на всех уровнях организации, а затем удерживать ее

- 59 -

в течение 10- или 20-летней гонки за мировое первенство. Мы называем подобную идею

"стратегическими намерениями".

С одной стороны, стратегические намерения определяют те лидерские позиции, к

которым стремится данная организация, и одновременно служат критерием, позволяющим

оценить степень приближения к желаемой цели. Компания Komatsu придумала "окружить

Caterpillar", Canon поставила перед собой задачу "побить Xerox", a Honda намерилась стать

вторым Ford- пионером в мире автомобилестроения. Все это примеры стратегических

намерений.

Но в то же время стратегические намерения - нечто большее, чем просто

безудержные амбиции. (Многие фирмы заявляли о далеко идущих стратегических

намерениях, однако вскоре потерпели фиаско.) Данное понятие предполагает активный

менеджмент, включающий в себя концентрацию усилий организации, мотивирование

сотрудников через разъяснение им значимости поставленной цели, наличие определенной

свободы для индивидуальных и коллективных предложений, поддержание трудового

энтузиазма через постановку новых конкретных задач по мере развития ситуации, а также

взвешенное управление ресурсами.

Стратегические намерения выражают суть победы. Космическая программа

"Аполлон" США, суть которой состояла в том, чтобы опередить Советский Союз и

первыми высадиться на Луне, мало, чем отличается от соперничества между компаниями

Komatsu и Caterpillar. Победа в этой гонке ознаменовала и превосходство США над СССР

в технологическом противостоянии... Стратегическим намерением для Coca-Cola является

такая ситуация, когда у каждого жителя планеты всегда будет под рукой баночка "коки".

Стратегические намерения остаются неизменными в течение длительного времени.

В битвах за мировое лидерство одной из самых важных задач является поддержание

боевого настроя организации. Стратегические намерения создают преемственность между

отдельными краткосрочными акциями, но одновременно оставляют "место", по мере

изменения ситуации, для новых подходов к проблеме...

Стратегические намерения задают цель, заслуживающую того, чтобы отдать ей все

свои силы. Спросите президента любой американской корпорации, каким образом он

измеряет свой вклад в достижения компании, и, скорее всего, вы услышите слова о росте

благосостояния акционеров. В тех же компаниях, которые "одержимы" стратегическим

намерением, вам расскажут о перспективах достижения мирового лидерства. Безусловно,

обладание лидирующей позицией, как правило, приносит неплохие дивиденды

акционерам, однако ясно, что эти две цели предполагают различные мотивации. Трудно

представить себе, что какой-нибудь менеджер среднего звена, не говоря уже о простых

рабочих, только и делает, что ежедневно заботится о содержимом "кошельков" владельцев

акций. Но вполне возможно, что их может вдохновить такая цель, как, например, "побить

Benz" - непременный лозунг, который каждый день выкрикивают рабочие на японских

автомобилестроительных заводах. Стратегическое намерение дает работникам такую цель,

ради которой стоит постараться: обойти мирового лидера, сбросить его с пьедестала,

самому стать самым-самым...

Если вы не ставите перед собой цель через 10-20 лет добиться мирового лидерства,

не рассчитывайте, что успех "свалится с неба". Мы не верим в то, что ведущие позиции на

рынке достаются случайным образом. Точно так же лидерства невозможно добиться

какими-то особо хитрыми маневрами или используя "домашние заготовки". В основе

подобных представлений лежит нигилистическое по сути своей допущение: организация

настолько бесплодна и иссушена, настолько закостенела в своих догмах, что единственный

для нее выход - посадить несколько светлых голов где-нибудь в темной комнате, осыпать

их деньгами и ждать, что они совершат чудо. В рамках подобного подхода, характерного,

- 60 -