Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГ

В любом стандартном учебнике по вопросам стратегии или политики можно

встретить утверждение о том, что центральная фигура процесса формирования стратегии -

стратег. Обсуждение в предыдущей главе проблемы спонтанно развивающихся стратегий

показало, что мы не входим в число приверженцев "тоннельного видения", а уверены в

том, что стратегом может быть любой член организации, который контролирует какие-

либо ключевые моменты или действия сотрудников; возможен даже коллективный стратег.

Не вызывает сомнений, что первые кандидаты на роли стратегов - менеджеры, и прежде

всего генеральные менеджеры, перед которыми открыты наиболее широкие перспективы,

а в их руках сконцентрирована значительная власть. А потому основное внимание в

данной главе уделяется фигуре генерального менеджера.

Мы представляем две точки зрения на работу менеджера. В первой статье Г.

Минцберг испытывает на прочность традиционный подход к профессии менеджера. Перед

менеджером, по мысли автора, стоят весьма непростые задачи: ему приходится работать в

условиях постоянного давления, его часто отвлекает то одно, то другое; он ориентирован

на действие, на устные и письменные коммуникации; он общается с коллегами,

подчиненными и с посторонними людьми. Эти стороны работы менеджера Г. Минцберг

исследовал в различных своих статьях. Данная работа основана на статье, опубликованной

в "Sloan Management Review" в 1994 г. В ней автор анализирует работу менеджера на трех

уровнях: достаточно абстрактном информационном, коммуникативном и уровне

непосредственного действия. Все, что делает менеджер, так или иначе, укладывается в

один из трех уровней. Однако, как подчеркивает Г. Минцберг, менеджер должен

учитывать все три уровня одновременно, пусть он сам и тяготеет к какому-то одному

стилю работы. И хотя автор не вдается в детали, ясно одно: менеджер, работающий в

таком стиле, не может быть похож на традиционного стратега - лидера, который ведет

организацию за собой, подобно тому, как дирижер управляет оркестром. Более подробно

мы рассмотрим этот вопрос в гл. 5, в которой обсуждаются реальные процессы

формирования организационных стратегий.

Статья Г. Хэмела из Лондонской школы бизнеса и К. Прахалада из Мичиганского

университета развивает начатую в работе Дж. Куинна в предыдущей главе аналогию

стратегии в менеджменте с военной сферой. С этих позиций основная проблема

руководителя состоит в том, чтобы согласовать собственные лидерские амбиции с

позицией компании в целом, так чтобы коллектив добровольно подчинялся его воле. В том

и состоит работа менеджера, чтобы заставить людей поверить в собственные силы,

подвигнуть их на выполнение трудных задач и направить их энергию в правильное русло,

шаг за шагом продвигаясь вперед.

Необходимо упомянуть и о позиции Питера Сенге из Массачусетского

технологического института, который рассматривает в качестве одного из важнейших

условий сохранения конкурентоспособности компании способность к обучению. По

мнению автора, поддержка такой способности к обучению - и есть главная задача стратега.

Подобно Г. Хэмелу и К. Прахаладу, П. Сенге полагает, что ключевым источником

напряжения в организации, а тем самым и энергии процесса обучения, является

способность видеть ситуацию в долгосрочной перспективе. В процессе обучения стратег

должен быть одновременно учителем и помощником сотрудников организации.

Можно ли примирить столь разные взгляды на роль и место стратега? Вполне

вероятно, что сколько-нибудь всеобъемлющая теория вам и не потребуется. Существует

множество различных видов и стилей управления, исследователи по-разному подходят к

анализу проблем, что позволяет им сконцентрироваться на различных аспектах работы

менеджера. Но, несмотря на разные способы представления проблемы и ее изложения, в

- 41 -

разнообразных ролях и задачах, составляющих суть профессии стратега, можно увидеть

много общего.

ПРОФЕССИЯ – МЕНЕДЖЕР. Генри Минцберг

(Статья подготовлена на основе работ: Henry Mintzberg, "The Manager's Job: Folklore

and Fact", Harvard Business Review, July-August 1975; Henry Mintzberg, "Rounding Out the

Manager's Job", Sloan Management Review, Fall, 1994).

По утверждению Тома Питерса, менеджеры - прежде всего деятели. Или, как

говорят на Уолл-стрит: они "дело делают". По мнению же Майкла Портера, менеджеры -

это мыслители. А вот и нет, отвечают Абрахам Залезник и Уоррен Беннис, хороший

менеджер - это прирожденный лидер. Анри Файоль и Линделл Урвик не устают нам

повторять, что хороший менеджер-это контроль и управление.

Удивительно, но все ведущие исследователи, похоже, выделяют какие-то отдельные

черты этой профессии в ущерб остальным. Наверное, если мы попробуем сложить их всех

вместе - нам удастся сделать определенный шаг вперед, но нам вряд ли удастся получить

представление о профессии менеджера в целом.

Более того, из всех названных подходов складывается впечатление, что труд

менеджера-это чрезвычайно систематичная и тщательно контролируемая деятельность.

Однако это не более чем миф, факты же свидетельствуют совершенно об ином.

Для начала мы рассмотрим некоторые наиболее популярные представления о

профессии менеджера и выясним, что здесь факты, а что - фольклор. Затем мы попытаемся

задать новые рамки рассмотрения нашей темы - содержание труда менеджера - на основе

наблюдений автора, которые были сделаны им в последнее время.

МИФЫ И ФАКТЫ О ПРОФЕССИИ МЕНЕДЖЕРА

Существуют четыре распространенных мифа относительно профессии менеджера,

которые не выдерживают испытания фактами.

Миф: работа менеджера состоит в систематическом и сознательном планировании.

Примеров такой позиции множество. Но ни один из исследователей не приводит

достаточных свидетельств в ее пользу.

Факты: целый ряд исследований показывают, что менеджерам приходится работать

в чрезвычайно высоком темпе. Основные черты процесса управленческого труда - это

краткость, разнообразие и непрерывность. Менеджеры ориентированы, прежде всего на

действие, а рефлексия остается на потом. Рассмотрим эти свидетельства подробнее.

• Около половины всех действий руководителей пяти ведущих американских

компаний (которые я изучал в предыдущем исследовании (Mintzberg, 1973a)) длились не

более 9 минут, и лишь 10% продолжались около часа. Исследование деятельности 56

прорабов (строительство) показало, что они совершают в среднем 583 действия за

восьмичасовой рабочий день, т. е. в среднем 1 действие каждые 48 секунд (Guest, 1956 :

478). Причем темп работы, как высших менеджеров, так и прорабов на протяжении дня не

ослабевает. На высших менеджеров каждый день с первой минуты обрушивается целый

шквал телефонных звонков и почты, и так до самого вечера. В обед им также не удается

отключиться от дел, поскольку жаждущие общения подчиненные подстерегают их

повсюду.

• Исследование рабочего дня 160 британских менеджеров высшего и среднего звена

показало, что они работают в течение получаса и более без перерыва лишь один из каждых

двух дней (Stewart, 1967).

• Что касается вербальных контактов, то у высших менеджеров в моем исследовании

в 93% случаев они осуществлялись на разовой основе, и только 1% времени был посвящен

длительным общим обсуждениям. Лишь 1 из каждых 368 случаев вербальных контактов не

был связан с каким-то конкретным вопросом и мог быть отнесен к общему планированию.

- 42 -

По мнению другого исследователя, "ни один из обследованных менеджеров ни разу не

сообщал о том, что получил сколько-нибудь значимую информацию из общих разговоров

или какого-либо иного непрямого личного общения" (Aguilar, 1967 :102).

• Ни в одном из исследований не удалось выявить сколько-нибудь устойчивых

паттернов распределения менеджерами своего рабочего времени. Казалось, что они просто

перескакивают с вопроса на вопрос, постоянно реагируя на сиюминутные потребности.

Неужели это тот самый мастер планирования, герой классического подхода? Вряд

ли. Менеджер просто реагирует на давление обстоятельств. Я обнаружил, что многие из

принимавших участие в исследовании менеджеров часто бросали собственные дела,

уходили раньше времени с переговоров для того, чтобы позвонить подчиненным.

Президент одной из компаний не только поставил свой рабочий стол таким образом, чтобы

обозревать весь свой кабинет, но и оставлял открытой свою дверь, когда оставался один,-

прямое приглашение для подчиненных заходить и отрывать его от работы.

Понятно, что все эти менеджеры старались поощрить дополнительный поток

информации. Но столь же ясно, что им нравились подобные перегрузки. Им нравилось, что

их время так дорого стоит, они постоянно помнили об ответственности- письмах, на

которые надо отвечать, и звонках, которые еще предстоит сделать. Похоже, совершенно

все равно, чем он занимается, менеджер всегда поглощен своими обязательствами.

Если ему приходится заниматься планированием, похоже, что менеджер делает это

по ходу повседневных дел, а вовсе не уединяется недели на две в горном приюте. Планы

тех руководителей, которых я обследовал, существовали только в их головах как гибкие,

но одновременно и специфичные намерения. Вопреки тому, что утверждает по этому

поводу классическая литература, труд менеджера коренным образом отличается от

сознательного планирования. Менеджер - это такой человек, которому приходится

постоянно реагировать на многочисленные стимулы среды, сам стиль жизни приучает его

больше ценить непосредственные действия, а не отвлеченные размышления.

Миф: у хорошего менеджера нет никаких текущих обязанностей. Говорят, что

менеджеры все время заняты разработкой грандиозных планов и распоряжениями, а все

текущую работу поручают другим - не дело менеджера заниматься мелочами. Если

воспользоваться распространенным сравнением, то можно сказать, что хороший менеджер,

как и хороший дирижер, все отшлифовывает заранее, а затем сидит и наслаждается

результатами своего труда, лишь реагируя нате или иные непредвиденные

обстоятельства...

Факты: менеджер действительно несет ответственность за принятие решений в

непредвиденных обстоятельствах, но, помимо этого, он имеет массу текущих

обязанностей, включая сюда исполнение разного рода ритуалов и участие в церемониях,

переговорах, обработку информации, связывающей организацию с окружающим миром.

Рассмотрим подробнее некоторые свидетельства из более ранних исследований.

• Изучение работы руководителей небольших компаний показало, что значительная

часть их рабочего времени посвящена исполнению рутинных обязанностей, поскольку

такие фирмы не могут позволить себе большой штат специалистов. Количество

сотрудников таких компаний обычно столь невелико, что, заболей один из них, президенту

приходится в чем-то его подменять (Choran in Mintzberg, 1973a).

• Изучение деятельности рядовых менеджеров по продажам, с одной стороны, и

высшего руководства-с другой показало, что непременной частью работы и тех и других

являются встречи с особо важными покупателями (если, конечно, они не хотят потерять

последних) (Davis, 1957; Copeman, 1963).

• Кто-то в шутку определил менеджера как человека, вся деятельность которого

заключается в том, чтобы встречаться с людьми, так что его обязанности может выполнить

- 43 -

любой другой человек. Доля шутки здесь - процентов пятьдесят. Автору удалось показать,

что разного рода церемониальные обязанности, как-то: встречи с важными посетителями,

награждение золотыми часами на юбилеях, исполнение функций ведущего на

рождественских обедах и т. д. - составляют неотъемлемую часть труда высших

менеджеров.

• Изучение информационных потоков показало, что менеджеры играют ключевую

роль в получении информации извне (большая часть которой доступна только им,

учитывая их статус) и передаче ее в дальнейшем своим подчиненным.

Миф: для старших менеджеров требуется уже обработанная информация. С такой

задачей лучше всего справляются формальные информационные подразделения. Согласно

такому взгляду, менеджер должен находиться на самой вершине иерархической системы

информации. Такой менеджер "по переписке" вообще должен всю важную информацию

получать от гигантских, всезнающих управленческих информационных систем.

Но на самом деле все обстоит иначе. У каждого менеджера есть свои собственные

медиа: документы, телефон, запланированные встречи и встречи вне расписания,

ознакомительные поездки.

Факты: менеджеры активно пользуются вербальными медиа - телефоном и личными

встречами. Рассмотрим свидетельства.

• В ходе двух британских исследований было выявлено, что от 66% до 80% рабочего

времени менеджеры осуществляют вербальные (устные) коммуникации (Stewart, 1967;

Bums, 1954). В моем исследовании рабочего дня руководителей пяти ведущих

американских компаний эта цифра составляла около 78%.

• Причем все эти пять менеджеров относились к почтовой переписке как к бремени,

без которого вполне можно было бы и обойтись. Один из них пришел в свой офис с утра в

субботу, чтобы просмотреть 142 официальных почтовых отправления (за три часа), только

для того, "чтобы покончить с этим". Он пробежал взглядом первое письмо из тех, что

получил за неделю, - это был стандартный отчет об издержках - и отложил его в сторону

со словами: "Я их никогда не читаю".

• Те же самые пять руководителей оперативно отреагировали лишь на 2 из 40

обычных отчетов полученных ими за пять недель моего исследования, и просмотрели

только 4 пункта из 104 в периодике. На просмотр большинства статей вообще ушло

несколько секунд, это было чисто ритуальное действо. В целом же все эти руководители

достаточно крупных организаций по собственной инициативе (т. е. не в ответ на чье-либо

письмо) за 25 дней исследования отправили в общей сложности 25 писем.

Анализ полученной этими руководителями почты дает интересную картину: только

13% от ее общего числа принесло конкретную и непосредственную пользу. Таким

образом, перед нами еще одна головоломка - лишь небольшая часть почты несет в себе

живую, текущую информацию - действия конкурентов, настроение законодателей или

рейтинг вчерашнего телевизионного шоу. И, тем не менее, именно эта информация

жизненно важна для менеджеров, заставляет их прерывать встречи и изменять рабочее

расписание.

Еще одно важное открытие - менеджеры весьма внимательно относятся к разного

рода неофициальной информации: сплетням, слухам и домыслам. Почему? Прежде всего,

из-за их своевременности. То, что сегодня-слухи, завтра может оказаться достоверным

фактом. Тот менеджер, который сегодня не обратит внимания на слухи о том, что его

лучшего покупателя видели играющим в гольф с представителем основного конкурента, на

следующей неделе, вполне вероятно, прочитает в газетах о беспрецедентном падении

объема продаж своей фирмы. Но будет поздно.

- 44 -

Вот к каким выводам пришел Ричард Нойштадт, изучавший методы сбора

информации президентов США, Франклина Рузвельта, Гарри Трумена и Дуайта

Эйзенхауэра:

Президенту для определения собственной позиции требуется, скорее, не информация

общего плана, не обзоры и не успокаивающие, приятные для слуха обобщения. Гораздо в

большей степени ему пригодятся пусть и отрывочные, но осязаемые детали, которые уже в

сознании президента складываются в осмысленную, проясняющую ситуацию картину. А

для этого необходима как можно более широкая информация, подходят любые факты,

мнения, слухи, затрагивающие интересы или имеющие отношение к президенту. Он сам

должен стать для себя директором ЦРУ (Neustadt, 1960:153-154. Курсив наш).

Приверженность менеджеров к вербальным медиа подводит нас к двум важным

вопросам.

Во-первых, вербальная информация хранится в головах ее обладателей. Для того

чтобы сохранить ее и сделать доступной для организации в целом - в компьютере или

каким-то иным способом, ее необходимо перевести в письменную форму. Но менеджеры

не так уж часто записывают то, что слышат. В итоге же получается, что основным

хранилищем стратегической информации является не компьютерная система организации,

а головы ее менеджеров.

Во-вторых, то обстоятельство, что менеджеры в большей степени полагаются на

словесную информацию, помогает понять, почему они так неохотно поручают задания

другим. Причина в том и заключается, что вся информация остается в их головах. Такое

"досье" не передашь другому из рук в руки, потребуется изрядное время для того, чтобы

припомнить все нюансы, которые наш менеджер хранит в памяти, и пересказать их

преемнику. А потому менеджеры и предпочитают все делать сами. В результате они

постоянно стоят перед дилеммой "делегирования": либо все делать самому, либо тратить

уйму времени на инструктирование подчиненных.

Миф: менеджмент-это профессия и наука (или вскоре станет таковой). Но если

сопоставить это мнение с любыми определениями науки, оно явно неверно. Реальная

работа менеджера далека от научных исследований. Наука включает в себя

систематические, аналитически продуманные программы и процедуры. Но если мы даже

толком не знаем, какие именно процедуры выполняет менеджер, как можно требовать от

них научной аналитичности?

Факты: все менеджерские программы - расписание, информационный процесс,

принятие решений и т. д. - находятся в его голове. А потому, чтобы как-то описать эти

программы, нам приходится полагаться на слова, суждения и интуицию. И очень редко мы

отдаем себе отчет, что все это - не более чем знак нашего неведения.

Меня поразило одно обстоятельство: все те руководители, деятельность которых я

изучал, весьма компетентные со всех точек зрения люди -по методам своей работы мало

чем отличались от своих предшественников столетней (а может быть, и тысячелетней)

давности. Информация, которой они пользуются, конечно же, иная, но способы ее поиска

те же самые: слова, слова... Их решения относятся к самым современным технологиям, но

методы принятия решений, такие же, как и в прошлом веке. Создается впечатление, что

управленцы попали в заколдованный круг: давление профессиональных обязанностей все

увеличивается, а помощь от наук о менеджменте все не приходит...

Учитывая все вышеназванные факты, мы можем сказать, что работа менеджера

сложна и трудна. Управленец постоянно перегружен обязанностями, но при этом весьма

неохотно передает их выполнение другим, а потому ему постоянно приходится работать на

пределе сил. Его труд характеризуется краткостью, фрагментарностью и преобладанием

- 45 -

вербальных коммуникаций; именно они препятствуют превращению менеджмента в науку.

Внимание же ученых сосредоточено на тех аспектах деятельности организации, которые

легко поддаются анализу и квантификации. Таким образом, первым шагом на пути

помощи менеджеру будет попытка выяснить, что же на самом деле представляет собой его

труд.

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

А теперь давайте попробуем сложить кусочки головоломки вместе. Менеджера

можно определить как человека, который несет ответственность за всю организацию в

целом или за какое-то из ее подразделений. Но под такое определение помимо высшего

руководства подпадают и вице-президенты, и старшие сестры, и хоккейные тренеры, и

премьер-министры. Неужели у всех этих людей есть нечто общее? Да, конечно есть. Мы

попытаемся нарисовать картину труда менеджера, продвигаясь, шаг за шагом от ее центра,

самого человека, к периферии.

Человек и его труд

Мы начинаем прямо с центра, с человека, который приходит на работу. Ни один из

нас не похож на кусок глины, которому можно придать любую форму, и не относится к

своей работе абсолютно нейтрально. На рис.1 приведена модель сознания человека,

начинающего заниматься управленческим трудом. Прежде всего, у него имеются некие

ценности, возможно, к этому моменту его жизни достаточно устоявшиеся. Кроме того,

имеется определенный опыт, который, с одной стороны, воплощается в наборе навыков,

или компетенции, а с другой - в некоторой сумме знаний. Знания, конечно же,

используются и непосредственно, но они также служат основой для ряда ментальных

моделей, при помощи которых менеджер интерпретирует окружающий мир. Иначе как,

например, старшая сестра в больнице могла бы понимать действия хирурга, с которым ей

приходится работать? Все вместе данные характеристики в значительной мере

определяют, каким образом менеджер подходит к своим обязанностям, - его стиль работы.

Структура труда

Если мы соотнесем человека на рис. 1 с определенным заданием, то как раз и

получим менеджера в процессе труда. Ядро этой картины составляет своего рода

структуру деятельности, комплекс психических положений и установок, которые

принимает для себя наш менеджер. Такого рода структура представляет собой стратегию,

даже, если хотите, видение предмета. Однако это есть и нечто большее. Структура

определяет приоритеты нашего менеджера, что необходимо создать, что - сохранить и

поддержать, что - переделать или создать заново. Структура одновременно является и

перспективой (представлением о сути организации и ее миссии) относительно тех или

иных конкретных продуктов, служб и рынков.

- 46 -

Рис. 1. Человек в процессе труда.

Алейн Ноэль, исследовавший взаимосвязь между структурами труда и

деятельностью руководства трех небольших компаний, говорит о том, что у менеджеров

есть "заботы" и есть "озабоченность" (Noel, 1989). Структура описывает как раз

"озабоченность", тогда как упомянутые выше роли составляют "заботы". Однако структура

одновременно образует основу и первого упомянутого нами в модели менеджера элемента,

который я называю обдумыванием планов, а точнее, целенаправленным перспективным

размышлением над тем, каким образом следует управлять организационной единицей в

течение определенного периода времени.

Повестка рабочего дня

Дано: конкретный человек, выполняющий определенные управленческие

обязанности в пределах определенных рамок. Вопрос: каким образом это проявляется в тех

или иных формах его деятельности? Какова последовательность его действий и,

соответственно, его расписание? Этим моментам в литературе по менеджменту уделяется

значительное внимание. Термин "повестка дня" используется здесь в двух значениях. Во-

первых, очерчиваются рамки, ограничивающие ту череду текущих вопросов, которые так

или иначе привлекают внимание менеджера, что, в свою очередь, допускает разбиение

общего плана действий на отдельные поддающиеся управлению фрагменты (то самое, что

Том Питере называет "ломтями" (chunks)). Спросите любого менеджера о его работе, и

первое, что вы услышите - "вопросы", которые вызывают наибольшее его беспокойство.

Или же возьмите повестку дня любого делового заседания, и вы увидите в ней список

вопросов, а не решений. Таким образом, мы имеем дело с операционализацией структуры

(равно как и с ее изменением, посредством введения новых моментов).

Чем более точно очерчена структура, тем более интегрированы вопросы и тем

лучше они поддаются восприятию и осознанию, поскольку именно отсутствие четких

рамок зачастую предопределяет недостижимость "голубой мечты" организации. Но иногда

структура задана слишком жестко, вследствие чего имеет место чрезмерная интеграция

вопросов, а в итоге все сводится к ситуации, которую А. Ноэль назвал "навязчивой идеей"

(Noel, 1989). В самом деле, все мысли такого менеджера вращаются вокруг только одной

проблемы (к примеру, об осуществлении слияния двух компаний).

Во-вторых, структура и вопросы проявляются и в более осязаемых вещах- например,

в рабочем распорядке, в котором в неявной форме определены приоритеты тех или иных

вопросов. Распределение рабочего времени и расстановка приоритетов, конечно же, имеют

для любого менеджера чрезвычайно большое значение, а потому в итоге требуют для

своего разрешения изрядного количества времени. Соответственно большое внимание

- 47 -

всем перечисленным обстоятельствам уделяют и в литературе по менеджменту в разделах

"управление временем".

Ядро в контексте

Если мы определяем человека и его труд, очерчивая структуру повестки рабочего

дня, на первый план выходит центральное ядро управленческого труда (концентрические

круги на рис. 2). А вслед за этим мы неизбежно обращаемся к контексту, в который данное

ядро погружено, - к окружающей его среде.

Рис.2. Ядро в контексте.

Такой контекст представлен на рис. 2 линиями, окружающими ядро. Контекст в

целом можно разбить натри области, названные нами "внутри", "вовне" и "в пределах".

"Внутри" относится к тем организационным единицам, которыми управляет наш

менеджер. На рис. 2 они представлены кружками чуть ниже и обозначают формальное

верховенство нашего менеджера над подчиненными и тем, что они делают (управление

нормальной работой определенных подразделений больницы, осуществляемое старшей

сестрой). Термин "в пределах" обозначает все остальные части организации: других

служащих или другие подразделения, по отношению к которым наш менеджер не

находится в отношении непосредственного руководства (врачи, кухня, физиотерапевты в

других отделениях больницы). Понятно, что в случае самого высшего руководства

организации нет никакого "в пределах" -так, исполнительный директор отвечает за

организацию в целом. То, что мы обозначили термином "вовне", относится к тем

элементам контекста, которые формально не являются частью данной организации. В

нашем примере это родственники пациентов, амбулаторные организации, в которых

осуществляется последующее лечение пациентов после их выписки из больницы,

ассоциации сиделок или медицинских сестер и т. д. Проведенное нами разграничение

подразумевает, что работа менеджера преимущественно связана либо с подчиненной ему

единицей, за которую он формально отвечает, либо с пограничными элементами

контекста, с которыми управленец должен взаимодействовать (вне рамок формальной

ответственности).

ТРИ УРОВНЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Теперь мы можем заняться реальным процессом труда менеджера. Смысл

приводимого ниже рисунка в том, чтобы показать нам: все выполняемые менеджером роли

как внутри, так и вовне непосредственно подчиненной ему организационной единицы

последовательно проходят три уровня. Это обстоятельство представлено на нашем рисунке

концентрическими кругами с увеличивающейся специфичностью (см. рис. 3).

- 48 -

Рис. 3. Три уровня осуществления действия.

Первый, внешний и наиболее осязаемый уровень, - это уровень управления

непосредственным действием. Далее следует уровень управления людьми, которых

побуждают осуществлять те или иные действия, и уровень управления информацией, через

которую оказывается воздействие на индивидов. Иными словами, это означает, что

непосредственное действие - конечная цель управленческого труда и условие

функционирования организации - может осуществляться непосредственно; опосредованно,

через людей; и в еще более латентной форме - через информацию, оказывающую то или

иное воздействие на сотрудников. Таким образом, от менеджера зависит, какой именно

уровень труда он выберет, но при этом он должен помнить и о существовании двух других

уровней. Несколько позже мы увидим, что тот уровень, на котором менеджер

предпочитает работать, сам становится важной детерминантой стиля его деятельности. Это

обстоятельство позволяет нам выделить так называемых "деятелей", т. е. тех, кто

предпочитает работать на уровне непосредственного действия, "лидеров",

ориентирующихся на работу с людьми, и "администраторов", опирающихся в большей

степени на управление информационными потоками.

Управление посредством информации

Управление через информацию предполагает некоторую отстраненность от

непосредственного предмета труда менеджера. Менеджер непосредственно управляет

лишь потоками информации, которые уже, в свою очередь, воздействуют на людей и

заставляют их двигаться в нужном направлении. Иными словами, на этом уровне

менеджер не занимается ни людьми, ни действиями как таковыми, но всего лишь

информацией в той мере, в какой она опосредованным образом воздействует на развитие

событий. Интересно отметить, что именно так трактовался труд менеджера в XIX в. В

последнее время такой подход вновь обрел популярность, подчас даже навязчивую, в связи

с так называемым методом "итоговой черты".

- 49 -

Все многообразие деятельности менеджера в информационной сфере можно

сгруппировать в два больших блока (роли) - коммуникации и контроль (см. рис.4).

Рис. 4. Информационные роли.

Коммуникации включают в себя сбор и распространение информации. Двойные

стрелки на рис. 4 обозначают взаимный характер информационных потоков между

менеджером и другими людьми: служащие общаются не только в пределах своих единиц,

но и в значительной мере с внешним окружением. Например, у начальника одного из

региональных подразделений национальной полиции, за деятельностью которого я

наблюдал, большая часть дня уходила на то, чтобы переправлять информацию,

поступающую из центральной штаб-квартиры, подчиненным, и обратно.

Менеджеры постоянно следят за тем, что происходит внутри организационных

единиц и во внешней среде, и делятся собранной информацией с остальными членами

команды. Менеджер-своеобразный "нервный центр" подразделения, который использует

своей статус в организации для того, чтобы получить доступ к разнообразным

информационным источникам. Каждый из специалистов внутри организационной

единицы, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер, но только

последний, в силу того что он связан со всеми остальными сотрудниками, владеет

ситуацией в целом. Это относится и к главе системы здравоохранения, определяющему ее

политику, и к руководителю одной из входящих в нее больниц, который отвечает только за

то, что происходит на ее территории. Более того, в силу своего статуса менеджеры

взаимодействуют с другими управленцами во внешнем окружении, которые также

являются "нервными узлами" для своих служб. А в результате они получают доступ к

колоссальным информационным ресурсам вовне, выполняя функции не только

внутреннего, но и внешнего "нервного узла". Глава национальной системы

здравоохранения может через своих коллег в других странах получать доступ к таким

источникам информации, которые в любом ином случае были бы для него абсолютно

недоступны.

В итоге получается, что значительная часть информации, которой обладает

менеджер, имеет привилегированный характер особенно, если мы примем во внимание

- 50 -