Марк М., Пирсон К. Герой и бунтарь. Создание бренда с помощью архетипов

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 20. Настоящая Мак-Кой

311

такая формулировка миссии порождала удивительное воодушевление в корпора-

тивном мире. Она стала выражением преданности компании идее заботы о врачах,

медсестрах, матерях, детях и людях во всем мире. Товары компании отражали эту

преданность, а реклама всех товаров, начиная от детского шампуня и заканчивая

анальгетиками типа тайленола (Tylenol) была лирическим выражением искрен-

ней заботы компании о благополучии своих клиентов. Компания Jonson &John-

son, подобно другим процветающим компаниям, интуитивно и эффективно

использовала архетипическую характерную индивидуальность и надлежащим об-

разом управляла ею.

Однако лучшим испытанием компании Johnson & Johnson как подлинного За-

ботливого стала реальная трагедия. Когда преступная подделка тайленола приве-

ла к серии смертельных исходов по всей стране, главный исполнительный дирек-

тор компании Джим Бурке провел много бессонных ночей, изучая ужасающие

факты и одновременно выслушивая бесчисленные истории о людях, которые до-

веряли бренду сильнее, чем нормальной оценке надежности продукта. Доверяли

тому, что он является их Заботливым другом.

Именно эти истории наряду с высокими нравственными стандартами застави-

ли Бурке отозвать из продажи самое большое в истории количество товара для

того, чтобы защитить лояльных потребителей тайленола и позаботиться о них.

Отдельные циники в индустрии предсказывали, что отзыв товара равносилен

признанию собственной виновности, и что эта мера разрушит доверие потребите-

лей к препарату. Однако покупатели знали лучше. Они интуитивно поняли, что

этот шаг олицетворял собой готовность Заботливого пожертвовать собой во имя

высшего блага. Сам Джим Бурке, компания Johnson & Johnson и тайленол стали

участниками подлинной истории Заботливого, и то, как компания отреагировала

на кризис, стало пробным камнем. После отзыва партии препарата дела компа-

нии пошли вверх, а показатели превысили уровень доходов, который наблюдался

до инцидента с подделкой.

Компании и их руководители не смогут сохранить ценности в трудные времена

испытаний, если эти ценности являются лишь поверхностными. Каким образом

руководитель сможет внушать ценности, если они начнут буксовать? Вы рассказы-

ваете историю вашей компании, и вновь и вновь пересказываете ее. Рассказываете

ее широкой общественности, вашему совету директоров, вашим инвесторам, вашим

сотрудникам, вашей группе руководящих работников — и поручаете кому-то рас-

сказывать ее во время ознакомительной экскурсии всем людям, только что приня-

тым на работу. Не забудьте поведать ее и на вашем веб-сайте!

Естественно, что эти истории должны четко продемонстрировать ценности

вашей организации и внушить людям энтузиазм — даже страсть! Откуда вы

возьмете эти истории? В большинстве организаций существуют свои собствен-

ные священные мифы: истории о сотворении (о двух хакерах в гараже, напри-

мер), истории о пережитых кризисах, легенды о потрясающих результатах, шут-

ки об отношениях между людьми в организации и величественные сказания о

долгосрочных перспективах. Если ваша компания (или ваш клиент) не рассказы-

вает таких историй, то еще не поздно пригласить людей прогуляться по аллеям их

воспоминаний и вернуть утраченное наследие компании.

312

Часть VII. Все глубже и глубже

Расскажите свою историю на web-сайте

Люди, путешествующие на автомобиле вдоль границы между штатами в

Южной Дакоте, мало чему могут изумиться. Местность очень пустынная.

Скуку лишь изредка нарушают рекламные щиты Wall Drug. Если водители

оказываются достаточно любопытными, чтобы сделать остановку, они

обнаруживают ресторан, а вовсе не аптеку. Рекламные щиты рассказывают

историю проникновения компании Wall на запад и учреждения там ее аптек.

В них практически никто не приходил, и предприятие оказалось на грани

краха, но мистер Уолл понял, что если температура летом доходит

до 100 градусов*, то путешественники должны испытывать сильную жажду,

поэтому она стала рекламировать бесплатную раздачу воды со льдом.

И дела резко пошли на поправку. Вскоре начали продавать мороженое, одно

неизбежно влетело за собой другое. Люди читали эту историю, и она им

нравилась. Это — старая история Простодушного, и она согревает ваше сердце.

Если маленькое предприятие в Южной Дакоте смогло поведать свою

историю так, что это обеспечило ему успех, что мешает интернациональным

корпорациям рассказать историю своего создания на веб-страницах,

доставив удовольствие исстрадавшимся душам своих клиентов от

погружения в Web? Люди обычно читают веб-страницы для того, чтобы

узнать что-нибудь о товаре или компании. Почему не использовать это

средство информации для того, чтобы поделиться душой вашей компании?

Люди, которые стояли у истоков компании, могут помочь вам; вспомнив те

мечты, которые пленяли их воображение, когда они грезили о своей компании.

Если этих людей не осталось, постарайтесь выяснить, какими были основатели

компании. Пусть люди вспомнят, когда они поступили на работу, и что именно

привлекло их в этой организации. Пусть они составят подробный список того,

что им больше всего нравится в компании — и не ограничиваются общими слова-

ми, а приведут конкретные примеры, которые могут породить ощущение, что все

идет в нужном направлении.

Приятно думать, что акционеры вашей компаний хорошо представляют себе,

какие глубокие и возвышенные ценности лежат в основе ваших действий. Одна-

ко в суете и суматохе повседневной жизни они склонны забывать о них, если их

вообще когда-то занимали эти вопросы. Священные истории — о религии, наро-

де, семье или компании — нуждаются в повторении. Повторение способствует

погружению в ценности и постоянно питает веру и лояльность.

СООТВЕТСТВИЕ БРЕНДИНГА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Брендинг, если провести его надлежащим образом, может помочь крупным и ком-

плексным организациям сохранить свою сплоченность в наше время быстрых

перемен. Современная экономическая ситуация, характеризующаяся сильным

* По Фаренгейту. По Цельсию - выше +35°. - Примеч. пер.

Глава 20. Настоящая Мак-Кой

313

прессингом и быстрыми темпами развития, заставляет организации сокращать

размеры своих внутренних структур. Модификации подвергается вся иерархи-

ческая структура: зачастую к осуществлению проектов привлекают людей, обла-

дающих самым различным статусом и работающих в различных подразделениях.

Кроме того, учитывая практически полную загрузку, рабочие ожидают, что к ним

станут относиться с должным уважением и разрешат самостоятельно принимать

решения, относящиеся к сфере их компетенции. Сегодня стандартная практика

совершенствования организационной структуры поощряет гибкость, самоорга-

низующиеся бригады и прочие стратегии, которые позволяют максимально рас-

крыть интеллектуальные способности группы и придать больше гибкости спосо-

бам, посредством которых компания решает стоящие перед ней проблемы.

Это — очень интересный мир. Однако во многих организациях эта поточность

превращается в хаос, особенно если люди не представляют себе, кто, чем занима-

ется. Очень часто составляются планы маркетинга тех товаров, которые еще на-

ходятся на стадии проектирования. Над исследованиями и разработкой продук-

та, его дизайном, производством, продажей и маркетингом работают различные

рабочие группы, которые нередко очень слабо взаимодействуют друг с другом.

Четкая архетипическая характерная индивидуальность не только товара, но и

компании действует как «странный аттрактор», который способствует тому, что

определенный порядок возникает даже в условиях хаоса. Маргарет Уитли в сво-

ей книге «Leadership and the New Science») («Лидерство и новая наука») приво-

дит этому следующее объяснение: «Как утверждает теория хаоса... если мы будем

рассматривать такую систему с точки зрения долгосрочной перспективы, она все-

гда продемонстрирует свою внутреннюю упорядоченность. Даже самые хаотичес-

кие системы никогда не выходят за определенные границы; они остаются в преде-

лах формы, которую мы можем рассматривать как "странный аттрактор"».

Сегодня все больше авторов публикаций, посвященных проблемам организа-

ций, согласны с тем, что эквивалентом «странного аттрактора» в компании явля-

ются ее ценности — не столько провозглашаемые, сколько реальные. В этой связи

мы должны подчеркнуть необходимость понимания того факта, что фундамен-

том этих ценностей является архетип, определяющий их. Следовательно, именно

архетипическая структура организации сохраняет ее от выхода из-под контроля.

Вы, несомненно, убеждались в этом на собственном опыте. В бизнесе, основан-

ном на ценностях, у людей есть компас, которым они могут руководствоваться в

своих поступках, даже если рядом нет начальника. Кроме того, между ними суще-

ствует тесная взаимосвязь. Они не просто незнакомцы, работающие вместе; они —

люди, перед которыми стоят одни и те же цели. Более того, люди, разделяющие

такие убеждения, обладают еще одним преимуществом по сравнению с теми, у кого

их нет: они доверяют друг другу и решают проблемы по мере их возникновения.

Конечно, такая счастливая ситуация наблюдается только в тех случаях, когда люди

знают, в чем состоят эти ценности и как следует жить в соответствии с ними.

Абсолютно очевидно и то, что в современной быстро изменяющейся ситуации

необходимо наладить хорошую систему коммуникации и сотрудничества. Но еще

Margaret Wheatly, Leadership and the New Science: Learning about Organization from an

Orderly Universe (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1992), p. 2.

314

Часть VII. Все глубже и глубже

важнее то, чтобы все люди проживали одну и ту же архетипическую историю.

Тогда они не будут разбредаться в разные стороны и совершать поступки, не со-

впадающие с общей структурой смысла данного конкретного бренда. В различ-

ных подразделениях и группах могут активизироваться архетипы, имеющие от-

ношение к их непосредственным функциям. Например, люди в сфере финансов

зачастую бессознательно руководствуются ценностями Правителя, тогда как те,

кто трудится в подразделениях, занимающихся вопросами производственного

обучения или совершенствованием организационной структуры, более склонны

быть Магами или Любовниками. Члены различных групп могут допускать ошиб-

ки в коммуникации до тех пор, пока не освоят языка обоих архетипов, пока не

смогут говорить на языке, понятном по обе стороны границы, и смотреть на все с

точки зрения объединенного архетипа всей организации.

Очевидно, что в свободном обществе людей невозможно заставить иметь оди-

наковые ценности и вступать в резонанс с одним и тем же архетипом. Однако

если бренд обладает четкой характерной индивидуальностью, их вообще не при-

дется заставлять. Компания станет привлекать работников, инвесторов, постав-

щиков и клиентов, подобно тому как магнит притягивает металлические опилки.

М. Уитли утверждает, что быстрая поступь изменений в современном мире

означает, что наше желание контролировать организационные процессы и созда-

вать непрерывные структуры, неизбежно обречено на провал. Если мы взглянем

на ситуацию с более общей точки зрения, мы сможем увидеть скрытый порядок.

Вместо того чтобы пытаться наводить порядок волевыми усилиями, мы должны

осознать, что можно получить «порядок задаром». Таким образом, весь фокус со-

стоит в том, чтобы работать в гармонии с естественным порядком, который мы

можем разглядеть в признаках архетипа.

Все изменяется очень быстро» но архетипы вечны. Может эволюционировать

то, насколько сильно архетип проявляется в нас, но сам он не меняются. Если мы

смотрим на вещи с точки зрения одного и того же архетипа, мы обладаем надеж-

ным якорем, даже если материальные структуры вокруг нас постоянно меняют

форму на протяжении нашей жизни.

КАКУЮ ИСТОРИЮ ВЫ ПРОЖИВАЕТЕ?

Во всех предыдущих главах были описаны организации, несущие на себе отпе-

чаток повествовательной структуры архетипа. Работая с различными организа-

циями, мы всегда были поражены, насколько глубоко они отличаются друг от

друга. Казалось, что всеми ими руководит идея денег, но на самом деле это ока-

зывалось далеко не так. Конечно, есть люди, которые стремятся к обеспеченной

жизни, равно как и есть люди, стремящиеся совершить убийство. Однако боль-

шинство из нас стремится к более глубоким вещам. В таблице на с. 315 приве-

дены врожденные ценности, которые мотивируют людей в условиях организа-

ционных культур с определенным архетипом. Если вы посмотрите на типы,

представленные на рисунке, вы, возможно, будете в состоянии идентифициро-

вать тот тип организации, который лучше всего сочетается с тем, что наиболее

эффективно мотивирует лично вас.

Глава 20. Настоящая Мак-Кой

315

Организационные культуры,

способствующие чувству удовлетворения, личностному росту и обучению

Архетип

Сила

Слабость

Ценности

Табу

Стиль руководства

Тень

Простодушный

Безопасная работа

Работник

Лояльность

Раскачивание лодки

Родительский

Контролирующее

поведение

Искатель

Автономность

работника

Неэффективная

координация

Свобода,

независимость

Конформизм

Первопроходческий

Асоциальные

поступки

Мудрец

Анализ, планирование

Замедленность

действий

Обучение

Наивность

Коллегиальный

Усиление догматизма

Организационные культуры, делающие акцент на риске, мастерстве и успехе

Архетип

Сила

Слабость

Ценности

Табу

Стиль руководства

Тень

Герой

Храбрость

Высокомерие

Достижение цели

Слабость

Наставничество

Жестокость

Бунтарь

Дивергентное

мышление

Этика

Нетрадиционные

Конформизм

Революционный

Преступные

наклонности

Маг

Видение

Связь с обычными

людьми

Эволюция сознания

Поверхностность

Харизматический

Манипуляции

Организационные культуры,

делающие акцент на чувствах принадлежности, удовольствия и общности

Архетип

Сила

Слабость

Ценности

Табу

Стиль руководства

Тень

Славный Малый

Выживание

Заурядность

Равенство

Быть особенным

Авторитарный

Жестокость

Любовник

Общность

Избегание

конфликтов

Близость

Стоический отказ

Помогающий

Вольный Эрос

Шут

Игривость

Предсказуемость

Веселье

Быть скучным

Устраняющий

неприятности

Искусный обман

Организационные культуры, делающие акцент на стабильности, контроле и постоянстве

Архетип

Сила

Слабость

Ценности

Табу

Стиль руководства

Тень

Заботливый

Услуга

Требование

объяснений

Забота

Эгоизм

Компанейский

Всепоглощающий

контроль

Творец

Инновация

Рутина

Целостность

Посредственность

Мечтательный

Критическое

стремление к

совершенству

Правитель

Структура

Гибкость

Власть

Безответственность

Политический

Тирания

316

Часть VII. Все глубже и глубже

Иногда люди в организациях даже не осознают всей силы ценностей, лежащих

-в глубине истории, которую они проживают, до тех пор, пока их не нарушают.

Давайте в качестве примера представим себе, что какую-то газовую компанию на

Среднем Западе приватизировали. Новое руководство понимает, что компания

была монополистом на Протяжении столь долгих лет, что это неизбежно подры-

вало качество обслуживания клиентов. Это не означает, что работники не забо-

тятся о клиентах; они думают об их интересах. Фактически, они представляют

себя хорошими людьми, согревающими дома своих соседей. Они являются За-

ботливыми. Но поскольку они знают, что у клиентов нет возможности выбирать

поставщика услуг, то могут расслабиться настолько, что отложат приезд по вызо-

ву на следующий день. Этого, конечно, не может произойти в условиях конкурен-

ции.

Новые менеджеры выносят справедливое решение: всю работу необходимо на-

править в новое русло и повысить ее показатель «затраты—эффективность», Одна-

ко они не искушены в вопросах управления значением. Они не понимают того, что

базовой ценностью для работников является оказание заботы. Они могут даже пре-

кратить подачу газа в дома тех людей, которые не оплатили счета, — включая оди-

ноких пожилых леди. Зимы в этой области суровые. Люди, лишенные тепла, могут

умереть. Заботливый в сотрудниках компании восстает. Моральный дух падает.

Результат — потеря эффективности.

В ассоциации высшего образования, работающей в соответствии с коллеги-

альными ценностями Мудреца, предполагается наличие компетенции и профес-

сионализма и в обращении с людьми демонстрируется вера менеджеров в то, что

рабочие знают, что они делают. Иерархия сведена к минимуму, а взаимодействие

на разных уровнях менеджмента происходит легко и беспрепятственно. Людям

нравится их работа, и они с удовольствиям работают сверхурочно. Но вот в орга-

низацию приходит новый главный исполнительный директор и создает более

иерархическую структуру, отдаляет некоторых лучших сотрудников и демонст-

рирует безразличие к тем базовым идеям, которые побуждают людей работать

так упорно. В течение всего лишь одного года многие из лучших сотрудников

увольняются из организации, а другие начинают уходить с работы ровно в 17:00.

Неожиданно вместо культуры преданности своему делу в организации возникает

культура типа «Я просто работаю здесь».

В общем, архетипическая структура культуры невидима и не озвучивается.

Иногда новые сотрудники совершают ошибку (даже на самых верхних уровнях

организации), поскольку они не воспринимают адекватно существующую куль-

туру. В организации с архетипом Шута вас могут подвергнуть остракизму за от-

сутствие чувства юмора. В некоторых организациях с архетипом Любовника

неписаное правило гласит, что здесь все знают все о каждом. Сотрудники посто-

янно рассказывают друг другу о своей жизни, своих детях, своих страхах и меч-

тах. Любому, кто захочет сохранить в тайне сведения о себе, будет очень сложно

добиться успеха. Оказавшись в культуре Героя, вы не захотите казаться нытиком.

В условиях культуры Бунтаря не годится казаться «пай-мальчиком».

Во всех описанных случаях многие сотрудники, и, наверняка, лучшие из них,

находят источник своего самоуважения в одной и той же истории. Заботливые

Глава 20. Настоящая Мак-Кой

317

Чувствуют себя настолько хорошо, насколько сильно они заботятся об окружаю-

щих; самочувствие Творцов зависит от создания красивых, творческих и передо-

вых вещей; Правители черпают уважение в создании и сохранении структур, ко-

торые делают жизнь более упорядоченной и предсказуемой.

Итак, что вы делаете, когда возникает реальная необходимость изменения

культуры — как в случае с описанной выше газовой компанией? В идеальном

случае вы создаете новую историю, которая ценила бы и уважала старую. Это не-

много похоже на обладание характерной индивидуальностью бренда и одновре-

менно признание могущества сущности товарной категории. Базовая история лю-

бой организации обычно определяется ассортиментом выпускаемых товаров, ее

основателями и первыми принятыми решениями, о которых ходят устные расска-

зы и которые становятся историей этой организации. Со временем компания при-

нимает на работу "правильных" людей — тех, которые живут по законам той же

истории. Вы можете вводить новые истории, но они подобны новому программно-

му обеспечению: лучше всего думать об исторической характерной индивидуаль-

ности бренда как об операционной системе, которая неизбежно определяется ста-

рой историей. Все новые программы должны быть совместимыми с операционной

системой. Вы можете обновить операционную систему, но если вы замените ее, то

будете вынуждены все начать с самого начала, потеряв сущность вашего бренда.

Однако вы можете относительно легко перемещаться с более низких уровней

архетипа на его более высокие уровни, особенно в тех случаях, когда этого требу-

ют обстоятельства или это подкрепляется изменениями культуры. Так, современ-

ное рабочее место стало более демократичным и эгалитарным, чем двадцать лет

назад. Это обстоятельство оказывает свое воздействие на уровень проявления

многих архетипов. Так, автократы становятся политиками. Заботливые считают,

что окружающие могли бы что-нибудь сделать и для них самих. На смену оди-

нокому Герою приходит героическая команда. Более того, чтобы характерная ин-

дивидуальность бренда сохраняла свою жизнеспособность, ее выражение должно

обновляться в соответствии с требованиями времени. Если у ваших клиентов эво-

люционирует экспрессия архетипа, уровень архетипа в ваших рекламных выпус-

ках и организационной культуре должен идти с этим процессом в ногу.

И, наконец, самое главное: даже когда в культуру необходимо вводить новые

качества и новый образ мышления, нужно сохранить четкую характерную инди-

видуальность бренда — не только для того, чтобы сохранить веру своих клиентов,

но и для обеспечения внутренней конгруэнтности и эффективности.

ОСТАВАТЬСЯ ВНЕ НЕПРИЯТНОСТЕЙ

Если вы понимаете архетипическую подоплеку организационной культуры, вы

способны осознать и тень компании. Обычно в тех случаях, когда индивиды

и группы идентифицируют положительные качества какого-либо архетипа, они

могут подавлять остальные архетипы, проявляющие себя неприятным и бессо-

знательным образом. Например, в рамках культуры Заботливого все хотят выг-

лядеть добрыми и преисполненными сочувствия. Таким образом, агрессивные

желания уходят в «подполье» и могут внешне проявляться в виде мягкой и мани-

318

Часть VII. Все глубже и глубже

пулятивной политики. Не все люди признают, что они жаждут власти, но борьба

за власть идет постоянно. Поскольку динамика власти не является предметом для

открытого обсуждения, в этой борьбе не существует никаких правил и нет места

честной игре.

Это к вопросу о том, как работает тень. В банке-Правителе все хотят казаться

респектабельными и ответственными. Любовник уходит в подполье и проявляет-

ся в виде необузданного Эроса. Все спали со всеми, и сексуальные домогатель-

ства стали обычным явлением, тем не менее на поверхности, люди не могли выг-

лядеть таковыми. (Это немного напоминало викторианскую Англию.)

Из предыдущих глав мы узнали, что каждый архетип обладает своими соб-

ственными негативными сторонами. То есть сам по себе архетип также обладает

тенью. Как стало ясно на примере корпораций Nike и Microsoft, питательной поч-

вой PR-кошмара нередко становится тень архетипа. Необходимо сохранять

бдительность, увидеть, когда архетип начинает проявлять свои самые негативные

стороны, и предпринять превентивные меры, чтобы направить эволюцию архети-

па в более позитивное русло до того, как возникнут неприятности.

Противоядием к засилью тени в организации может стать ее открытое прояв-

ление в поведении, тогда можно будет увидеть ее и адекватным образом отреаги-

ровать. Это дает организации шанс выразить подавленный архетип более подоба-

ющим и приемлемым образом.

СДЕЛАТЬ БЕССОЗНАТЕЛЬНОЕ СОЗНАТЕЛЬНЫМ

Процесс брендинга дает великолепные возможности для анализа организацион-

ной культуры и прояснения ее ценностей, миссии, видения будущего и базового

архетипа. Этот процесс делает бессознательное сознательным и помогает вам

лучше принимать решения по поводу персонала, более эффективно вводить но-

вых работников в курс дела и удерживать наиболее талантливых людей. Ваш ана-

лиз может помочь различным подразделениям, входящим в вашу организацию,

говорить друг с другом на одном языке и повысит вероятность того, что информа-

ция, которую клиенты получают от ваших сотрудников в неформальной обста-

новке (в социуме, в веб-чатах и во время профессиональных контактов), будет

совпадать с той, которую вы намереваетесь донести посредством характерной ин-

дивидуальности бренда.

У нас есть ряд тестов, которые могут помочь: (1) организациям — оценить ар-

хетипические корни своей культуры; (2) командам — работать эффективнее;

(3) людям — понять, каким образом они могут добиться успеха в рамках конкрет-

ной организационной культуры. Однако вы можете составить заключение о куль-

туре, просто прогуливаясь, слушая, наблюдая и задавая некоторые вопросы.

Начните собирать примеры священных историй организации. Смотрите, какой

архетипический сюжет они отражают. Затем задайте себе следующие вопросы.

• Как называется ваша компания и что означает ее название?

• Каковы логотип и девиз вашей компании? Что они символизируют или

подразумевают?

Глава 20. Настоящая Мак-Кой

319

• Как одеваются люди в вашей организации и как они взаимодействуют друг с

другом?

• Иногда очень информативны архитектура или дизайн офиса. Используйте

свое воображение, чтобы ответить на такой вопрос: «Если бы это было местом

действия пьесы или фильма, то как бы они назывались?»

• Посмотрите на рекламные проспекты, в изобилии лежащие в помещении.

Спросите людей, что больше всего они ценят в организации. Спросите их о

трудностях.

• Если это ваша организация, то задумайтесь об ее роли в вашей жизни. Дает ли

она вам чувство стабильности и респектабельности (что позволяет

предположить архетипы Правителя или Простодушного)? Вызывает ли она у

вас ощущение заботы или дает ли вам возможность позаботиться об

окружающих (что позволяет сделать предположение об архетипе

Заботливого)? Задайте аналогичные вопросы об остальных архетипах. Если

эта организация является вашим клиентом, задавайте эти вопросы людям,

стоящим на разных уровнях организации.

• Проведите опрос среди покупателей или ознакомьтесь с его результатами.

Какой клиенты видят вашу организацию?

Понимание архетипического аспекта организационной культуры дает вам

больше возможностей распознать невидимые силы, действующие внутри нее.

Чем сильнее компания подстраивает характерную индивидуальность своего брен-

да под свои реальные культурные ценности, тем легче для нее быть «настоящей

Мак-Кой» и восприниматься окружающими в качестве таковой. Это делает харак-

терную индивидуальность бренда достаточно сильной для того, чтобы противо-

стоять различным трудностям, что имело место, например, в случае кризиса с

тайленолом в компании Johnson & Johnson. А самое главное — разработка бренда

позволяет компании узнать больше о самой себе и своих клиентах на новом уров-

не, раскрывающем ее базовый архетип.

Если вы начинаете новое предприятие (или помогаете его создать), посмотрите

внутрь себя и выясните свои собственные ценности. Изучите структуру своих меч-

таний, и подумайте о том, каким вы видите развитие сюжета. Осуществляйте тща-

тельный мониторинг, записывая свои мечты. В общем, уделите внимание тому,

какой архетип отвечает истинным чаяниям вашей души — он сможет сделать то

же самое и для ваших клиентов.

Древние греки и римляне часто приходили в храм какого-то бога или богини,

чтобы приобрести определенные добродетели. Они могли обратиться в храм Ар-

темиды, чтобы получить легкую работу, или в храм Зевса, если жаждали полити-

ческой власти, или в храм Афродиты, если хотели любви. Мы больше не посеща-

ем архетипы в храмах, но, образно говоря, нам нужно понимать, в какой святыне

мы обитаем. Поступая так, мы берем на себя сознательную ответственность за

воздействие наших посланий на наших покупателей, нашу культуру и нас самих.

Глава 21

Оставляя наследство:

этика архетипического маркетинга

Невозможно переоценить влияние маркетинга брендов*, особенно рекламы.

В огромной степени внимание определяет историю. То есть, то, на чем мы фоку-

сируем наше внимание, усиливает паттерны сознания, которое, в свою очередь,

приводит к непосредственным действиям. Телевизионная реклама привлекает

внимание такого огромного количества людей потому, что в ней зачастую задей-

ствовано так много таланта, энергии и ума, что она превращается в более занима-

тельное зрелище, чем шоу, которое она прерывает. Обозреватель из «Washington

Post» Дэвид Игнатиус отмечает: «Реклама не просто продает товары. В общем,

средства массовой информации оказывают [так!] магический эффект на культур-

ное сознание в огромной степени потому, что лучшей вещью на телевидении

является... реклама. Она остроумна, она смешна, она красиво сделана и она не

предъявляет никаких претензий. Кто хочет переключиться на другой канал, что-

бы посмотреть еще одно одуряющее шоу?» Он отмечает, что реклама представля-

ет собой искусство нашей эпохи, и заявляет, что «если бы Микеланджело жил

сегодня, то, возможно, он работал бы на Мэдисон-авеню»

Для тех, кто работает на Мэдисон-авеню или ее эквиваленте, концепция Игна¬

тиуса может показаться весьма привлекательной, но в то же самое время она вы-

зывает и определенные опасения. Людей, занимающихся рекламой, давно уже

называют «капитанами сознания», одновременно и возвышая, и очерняя их этим

прозвищем. Но что они могут сделать? Перед ними стоит цель продать товар, и

зачастую самое большее, на что можно надеяться, — это на то, что они сделают это

забавным или, по крайней мере, безвредным способом.

Исследование архетипов предлагает нам другой путь: более глубокий взгляд

на индивидуальных покупателей, культуру в целом и нашу собственную органи-

зацию. Позволяет нам превратить открывающиеся возможности в победные стра-

тегии в сфере менеджмента и обслуживания клиентов и в то же самое время дает

* Под термином «маркетинг брендов» имеется в виду замещение привычного всем «раци-

онального» маркетинга продуктов, превращающихся в товары на полках магазинов, эмо-

циональным маркетингом «идей», которые несут бренды. В условиях, когда любой про-

дукт или услуга моментально копируются, а копия может легко оказаться «лучше»

оригинала, маркетинг бренда на основе тщательной проработанной стратегии — един-

ственно возможный путь выживания в условиях роста конкуренции. — Примеч. науч. ред.

David Ignatius, «And Viewing Pleasure», The Washington Post (July 7, 1999).