Логистика, инновации, менеджмент в современной бизнес-среде. Сборник научных трудов

зарубежных предприятиях. Инструменты управления затратами могут

быть как тактические в рамках текущего менеджмента, так и стратегиче-

ские. К последним относятся такие кажущиеся радикальными меры, как

аутсорсинг и инсорсинг.

Аутсорсинг и инсорсинг – это две одновременно разные и похожие

управленческие технологии. Оба метода могут быть использованы для

снижения затрат на неиспользуемую мощность. Разница между ними сле-

дующая: аутсорсинг позволяет затратам быть гибкими при изменении объ-

ема производства услуг, а инсорсинг – сохраняет затраты постоянными, но

продает при этом на внешний рынок неиспользуемую мощность.

Инсорсинг – это расширение деятельности предприятия или подразде-

ления для дополнительной загрузки имеющихся мощностей или активов. Ин-

сорсинг позволяет предприятиям снизить издержки неиспользуемой мощно-

сти или извлечь дополнительную прибыль из конкурентного преимущества.

Примером инсорсинга у предприятия, обладающего зданием, являет-

ся сдача части здания в аренду по рыночной цене; у предприятия, обла-

дающего собственным складом, - например, принятие на хранение товаров

сторонних лиц на период, когда склад не используется предприятием. Та-

ким образом, инсорсинг может носить сезонный характер.

Практика показывает, что аутсорсинг и инсорсинг на паритетных на-

чалах успешно «сосуществуют» с корпоративной логистикой, и, более то-

го, значительно влияют на конфигурацию цепей поставок благодаря вклю-

чению/исключению из них предприятий – бизнес-структур.

Инсорсинг происходит по двум причинам:

 инсорсинг по причине наличия временной избыточной мощности

(помещения, оборудования и т.д.);

 инсорсинг по причине наличия конкурентного преимущества (нали-

чие эффективного процесса, наличие уникального ресурса, базы данных,

технологии).

Информация, необходимая для рассмотрения решения об инсорсинге

включает:

 стоимость вида деятельности и его практическую мощность, величи-

ну стандартной ставки драйвера затрат;

 информацию о фактической мощности, уровне загрузки, издержках о

неиспользуемой мощности;

 информацию об альтернативах продажи неиспользуемой мощности и

их экономических параметрах.

Таким образом, инсорсинг позволяет организации сократить издерж-

ки на неиспользуемую мощность или извлечь дополнительную прибыль из

конкурентного преимущества.

В корпоративных структурах обычно в режиме инсорсинга создают

собственные автономные структурные единицы (компании), оказывающие

специализированные услуги как подразделениям предприятия, так и внеш-

ним контрагентам. Руководство корпорации отбирает стандартные, общие

для нескольких подразделений оперативные процессы и поручает выпол-

нять их автономному центру совместного обслуживания; за оказанные

подразделениям компании услуги он взыскивает с каждого из них плату,

пропорциональную объему услуг. Чаще всего инсорсинг применяют для

процессов, связанных с управлением финансами (обработка затрат, начис-

ление заработной платы), трудовыми ресурсами (ведение трудовых запи-

сей работников, тренинги) и информационными системами (системная

поддержка, обучение).

Аутсорсинг (использование внешних источников) – передача сто-

роннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес про-

цессов компании.

Аутсорсинг можно классифицировать на виды по нескольким при-

знакам, причем все они могут пересекаться между собой. Все виды явля-

ются в некотором сочетании взаимодополняющими и могут применяться

одновременно.

Опыт исследования корпораций показывает, что наиболее востребо-

ванной в компаниях с распределенной структурой является модель созда-

ния общих центров обслуживания, так называемый внутренний аутсор-

синг. Следует отличать централизацию от создания общих центров обслу-

живания. В то время как в условиях централизации обслуживающая ком-

пания нацелена на предоставление услуг на определѐнном уровне, в опре-

делѐнном объѐме и на определѐнный результат деятельности, общие цен-

тры обслуживания сфокусированы на максимальном сокращении затрат

без потери качества выполнения услуг при максимальном соответствии

потребностям внутренних клиентов. При создании общих центров обслу-

живания централизуются не все бизнес-процессы, а только те, которые

способствуют сокращению затрат посредством выполнения большого объ-

ѐма повторяющихся транзакций.

Общие центры обслуживания ориентированы на предоставление оп-

ределенных услуг клиенту в соответствии с установленными требованиями

и внутрикорпоративными стандартами качества. Оказание услуг фокуси-

руется на потребностях бизнеса, выстраивании партнерских отношений с

клиентом, стимулировании вовлеченного в процесс персонала. Создание

общих центров обслуживания позволяет холдингам экономить на издерж-

ках, повысить качество учѐтных процедур, упростить интеграцию вновь

приобретаемых компаний в группу компаний, снижать временные затраты

руководства на администрирование учѐтного процесса.

Общие центры обслуживания (ОЦО) – организационная модель

выделения некоторых существующих бизнес-процессов из компаний груп-

пы в отдельные независимые службы. Иными словами, это объединение во

вновь созданной компании (едином центре обслуживания) одинаковых

функций, которые ранее выполнялись каждой компанией группы отдельно.

Главным преимуществом такой организации является способность предос-

тавлять одинаковые услуги компаниям группы, разбросанным территори-

ально, и позволять им концентрироваться на выполнении своих основных

функций. Как правило, данные бизнес-процессы отвечают следующим

внутренним требованиям:

 бизнес-процесс не является ключевым с точки зрения клиента (по-

требителя) и не несет в себе высокой добавленной стоимости;

 бизнес-процесс является трудоемким и требует специализации;

 бизнес-процесс является высокозатратным, но возможна существен-

ная экономия на эффектах масштаба.

Как правило, в общие центры обслуживания передаются процессы

где имеется возможность уменьшения издержек на осуществление каждой

операции при увеличении объема операций, то есть возникает эффект

масштаба. Также операции, относящиеся к общим центрам обслуживания,

должны:

 носить массовый характер;

 фокусироваться на добавленной стоимости;

 быть стандартизированными;

 быть автоматизированными.

ОАО «РЖД» включает многочисленные структурные подразделения

и дочерние предприятия, в каждом из которых ведется свой бухгалтерский

и налоговый учет. Существующая организационная структура бухгалтер-

ской службы и процесс ведения бухгалтерского и налогового учета и фор-

мирования отчетности ОАО «РЖД» характеризуются наличием проблем и

рисков, требующих системного решения.

К основным рискам относятся:

 сложность контроля большого количества балансовых единиц;

 многократное дублирование одних и тех же процессов учета

 использование различных методологических подходов к учету одно-

типных хозяйственных операций в различных структурных подразделениях;

 наличие разнородных учетных информационных систем;

 нарушение принципа разграничения обязанностей и полномочий;

недостаточный уровень квалификации кадров в структурных подразделе-

ниях, высокий уровень текучести ключевых кадров;

 слабый контроль качества первичной учетной документации; неэф-

фективное использование бухгалтерского учета для осуществления кон-

троля дочерних компаний при их выделении.

На смену этой разрозненной системе придет единая бухгалтерская

вертикаль, во главе которой будет стоять отдельное подразделение – ОЦО

(общий центр обслуживания).

В основу образования ОЦО заложен переход от принципа формирова-

ния отчетности на основе суммирования балансов множества структурных

подразделений филиалов к принципу построения трехуровневой системы

учета, а также разделения учетно-контрольных функций (формирование и

обработка первичной документации) и функций непосредственного ведения

бухгалтерского учета (проставление корреспонденции счетов, формирование

оборотно-сальдовых ведомостей, главной книги, составление отчетности).

Специфика деятельности ОАО «РЖД» накладывает определенные

ограничения к централизации системы бухгалтерского и налогового учета

ОАО «РЖД», например, жесткая регламентация со стороны органов госу-

дарственного регулирования и т.д. С другой стороны, отраслевая специфи-

ка выдвигает требования к использованию индивидуальных подходов к

объектам калькулирования (продукция, заказ и т.д.). Таким образом, цен-

трализованная система бухгалтерского и налогового учета ОАО «РЖД»

должна быть достаточно регламентированной, отвечать требованию по-

вышенной дисциплины в отношении методологических основ, обеспечи-

вать достоверность (отвечать принципам достоверности, полноты и со-

хранности информации) и аудируемость отчетности и построена с учетом

специфики видов деятельности [3].

Компании, в которых целесообразно создавать ОЦО, должны отве-

чать следующим требованиям:

 низкий уровень финансового и коммерческого риска;

 низкая степень правовых или регулятивных ограничений;

 низкая степень зависимости от внешних клиентов;

 низкая степень зависимости от продуктов или бизнес-направлений.

 низкая степень разнородности информационных систем, требуемых для

различных бизнес единиц (единство используемых компанией IT-систем);

 территориальная разбросанность бизнес-единиц;

 отсутствие необходимости постоянного контакта и близости к внут-

ренним клиентам (бизнес-единицам).

Можно выделить основные преимущества создания ОЦО:

1. Не является центром затрат, в котором возникают накладные затра-

ты, это внутренний аутсорсинг вспомогательных функций, при этом сле-

дует отличать его от аутсорсинга. При аутсорсинге некоторые бизнес-

процессы выполняются внешней компанией по контракту, а при создании

ОЦО они передаются специально созданной для этого бизнес-единице.

2. Основным преимуществом создания единого центра по сравнению с

аутсорсингом является то, что ответственность за внутреннюю информа-

цию, а также за стратегическое планирование, финансовый анализ, аудит,

поддержку управленческих решений и отчѐтность несѐт сама организация.

3. Позволяет минимизировать затраты за счѐт эффекта масштаба.

4. Выполняет менее специализированные функции, не требующие спе-

цифических знаний, позволяет усилить конкурентные преимущества ком-

пании за счѐт того, что бизнес-единицы могут сконцентрироваться на сво-

их основных компетенциях.

5. Ориентируется на внутренних клиентов и на бизнес-процесс, так как

это не административный центр возникновения затрат.

6. Позволяет концентрировать ресурсы и эффективно их использовать.

7. Позволяет бизнес-единицам концентрироваться на своей операцион-

ной деятельности.

8. Позволяет содержать высококвалифицированных специалистов, ока-

зывая профессиональные услуги бизнес единицам, поскольку отдельные

бизнес-единицы не всегда могут себе это позволить; способствует разра-

ботке нетрадиционных способов мотивации и компенсации сотрудников.

Эффект от масштаба и снижение затрат будут проявляться тем сильнее,

чем больше бизнес-единиц входит в структуру холдинга. Например, сокра-

щение затрат на осуществление бизнес-процессов достигается за счет:

 концентрации большого количества операций в одном подразделе-

нии (центре);

 использования современных технологий (интегрированной инфор-

мационной системы, электронного бизнеса);

 экономии времени и средств при переходе к новым технологиям и

лучшей практике.

Возможны две модели организации ОЦО:

 подразделение внутри компании

 самостоятельное юридическое лицо, стопроцентно принадлежащее

компании.

В последнем случае с ОЦО заключается договор о предоставлении

качественных услуг, в котором максимально подробно фиксируются все

бизнес-процессы, ключевые показатели деятельности, взаимоотношения

между поставщиком услуг (ОЦО) и их пользователями (подразделениями

компании). С учетом специфики деятельности компании определяются па-

раметры будущего ОЦО: бизнес-процессы, организационная структура, ор-

ганизационно правовая форма, местоположение, программное обеспечение.

Опыт многих мировых и российских компаний-лидеров в области

оптимизации корпоративного управления показывает, что выделение неко-

торых бизнес-процессов в общие центры обслуживания позволяет достичь

значительного эффекта за счет внедрения передовых технологий, наилуч-

ших практик в обслуживании нужд каждого предприятия (в снабжении,

ремонте и обслуживании оборудования, бухгалтерском учете и других

функциях), повысить управляемость путем обеспечения эффективности

процесса принятия решений, обусловленного единством структуры дан-

ных, стандартизации процессов в рамках компании и легкостью интегра-

ции новых предприятий в существующую структуру компании. Также об-

щие центры обслуживания позволяют предприятиям сосредоточиться на

главных целях производства и оптимизировать внутреннюю организацию

своих многочисленных служб.

Библиографический список

1. Основы логистики: учеб. для вузов / под ред. В. Щербакова. СПб.:

Питер, 2009. 432 с.

2. Коммерсантъ Business Guide. № 14, 28.01.2010.

3. rzd.ru

С.С. Голубева

Саратовский государственный технический университет

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ

Любая страна, стремящаяся занять лидирующие позиции в мировой

экономике, должна стремиться к повышению конкурентоспособности сво-

ей продукции, инвестиционной привлекательности предприятий, обеспе-

чению гарантированного уровня качества на всех стадиях жизненного цик-

ла изделий, достижению технологической независимости в наиболее важных

областях промышленности, росту производства наукоемкой продукции.

Реализация перечисленных целей возможна только благодаря глубо-

кой модернизации предприятий на основе использования современных

достижений науки и техники, формированию интегрированных логистиче-

ских систем на основе новых информационных технологий.

Для предприятий, выполняющих крупномасштабные и наукоемкие

проекты, характеризующиеся многономенклатурностью изделий и дли-

тельным циклом разработки, производства и эксплуатации, наиболее акту-

альна проблема организации совместной работы множества географически

удаленных бизнес-партнеров, участвующих в проекте по созданию това-

ров. При этом необходимо обеспечить интеграцию и совместное использо-

вание информации, порождаемой на всех этапах жизненного цикла изде-

лий (ЖЦИ), в рамках единого информационного пространства. Для реше-

ния этой задачи предназначены информационно-компьютерные техноло-

гии (ИКТ). Применение ИКТ является стратегическим направлением логи-

стики, следуя которому можно обеспечить рост конкурентоспособности

выпускаемой продукции и эффективности производства.

По оценкам экспертов, эффективность интегрированных логистиче-

ских систем на базе ИКТ выше традиционных примерно на 30-40 %. Вне-

дрение ИКТ позволяет обеспечить сокращение:

 затрат на разработку и производство наукоемкой продукции на 20-30%;

 затрат, связанных с браком и устранением дефектов продукции, на

15-20%;

 затрат в период эксплуатации продукции на 20-25%;

 времени вывода новых образцов продукции на рынок на 60-70%.

Мировой рынок полностью отторгает продукцию, не снабженную элек-

тронной документацией и не обладающую средствами интегрированной

логистической поддержки постпроизводственных стадий ЖЦИ. Сегодня

иностранные заказчики отечественной продукции выдвигают требования,

удовлетворение которых невозможно без внедрения ИКТ:

 представление конструкторской и технологической документации в

электронной форме;

 представление эксплуатационной и ремонтной документации в форме

интерактивных электронных технических руководств, снабженных иллюст-

рированными электронными каталогами запасных частей и вспомогательных

материалов и средствами дистанционного заказа запчастей и материалов;

 организация системы интегрированной логистической поддержки

изделий на постпроизводственных стадиях ЖЦИ;

 наличие и функционирование электронной системы каталогизации

продукции;

 наличие на предприятиях соответствующих требованиям стандартов

ИСО 9000:2000 систем менеджмента качества и т.д.

Таким образом, задача развития и внедрения ИКТ на отечественных

предприятиях становится государственной проблемой, от решения которой

зависит эффективность развития экономики в целом.

В развитых странах координация деятельности в области внедрения

ИКТ осуществляется рядом национальных и региональных органов (на-

пример, Американским управляющим промышленным комитетом в облас-

ти ИКТ (US ISG), Промышленным советом Великобритании в области ин-

формационных технологий и др.).

Развитие ИКТ осуществляется в направлении перехода промышлен-

но развитых стран на новые международные стандарты управления каче-

ством, общие принципы электронного обмена информацией, единые фор-

мы и модели баз данных, унифицированные средства их представления в

информационных системах, а также общих требований и регламентов

обеспечения информационной безопасности.

Несмотря на значительные вложения средств, остался еще целый ряд

нерешенных или решенных не в полном объеме проблем в области инфор-

мационных технологий. Основными среди них являются следующие:

 Необходима более полная разработка нормативной базы по пред-

ставлению конструкторской, технологической, производственной, логи-

стической, эксплуатационной информации об изделии, данных о качестве.

 Недостаточно полно и четко описаны, а следовательно, не формали-

зованы среда и процессы, происходящие на протяжении всего жизненного

цикла изделия, и, как следствие, невозможность разработки средств, обес-

печивающих имитационное моделирование этих процессов и среды, в ко-

торой эти процессы протекают.

 Отсутствуют четкие границы функциональности программных сис-

тем, что затрудняет определение состава данных, создаваемых или преоб-

разуемых в системе и передаваемых в/из нее.

 Имеются проблемы в интеграции функциональных программных

систем, на базе которых строятся интегрированные логистические системы

компаний (ИЛС). При этом появления универсального средства интегра-

ции информации в ближайшее время ожидать не приходится из-за отсутст-

вия общепринятой нормативной базы по структуре, составу и форме пред-

ставления большей части информации об изделии.

 Автоматизация процессов осуществляется фрагментарно.

 На многих отечественных предприятиях одновременно находятся в

изготовлении изделия, спроектированные как традиционным способом

(чертежи), так и с помощью различных компьютерных систем. Разработка

маршрутно-операционных технологических процессов осуществляется

вручную или с использованием отечественных систем автоматизированно-

го проектирования. Контроль осуществляются по шаблонам, с помощью

ручного инструмента, и лишь иногда – с помощью контрольно-

измерительных машин.

 Практически не используются автоматизированные системы управ-

ления дискретными производственными процессами, в связи с чем, отсут-

ствует текущая информация о ходе производства, состоянии оборудования,

инструмента, технологической оснастки, данные контроля качества продук-

ции. Нет возможности оперативно корректировать производственный план в

случае возникновения нештатных ситуаций и возможных отклонений, а так-

же нет возможности влиять на качество выпускаемой продукции.

 Отсутствует опыт послепродажного обеспечения эксплуатации слож-

ной техники на базе ИЛС и в соответствии с международными стандартами.

 Имеет место общее отставание в процессах компьютеризации хозяй-

ственной, производственной и коммерческой деятельности.

В сложившейся ситуации западные компании, внедрившие ИЛС, вы-

двигают довольно жесткие требования при выборе партнеров – поставщи-

ков комплектующих узлов и деталей. Эти требования специфичны для ка-

ждой компании, так как продиктованы конкретной реализацией ИЛС, вхо-

дящими в ее состав программными системами и даже версиями этих сис-

тем. Однако эти требования можно считать объективными, если учесть что

использование поставщиками тех же программных (и технических) средств

решает проблему интеграции и обеспечивает возможность информационного

взаимодействия между партнерами в реальном масштабе времени.

Неудовлетворение предъявляемых со стороны крупных компаний

требований по применению отдельных программных средств, а порой по

внедрению фрагментов ИЛС, является причиной наблюдающегося в на-

стоящее время процесса вытеснения ряда компаний с рынка.

Очевидно, что обязательным условием вхождения отечественных

промышленных предприятий в международную кооперацию является при-

менение тех же программных систем, разработанных в соответствии с норма-

тивной базой ИКТ, что и в головной компании – производителе продукта.

В настоящее время отечественная промышленность в целом сущест-

венно уступает западной в области внедрения информационных техноло-

гий. Это отставание выражается в следующем:

 работы по внедрению ИКТ находятся в начальной стадии и прово-

дятся медленно, без должной координации. При этом данные работы про-

водятся на основе накопленного опыта в области автоматизации, прежде

всего в оборонном комплексе и в сфере создания наукоемкой продукции, с

учетом использования нормативной базы отечественных стандартов и т.д.;

 системы менеджмента качества (СМК) существуют на предприятиях,

в том числе на предприятиях оборонно-промышленного комплекса (ОПК),

формально в виде комплекта документов, соответствующих требованиям

стандартов ИСО серии 9000. Об оценке эффективности действия таких

СМК свидетельствует тот факт, что лишь менее 3% предприятий ОПК

имеют сертификаты на СМК, признаваемые на внешнем рынке;

 имеется ряд существенных недостатков в системе ценообразования

новой продукции, в частности, используется устаревшая нормативная база,

не отражающая существующий научно-технический потенциал и современ-

ные метода хозяйствования, имеет место значительное расхождение плано-

вых затрат с фактическими затратами на создание новых изделий и др.;

 практически повсеместно, как в конструкторском бюро так и на произ-

водстве, прервана преемственность поколений инженерного персонала (кон-

структоров, технологов, системных аналитиков, прикладных программистов

и др.);

 остро ощущается нехватка квалифицированных специалистов на

большинстве предприятий;

 по экспертным оценкам, подавляющее большинство промышленных

предприятий разрабатывает и производит продукцию, используя традицион-

ные технологии и морально устаревшее производственное оборудование.

Переход от традиционных технологий к информационной поддержке

процессов ЖЦИ предполагает осуществление технического перевооруже-

ния промышленности, т.е. оснащение предприятий современным техноло-

гическим оборудованием (станками с ЧПУ, контрольно-измерительными

машинами и др.). Тем самым создается материальный базис для внедрения

современных информационных технологий в процесс производства изде-

лий, включая управление качеством (обеспечение стабильного гарантиро-

ванного уровня качества продукции).

Следует отметить, что новое технологическое оборудование практи-

чески сразу (через 2-3 месяца) обеспечивает отдачу денежных средств,

вложенных в его приобретение. В то же время освоение и внедрение ИКТ

требует значительных временных затрат, наличия квалифицированных

кадров и невозможно без значительных инвестиций.

Несмотря на то, что объем российского рынка в области ИКТ в на-

стоящее время составляет сотни миллионов долларов, а в ближайшие годы

будет наблюдаться его дальнейший рост (как минимум на порядок), эти

вложения на 2-3 порядка ниже тех средств, которые уже затрачены США

на развитие информационно-компьютерных технологий.

Для внедрения ИЛС и получения синергетического эффекта от их

использования, необходимо выполнить значительный комплекс работ, на-

чиная от разработки концепции и стратегии развития предприятия в облас-

ти информационных технологий и программы его технического перевоо-

ружения до создания проекта ИЛС с учетом имеющихся на предприятии

систем автоматизации.

В сложившихся условиях особо актуальной становится проблема

разработки и реализации государственной технической политики, направ-

ленной на концентрацию интеллектуальных ресурсов и финансовых

средств, выделяемых на развитие ИКТ.

Создание интегрированных логистических систем предприятий, по-

зволяет компаниям добиться реальных конкурентных преимуществ на

рынке. Благодаря цифровому представлению информации о выпускаемых

изделиях и реально-временному доступу к его полному электронному опи-

санию становится возможным создание изделий с заданной стоимостью

владения, обеспечение стабильного уровня качества продукции, выпуск

продукции к определенному сроку.

В.В. Дементьев

Институт развития бизнеса и стратегий СГТУ

ПРИВЛЕЧЕНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В ПРОЕКТНЫХ

ОРГАНИЗАЦИЯХ

Привлечение ресурсов одно из приоритетных направлений деятель-

ности каждой организации, независимо от форм хозяйствования. Для соз-

дания товара или услуги необходима совокупность ресурсов: материаль-

ных, человеческих, информационных, технологических. За привлечение

каждого вида ресурсов в организациях отвечают отдел по закупкам и отдел

снабжения. Контроль за бесперебойным обеспечением ресурсов лежит на

главном инженере, технологе, начальнике информационного отдела, на-

чальнике отдела кадров, техническом директоре и т.д., в зависимости от

вида привлекаемых ресурсов.

Для повышения эффективности системы функционирования органи-

зации в целом, необходимо организовать бесперебойное поступление ре-

Логистика, инновации, менеджмент в современной бизнес-среде. Сборник научных трудов

Подождите немного. Документ загружается.