Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения

Подождите немного. Документ загружается.

пожалуй, для компаний Кремниевой долины, роль высшего менеджмента сводится к тому,

чтобы приспособить стратегию фирмы к замечательным идеям, которые свалятся ей на

"голову" сами собой. Понятно, что в такой ситуации роль руководства компании весьма

невелика...

Компании, которым приходится преодолевать постоянную нехватку ресурсов,

выстраивают свою позицию совершенно иначе. Если в рамках стратегического намерения

цель ясна, то средства ее осуществления могут быть в достаточной мере гибкими, остается

простор для импровизации. Чтобы добиться успеха, в таких условиях приходится

проявлять чудеса изобретательности... Но вся инновационная деятельность строго

подчинена конечной цели: творчество должно быть свободным, но не безответственным.

Руководство корпорации своим решением задает тот критерий, с которым все служащие

должны сообразовывать свои инициативы. Менеджеры среднего звена отвечают не только

за достижение определенных финансовых результатов, но и за продвижение в направлении

тех задач, которые определены стратегическими намерениями компании.

Стратегические намерения требуют от организации и существенного напряжения

сил, ведь имеющиеся возможности и наличные ресурсы явно недостаточны, что побуждает

компанию к проявлению изобретательность и экономии. Там, где традиционный взгляд на

стратегию ориентирует нас к соблюдению пропорции между наличными ресурсами и

текущими задачами, стратегические намерения делают упор на полное несоответствие

ресурсов и амбиций. Руководство компании как бы бросает вызов сотрудникам,

ориентируя их на преодоление пропасти, открытие новых перспектив и возможностей. Для

Canon, например, это означало необходимость разобраться в патентах Хегох, затем

приобрести лицензии на использование новых производственных технологий и рыночный

опыт в этой области. После того ее менеджмент добился интенсификации разработок, что

позволило организовать продажи уже собственных технологий другим производителям и

за счет этих поступлений финансировать дальнейшие исследования. На следующем этапе

Canon начала продвижение продукции на те рыночные сегменты Японии и Европы, где

позиции Xerox были относительно слабы, и т. д.

В этом смысле стратегические намерения напоминают марафонский забег, в

котором бегун отмеряет километры отрезками по 400 метров. Что ждет компанию на 41

километре, никому не известно, а потому основная задача высшего менеджмента

заключается в том, чтобы сориентировать организацию таким образом, чтобы она

наверняка преодолела следующие 400 метров. В некоторых организациях руководство

бросает вызов за вызовом, когда перед сотрудниками на пути к заветной цели каждый раз

встает новая вершина, которую надо покорить. В текущем году, к примеру, таким вызовом

может быть обеспечение высокого качества продукции, в следующем - повышение уровня

сервиса, далее - выход на новые рынки, а затем - обновление товарной линии. Такая

последовательная постановка задач дает возможность определенным образом

структурировать процесс перехода организации на новый уровень деятельности,

определить цели, находящиеся в "пределах видимости" работников. В ситуации

стратегического намерения главная забота высшего руководства - достижение конкретной

цели (например, сократить время производства товара на 75%), что оставляет

определенную свободу в применяемых средствах.

Как и стратегические намерения в целом, принятие вызова заставляет организацию

мобилизовать все свои силы. Для того чтобы превзойти Xerox на рынке персональных

копировальных устройств, Canon поставила перед инженерами задачу довести их

стоимость до уровня не более чем $1000 (при том что самый дешевый из ее аппаратов

продавался по цене в несколько тысяч долларов). Сотрудники приняли вызов, но для того,

- 61 -

чтобы добиться успеха, им пришлось по существу заново изобрести копировальный

аппарат (в частности, одноразовый картридж был заменен более сложным механизмом).

Для того чтобы брошенный вызов оказался действенным, команда и отдельные ее

члены должны четко осознавать задачи и видеть свое место в "общем строю". Те

компании, которые используют для достижения победы в конкурентной борьбе метод

корпоративного вызова (именно так поступили Ford и IВМ для повышения качества

продукции), скоро убеждаются, что для того, чтобы мобилизовать силы организации в

целом, от руководства требуется:

• Создать ощущение необходимости незамедлительных действий, инициировать

своего рода квази кризис, намеренно усиливая слабые сигналы о необходимости перемен

(не допуская, чтобы естественный ход событий привел к возникновению реальных

проблем).

• Создать конкурентный фокус на каждом организационном уровне через широкое

распространение соответствующей информации. Каждый работник должен иметь

возможность сопоставить свои собственные результаты с наивысшими достижениями

лидеров в этой области. Таким образом соревнование приобретает личностный характер...

• Обеспечить обучение работников, что позволит им более эффективно справляться

со своими обязанностями (обучение, например, применению статистических методов,

методов решения проблем, принципов командной работы и инженерных новаций).

• Организация должна иметь время ответить на вызов. В случае если руководство

постоянно выступает с новыми инициативами, менеджеры среднего звена, как правило,

стремятся упорядочить систему приоритетов, действуя по принципу "посмотрим-

посмотрим, насколько это серьезно..." В итоге сотрудники могут утратить доверие к

корпоративным вызовам.

• Определить четкие рубежи продвижения и механизмы контроля для того, чтобы

своевременно и справедливо вознаграждать за достигнутые успехи. Цель, которую мы

перед собой ставим в данной ситуации, - донести брошенный вызов до каждого служащего

компании...

Предположим, что компания поставила задачу снижения общих издержек на 1,5%.

Поскольку прямые затраты на рабочую силу в производстве составляют 15% от объема

добавленной стоимости, было принято решение о необходимости снижения почасовой

ставки заработной платы, что полностью деморализовало "синих воротничков".

Дальнейший анализ показал, что конкуренты добились существенного снижения расходов

не за счет снижения зарплаты, а за счет предложенных рабочими более эффективных

методов труда. Когда курс йены по отношению к американскому доллару резко повысился,

руководство компании Nissan приняло решение о резком сокращении вознаграждения

высшего менеджмента и небольшом снижении уровня оплаты труда управленцев среднего

звена и простых рабочих.

Взаимная ответственность предполагает, что менеджмент и сотрудники делят не

только "пироги и пышки", но и "синяки и шишки". К сожалению, в большинстве компаний

всю тяжесть процедуры санации пытаются возложить только на наемных работников,

которые в наименьшей степени ответственны за неудачи организации... Подобного рода

однобокий подход не позволяет многим компаниям задействовать в конкурентной борьбе

интеллектуальный потенциал сотрудников.

Очень важно суметь создать чувство взаимной ответственности, поскольку

конкурентоспособность компании, в конечном счете зависит не от общего числа

конкурентных преимуществ, а оттого, сколь глубоко она сумеет внедрить новые

инициативы в сознание служащих. А потому мы считаем, что понятие конкурентных

преимуществ необходимо рассматривать более широко. В настоящее же время

- 62 -

единственный критерий, которым руководствуется большинство менеджеров, сводится к

постановке вопроса: происходит ли в результате моих действий снижение расходов и

насколько затраты соответствуют наилучшим достижениям компаний отрасли?

Напомним, что вечных преимуществ не существует. Открыть новые конкурентные

возможности - все равно, что получить свежую информацию на бирже: "кто успел, тот и

съел", кто первый ее добыл, тот получает и больший "кусок пирога"...

Создание новых конкурентных преимуществ и попытка удержать имеющиеся -

совершенно разные вещи. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные

преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы

обладаете сегодня. Так, в 1960-е гг. японские производители полагались, прежде всего, на

более низкую стоимость рабочей силы и кредита. По мере того как западные

предприниматели перемещали производственные мощности в третьи страны с низкой

стоимостью рабочей силы, японцы увеличивали инвестиции в разработку новых

технологий и сумели добиться превосходства, как по разнообразию, так и по качеству

продукции. Когда внимание американских и европейских конкурентов было

сосредоточено на рационализации, японцам удалось ускорить процесс производства, а

затем и разработать торговые марки с мировой известностью. Следующий их шаг-создание

мощных альянсов. Какие выводы отсюда следуют? Лучший способ сохранить

накопленные преимущества - постоянное совершенствование имеющихся навыков и

приобретение новых.

Компания, руководствующаяся стратегическими намерениями, готова помериться

силами с достойным противником - крупной, не имеющей финансовых проблем

организацией, что потребует тщательного продумывания и выстраивания собственной

позиции, а следовательно, позволит правильно распределить ограниченные ресурсы. Ваши

менеджеры уже не смогут обойтись незначительными усовершенствованиями технологий

и методов работы конкурентов. Им придется придумать свои собственные методы ведения

боевых действий. Кроме того, толковому менеджеру просто не интересно копирование

методов работы конкурента, его путь - умелое сочетание расчета и конкурентного риска.

Глобальная экспансия японских производителей осуществлялась посредством

четырех новых методов конкурентных инноваций: создание новых конкурентных

преимуществ, выявление слабых звеньев, изменение условий деятельности и конкуренция

через сотрудничество.

Чем большим набором преимуществ обладает компания, тем меньше она рискует,

ввязываясь в конкурентные баталии. Компании, занимающие сегодня лидирующие

позиции на мировых рынках, долго и тщательно оттачивали свое оружие конкуренции.

Они без сожаления избавлялись от менее действенных преимуществ (как, например,

низкая оплата труда) в пользу более конкурентоспособных (всемирно известные торговые

марки)...

Следующее открытие в сфере конкурентных инноваций -поиск слабых звеньев -

предполагает использование момента внезапности, незаменимого как в реальных военных

действиях, так и на полях конкурентных сражений. На ранних стадиях конкурентной

борьбы за мировые рынки новички стараются, не привлекая внимания со стороны сильных

соперников, нащупать наиболее уязвимые места в их позициях. В арсенале менеджеров

имеется несколько отработанных технологий прорыва на рынок...

Поиск слабых мест начинается с тщательного анализа позиции конкурентов: каким

образом они охраняют завоеванный рынок? Какие виды деятельности приносят

наибольший доход? Какие географические рынки потенциально опасны? Цель состоит не в

том, чтобы найти еще не вытоптанный крупным конкурентом участок рынка, а в том,

чтобы создать плацдарм для последующей атаки вне занимаемой соперником рыночной

- 63 -

территории, открыть новый, неосвоенный источник прибыли. Это может быть какой-то

отдельный сегмент товарной линии ("нижний конец" линии мотоциклов), часть

технологической цепи (компоненты для компьютеров) или же определенный

географический рынок (страны Восточной Европы)...

Еще одна важная форма конкурентных инноваций - изменение условий

деятельности, т. е. отказ от заданного основными лидерами разграничения рыночных

сегментов и от общепринятой в отрасли идеологии. Хорошей иллюстрацией подобного

подхода является внедрение фирмы Canon на рынок копировальных аппаратов...

В то время как Xerox сделала ставку на расширение линии копировальных

аппаратов, Canon сконцентрировалась на стандартизации, что позволило добиться

снижения производственных затрат. Стремясь избежать прямого столкновения с

торговыми представителями конкурента, сбыт которого базировался на прямых продажах,

Canon начала организацию собственной дилерской сети. Кроме того, компании удалось

избежать дополнительных расходов на создание национальной сервисной сети, так как ее

копировальные аппараты были в достаточной мере надежными, а обязанности по ремонту

и обслуживанию были возложены на дилеров. Копировальные аппараты Canon чаще

покупали, чем брали в аренду, что освобождало поставщика от необходимости

финансирования лизинговой сети. И наконец, торговые представители компании

обращались со своими предложениями не к руководству отделов, занимающихся деловой

корреспонденцией и тиражированием документации, а устанавливали контакты с

секретарями и менеджерами подразделений, которым предназначались эти бумаги. И на

каждой стадии Canon весьма искусно преодолевала входные барьеры...

Работа с конкурентными инновациями строится на том допущении, что успешный

соперник полностью полагается на свой "рецепт" успеха. Именно поэтому наиболее

действенное оружие всех новичков - чистый лист бумаги, тогда как самой уязвимой точкой

"ветеранов" рынка является необоснованная уверенность в эффективности устоявшихся

методов работы.

Иногда новичкам, использующим лицензирование, создающим совместные

предприятия и обращающимся к внешним источникам, удается одержать победу без

какого-либо серьезного сопротивления. Например, заключение японской Fujitsu альянса с

компаниями Siemens и STC (крупнейший британский производитель компьютеров) в

Европе и Amdahl в США позволило компании существенно расширить объем

производства и открыло доступ на западные рынки... Сражаясь за мировое лидерство

чужими руками, японские фирмы хорошо усвоили древнюю мудрость: враг твоего врага -

мой друг.

Еще одной целью конкурентного сотрудничества является ограничение

возможностей потенциальных соперников к исследованиям и разработкам. В своих

электронных войнах за потребителя японцы подвергли жестким атакам такой

традиционный бизнес, как производство телевизоров и высококлассной аудиоаппаратуры,

но в то же время предлагали западным конкурентам свою помощь в производстве техники

"следующего поколения "видеомагнитофонов, портативных видеокамер и проигрывателей

компакт-дисков. Идея заключалась в том, что западные конкуренты могут воспользоваться

"любезностью" и ограничить расходы на разработки, что в большинстве случаев и

происходило. Но компании, отказавшиеся от планировавшихся исследований и

разработок, не являются серьезными соперниками в борьбе за рынки новых товаров.

Сотрудничество также может быть использовано для того, чтобы выявить слабые и

сильные стороны конкурентов. Так, совместные предприятия Mazeda с компаниями GM и

Ford дали японским производителям уникальный шанс ознакомиться с достижениями

американских автомобилестроителей в области снижения затрат производства, повышения

- 64 -

качества и новых технологий. Кроме того, японцы получили информацию о практикуемых

Ford и GM методах конкуренции (когда американцы вступают в борьбу и в какой ситуации

они остаются в стороне). Но верно и обратное - Ford и GM получили доступ к опыту

партнера-соперника.

Тот путь конкурентного оздоровления предприятия, который мы наметили в нашей

работе, задает новую точку зрения на стратегию. Стратегические намерения обеспечивают

преемственность в распределении ресурсов в течение длительного времени. Ясно

выраженный корпоративный вызов фокусирует усилия сотрудников организации в

среднесрочной перспективе. И наконец, конкурентные инновации позволяют снизить

риски бизнес - соперничества в краткосрочном периоде. Последовательность в

долгосрочной перспективе, концентрация усилий -в среднесрочной и изобретательность и

преданность делу в краткосрочном периоде вместе создают необходимые условия для

управления ограниченными ресурсами в стремлении к амбициозным целям...

Школы бизнеса... внедрили в наше сознание мысль, что менеджер с графиками и

расчетами в одной руке и планом движения активов - в другой всегда и везде способен

управлять любым бизнесом.

В большинстве диверсифицированных компаний высшему руководству известно

лишь примерное число менеджеров организации, поскольку никакой другой основы для

диалога не существует. Менеджерам за время карьеры приходится столько раз менять

места работы, что они просто не успевают вникать во все нюансы бизнеса, которым они

управляют. В компании GE, например, один менеджер - "летун", возглавлявший отдел

новых предприятий, за пять лет сменил пять мест работы. Конец его "победоносным

прыжкам" положило столкновение с японскими менеджерами, которые более 10 лет

трудились на одном месте.

Вне зависимости от способностей и затраченных усилий подобным "летунам"

просто некогда вникать во все тонкости дела, жизненно необходимые для того, чтобы

профессионально разбираться в направлениях развития технологий, стратегии

конкурентов и тенденциях развития мирового рынка. Поэтому до тех пор, пока критерии

оценки работы менеджеров сводятся к финансовым и плановым показателям, все дело

неизбежно будет упираться в "цифры". Пока владение внутренним планированием

компании и системой ее учета будет подменять собой глубокие знания законов бизнеса,

вряд ли стоит ожидать появления громких конкурентных инноваций.

Если менеджер рассчитывает задержаться в компании не более чем на 2-3 года, у

него постоянно возникает соблазн поскорее "отметиться" здесь и идти дальше. Такого рода

искушение часто принимает одну из двух форм: либо менеджер не обращает внимания на

проблемы, которые выходят за рамки его перспективы, либо же он "вгоняет" весьма

амбициозные цели в безумно короткий промежуток времени. Суть стратегических

намерений - быть "номером один" в бизнесе, но если отвести на решение такой задачи

всего 3-4 года, то катастрофа неизбежна. Компания приобретает тот или иной бизнес, но

его интеграции уделяется недостаточное внимание, организация перегружена различными

инициативами, программы сотрудничества разворачиваются без должного внимания к их

конкурентным последствиям.

Вся теория стратегического менеджмента и почти все системы корпоративного

планирования основываются на иерархии стратегий, в которых организационные цели

определяют собой задачи подразделений, а те, в свою очередь, детерминируют выбор

функциональной тактики. В такой иерархии дело старших менеджеров разрабатывать

стратегии, а младших- их исполнять. Подобное разделение между формулированием и

исполнением общепринято, но жесткая иерархия подрывает жизнеспособность компании.

Превращение менеджеров в недосягаемую элиту затрудняет формирование команды

- 65 -

единомышленников, рабочие не отождествляют себя с корпоративными целями, а потому

их мало интересует конкурентоспособность компании.

Рабочее задание, которое вам поручает менеджер без каких-либо комментариев,

порождает гораздо большие тревогу и напряженность, нежели четко поставленная цель, на

достижении которой концентрируют усилия все сотрудники компании. Именно поэтому

честность и человечность со стороны руководства компании - первое и непременное

условие борьбы за повышение конкурентоспособности организации. Еще один аргумент в

пользу такого подхода - необходимость превращения сотрудничества в нечто большее, чем

очередной лозунг.

Известно, что программы "кружков качества" и всесторонней заботы о потребителе

часто не оправдывают надежд. Причина фиаско в том, что менеджеры не всегда осознают,

что для их успешного осуществления недостаточно одних административных структур.

Трудности с восприятием персоналом компании новых инициатив обычно связаны с

коммуникативными проблемами. По умолчанию предполагается, что хорошо налаженные

нисходящие коммуникации гарантируют от искажения информации на уровне среднего

звена управления, а значит, с реализацией новой программы не будет особенных хлопот.

Про необходимость же восходящих коммуникаций попросту забывают или же

рассматривают их просто как каналы обратной связи. Но успех японских компаний в

конкурентной борьбе определяется не тем, что их менеджеры более способны, а умением

руководства подключить к этому процессу "коллективный разум". Ситуация с высшим

менеджментом напоминает нам положение космонавтов: выполнив задание, лавры

получают они, но думающий человек понимает, что фундамент успеха закладывался на

Земле...

Одна из самых трудных задач менеджмента - внушить компании веру в свои силы, в

способность достичь поставленных целей, мотивировать сотрудников и удерживать

внимание до тех пор, пока организационные ориентиры не превратятся в их собственные

цели.

- 66 -

ГЛАВА 3. ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

Внимание авторов значительного числа работ, посвященных стратегиям,

сконцентрировано на проблемах их разработки и сознательного их формулирования.

Автором одного из первых и наиболее известных подходов является Кеннет Эндрюс из

Гарвардской школы бизнеса. Вот почему мы начинаем эту главу с рассмотрения

предложенного им метода, известного под название у ССВУ-анализа (SWOT analysis).

Центральная идея метода ССВУ заключается в том, что стратегия компании должна по

крайней мере обеспечивать соответствие между внутренними возможностями организации

(ее сильные и слабые стороны - Strengths and Weakness) и внешней ситуацией

(существующие возможности и угрозы - Opportunities and Threats). Отметим, что позиция

К. Эндрюса основывается на рассматривавшихся нами в предыдущих главах военных

аналогиях. И в том и в другом случае важно отыскать правильный баланс между

имеющимися ресурсами, концентрируя усилия на решении первостепенных задач, и

одновременно предвидеть возможные негативные воздействия внешних сил. И в том и в

другом случае требуется проводить четкое различие между формулированием стратегии и

ее осуществлением. В основе обеих ситуаций лежит уверенность в том, что стратегия (по

крайней мере сознательная стратегия) должна быть сформулирована в явной форме и что

стратегия предполагает движение от официального лидера к организации в целом. Такая

модель хорошо себя зарекомендовала во многих случаях в качестве стандартного способа

анализа ситуации и выработки стратегии. Грамотный стратег должен помнить обо всех

моментах, упомянутых в этом определении. Однако существуют обстоятельства, в

которых нельзя следовать этой модели буквально. Более подробно мы рассмотрим

подобные ситуации в гл. 4.

Подход, сформулированный К. Эндрюсом, был широко распространен в 1970-х гг., а

следующее десятилетие прошло под знаком отличавшейся большей аналитичностью

концепции Майкла Портера (еще одного представителя Гарвардской школы бизнеса). М.

Портер продолжил дело предшественника, наведя своего рода интеллектуальные "мосты"

между сферой стратегии бизнеса и экономикой отраслевых организаций. Внимание М.

Портера сконцентрировано на анализе отраслевых структур (компонент внешнего

контекста возможностей и угроз в модели К. Эндрюса), что позволило разработать более

формализованный подход к стратегическому строительству. В своей работе (удостоена

премии журнала ".Harvard Business Review") М. Портер утверждает, что для анализа

конкурентной ситуации в отрасли решающими являются, пять основных определяющих ее

структуру и привлекательность сил: рыночная власть действующих на рынке поставщиков

и покупателей, позволяющая им отстаивать свои интересы, угрозы со стороны товаров-

субститутов и вторгающихся на рынок извне новичков, а также интенсивность

конкуренции. Формулирование стратегии пред полагает тщательный анализ каждой из

них, цель которого - позиционирование компании таким образом, чтобы она получила

возможность защитить себя от воздействия неблагоприятных сил, воздействовать на

баланс сил в свою пользу и использовать новые возможности, открывающиеся благодаря

изменению одной из конкурентных сил или же их взаимодействию.

М. Портер известен и другими теоретическими моделями -такими, например, как

понятие "генерических (родовых) стратегий". К ним автор относит ценовое лидерство,

дифференцирование (индивидуализация продукции) и фокусирование. К числу известных

теоретических моделей относится также понятие "цепочки ценностей" как способа

декомпозиции деловой активности с целью применения различного рода аналитических

методов изучения стратегии. Широко известно также введенное М. Портером понятие

стратегических групп, объединяющее компании, придерживающиеся схожей

стратегической ориентации, которые конкурируют между собой в пределах отдельных

- 67 -

отраслевых субсегментов, а также отражающее сходные характеристики понятие

"генерической внешней среды отрасли" (например, фрагментированной или зрелой).

Мы еще вернемся к обсуждению позиции М. Портера в части 3. В данной же главе

мы приводим впервые публикующуюся работу Г. Минцберга, в который сводятся воедино

многие из тех понятий, которые использует М. Портер и другие авторы "школы

позиционирования". Аналитичные по своей природе работы представителей данной

школы обычно носят крайне фрагментарный характер. Задача данной статьи -как ставит ее

перед собой Г. Минцберг - состоит в том, чтобы прояснить многие из использующихся в

литературе понятий. Но предлагаемая вашему вниманию работа - не просто очередной

глоссарий по вопросам стратегии. Благодаря остроумной визуальной форме автор

стремится -что чрезвычайно важно - отразить сам дух становления новой стратегии.

Четвертая статья в данной главе также принадлежит перу лауреатов премии

".Harvard Business Review", уже знакомых нам по публикации в гл. 2 авторов - Гэри

Хэмела и К. Прахалада. Если мы говорим, что М. Портер владел умами в 1980-х гг., то Г.

Хэмел и К. Прахалад - "властители стратегических дум" 1990-х гг. Если М. Портер работал

над оценкой внешних угроз и возможностей в модели К. Эндрюса, то понятие

"стержневых компетенций" фокусируется прежде всего на внутренних сильных и слабых

сторонах компании. Как утверждают Г.Хэмел и К. Прахалад, компания не есть простое

сочетание бизнеса и товаров. Менеджер должен видеть в ней сплав навыков и умений,

лежащий в основе конкурентоспособности компании в различных сферах бизнеса. Статья

посвящена тому, каким образом компания определяет свои компетенции, а также

вырабатывает новые навыки, опираясь на них как в текущих видах деятельности, так и при

выходе в новые сферы.

В изложении Г. Хэмела и К. Прахалада, понятие "стержневой компетенции" может

послужить альтернативой позиции М. Портера, полагающего, что отправной точкой при

выработке конкурентной стратегии должны служить аналитические методы. Сравнивая

эти подходы сточки зрения теоретических выкладок К. Эндрюса, можно прийти к мысли,

что они в значительной мере дополняют друг друга.

Это два различных вида анализа, каждый из которых может быть использован для

того, чтобы добиться повышения уровня стратегического мышления. Их

взаимодополняемость особенно хорошо видна в заключительной статье данной главы,

принадлежащей перу Ричарда Румельта, профессора INSEAD. Если основное внимание К.

Эндрюса сосредоточено на оценке стратегии, то Р. Румельт в своей работе предлагает

весьма полезный и элегантный способ, позволяющий связать воедино все обсуждающиеся

в данной главе различные идеи и подходы.

КОНЦЕПЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ. Кеннет Эндрюс

(Печатается по: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, rev. edn.,

издателя).

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ

Что такое стратегия?

Корпоративная стратегия - это паттерн принятия решений, который определяет и

раскрывает задачи и цели фирмы, задает ее основную политику и планы реализации

поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная

деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, которого

придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу

экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить

акционерам, наемным служащим, покупателям и обществу в целом...

- 68 -

Стратегический паттерн сохраняет свою действенность в течение длительного

периода времени и существенным образом влияет на деятельность компании. Он

определяет основной характер или образ компании, ее "лицо", ее индивидуальность, какой

ее знают сотрудники и широкая публика, а также позицию корпорации в отрасли и на

рынке. От стратегического паттерна в конечном счете зависит выбор ближайших и

последующих целей, размер и характер инвестиций, формы использования имеющихся

ресурсов.

Некоторые аспекты паттерна принятия решений у укоренившейся компании могут

оставаться неизменными в течение длительного времени - как, например, ориентация на

высокое качество товаров или высокие технологии, определенное сырье или хорошие

отношения на производстве. Остальные же его аспекты могут изменяться вслед за

происходящими в мире переменами или еще быстрее (товарные линии, производственные

процессы, способы и формы механизации или дизайн продукции). Основные

определяющие характер компании факторы, как правило, обладают значительной

устойчивостью и, в свою очередь, влияют на любые существенные перемены в рыночной

позиции компании и распределении доступных ресурсов...

Однако важно не впасть в односторонность иного рода, разрывая связи между

целями компании и ее политикой. Суть моего определения стратегии заключена в слове

"паттерн. Взаимозависимость целей, политики и организованных действий является

решающим моментом при разработке собственной уникальной стратегии компании и ее

способности вовремя идентифицировать открывающиеся конкурентные преимущества.

Именно единство, согласованность и внутренняя последовательность стратегических

решений компании позволяют фирме проявить "лицо", придают ей силы для мобилизации

всех резервов в конкурентной борьбе и в конечном счете определяют положение компании

на рынке. Именно взаимодействие целей и политики компании позволяет ей выделить из

бесформенной окружающей среды множество значимых для себя проблем, решением

которых она и будет заниматься в дальнейшем.

Короче говоря, что бы вы ни делали, все это не будет иметь никакого значения до

тех пор, пока вы не спросите сами у себя "зачем Невозможно добиться высокого качества

администрирования и высокой мотивированности работников, если неизвестно, в чем

состоит цель их деятельности. Разрушение системы корпоративных целей и политики в

погоне за приобретениями может привести к узкому механическому пониманию

стратегического менеджмента и нескончаемым отвлеченным дискуссиям...

Краткое изложение стратегии

Прежде чем мы продолжим наше рассмотрение понятия стратегии и различных его

аспектов в конкретных ситуациях, необходимо прояснить ряд терминов, при помощи

которых обычно формулируют данное понятие. Краткое итоговое изложение стратегии

характеризует товарную линию и сервис, предлагаемый или планируемый компанией,

рынки и рыночные сегменты, на которые данные товары и сервис нацелены (или будут

направлены), а также каналы их распределения. Необходимо определить способы и формы

финансирования операций, а также предполагаемый уровень прибыльности и в

особенности уровень защищенности инвестиций в отношении к доходности операций.

Итоговое изложение включает в себя основные положения политики компании в

отношении главных ее функций, таких как маркетинг, производство, поставки,

исследования и разработки, характер трудовых отношений и взаимоотношения с

персоналом - в той мере, в какой они отличают данную компанию от всех прочих. Часто в

изложение стратегии включают желательный размер, форму организации, а также и

климат внутри нее.

- 69 -

Каждая компания, перед которой стоит задача кратко сформулировать свою

стратегию для того, чтобы лучше понять себя и собственные цели, будет делать это с

разных позиций и в разных терминах, что также характеризует особенности ее подхода к

делу...

Формулирование стратегии

Корпоративная стратегия - это организационный процесс, неотделимый от

структуры, поведения и культуры рассматриваемой компании. Тем не менее, мы можем

выделить два взаимосвязанных в реальной жизни, неподдающихся разделению в целях

теоретического анализа ее важнейших аспекта. Первый из них - формулирование

стратегии, а второй - ее осуществление. Мы будем рассматривать стратегию как чисто

рациональное предприятие, хотя в реальной жизни существенные усложняющие общую

картину коррективы могут вносить и эмоциональные компоненты...

Основные компоненты процесса формулирования стратегии как логической

деятельности включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во

внешней среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем

принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в

совокупности с наличными или доступными ресурсами. Необходимо в максимальной

степени объективно оценить способность компании использовать существующие в

настоящее время возможности и противостоять рискам. Стратегическую альтернативу,

основывающуюся на соответствии между существующими рыночными возможностями и

способностями фирмы при заданном уровне рисков, мы будем называть экономической

стратегией.

Описанная нами процедура предполагает, что при сравнительной оценке

способностей своей компании и возможностей рынка, как имеющихся в настоящее время,

так и тех, чье появление они ожидают на развивающихся рынках, стратеги действуют в

максимальной степени аналитично и объективно. Та степень риска, на которую они готовы

пойти, зависит преимущественно от уровня прибыли, на который ориентируется компания.

Чем выше ожидаемый уровень прибыли, тем выше приемлемая степень риска. Риски же

заключается в ошибочности прогнозов появления новых возможностей на развивающихся

рынках либо в недостаточно высоком уровне компетенции компании.

Описанный нами интеллектуальный процесс позволяет выявить то, что компания

могла бы сделать в отношении к существующим в рыночной среде возможностям, а также

то, на что она способна в отношении к актуальным способностям и ресурсам. Кроме того,

указанный процесс позволяет привести эти две точки зрения в некое оптимальное

соответствие. При определении стратегии необходимо также принять во внимание вне

зависимости от чисто экономических соображений,- какой путь развития предпочитает

глава компании и его ближайшее окружение. Личные ценности, надежды и идеалы могут и

должны оказывать влияние на итоговое решение, а потому мнение и желание руководства

компании непременно должны войти в состав стратегического решения.

И наконец, процесс выбора стратегии включает в себя и этический аспект, который в

некоторых областях производства имеет весьма существенное значение. Как в отношении

к степени вызываемого ими риска оцениваются те или иные альтернативы, так в

отношении к принятым в социуме стандартам поведения выражаются и этические

компоненты, которые неизбежно повлияют на итоговый выбор стратега. В конечном счете,

те или иные альтернативы экономического поведения представляются более или менее

привлекательными именно на фоне определенных общественных норм и идеалов. Таким

образом, четвертый элемент стратегического решения -то, что компания должна делать...

Осуществление стратегии

- 70 -