Логистика, инновации, менеджмент в современной бизнес-среде. Сборник научных трудов

Подождите немного. Документ загружается.

В.В. Баринов

ОАО «Роберт Бош Саратов», г. Энгельс

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ КАК РЕСУРСОМ В ЛОГИСТИКЕ

Когда в различных экономических науках, в том числе и логистике,

речь заходит об управлении ресурсами, то обычно проводится изучение

того, как управлять финансовыми, материальными, человеческими и дру-

гими ресурсами. Крайне редко, или вовсе никогда не выделяется такой

важный аспект деятельности предприятия как человеческие знания. Почти

ни один руководитель не представляет, каким образом управлять таким

неосязаемым ресурсом, однако же, знания и навыки человек являются не-

отъемлемой частью любого процесса. Их нельзя увидеть, представить в

количественном виде, и, скорее всего, именно поэтому знания как вложен-

ный капитал, растрачиваются впустую гораздо чаще, чем другие ресурсы

компании.

Согласно модели М. Эрла, в области знания разделяется три базовые

категории [1]:

1) принятое знание – наука или данные;

2) осуществимое знание – суждение или информация;

3) потенциальное знание – опыт или знание.

Знание отличается от простой информации возможностью его со-

вершенствования и развития с течением времени и приобретением боль-

шего жизненного опыта, причем знание как таковое не может быть едино

для любого человека, оно индивидуально в силу различных социально-

психологических, экономических и политических факторов.

Каждая компания, сама того не замечая, так или иначе управляет

знаниями своих сотрудников. Для тех функциональных подразделений,

которые обычно связаны с деловой стратегией, например для отдела раз-

работок, маркетинга, финансов, знания являются основой их существова-

ния, ведь им необходимо знать, чего хотят клиенты, как произвести нуж-

ный товар, как привлечь внимание клиентов к производимой продукции. И

нередко другие подразделения вынуждены подчиняться планам, состав-

ленным в стратегических отделах.

Иерархия стратегий в большинстве отраслей обычно выглядит таким

образом, как показано на рисунке [2]. Данный комплекс стратегий отнюдь

не означает, что подразделения, стоящие в данной иерархии ниже, так на-

зываемые поддерживающие структуры, не должны стремиться к проявле-

нию креативности и поиску новых, более эффективных решений по веде-

нию бизнеса. Наоборот, если удается извлечь конкурентное преимущество

из операционных структур, то однажды достигнутое превосходство может

оказаться не только значительным, но и устойчивым. Компании с помо-

щью таких подразделений, которые используют весь потенциал знаний и

умений сотрудников, которые прибегают к мышлению, постоянно бросая

вызов существующему положению вещей и стремясь к улучшению, выявляя

внутренние резервы знаний, достигают конкурентных преимуществ, к тому

же культивируют постоянную тягу к самообразованию у сотрудников.

Общепринятая иерархия стратегий

Данный подход идет вразрез с традиционным представлением об

управлении знаниями, когда формулировка и передача стратегий исполни-

тельным структурам осуществляется в форме приказа, подлежащего бес-

прекословному выполнению. В таких условиях творческий подход и неже-

лание мириться с существующим положением вещей не только не привет-

ствуются, но фактически сдерживаются и подавляются. Помимо того, что

такие компании, которые не воспитывают стремление к знаниям у сотруд-

ников, являются не лучшим местом работы, результаты их деятельности

находятся на стабильно низком уровне.

Во избежание потерь при использовании знаний сотрудников необ-

ходимо прибегать как к формальным, так и к неформальным средствам. К

формальным средствам относится внутреннее обучение, а также возмож-

ности получения обучения вне организации. Внутреннее обучение позво-

ляет формировать у сотрудников практические навыки культуры компа-

нии, давать знания о ценностях и процессах работы. Однако внешнее обу-

чение является не менее важным аспектом. Зачастую компании отклады-

вают проведение такого обучения до лучших времен, на период финансо-

вого благополучия, однако, именно в такие периоды финансовой неста-

бильности развитие коллектива имеет наиболее решающее значение. Од-

нако, несмотря на то, что знания продолжают оставаться наиболее быст-

рым и надежным способом окупаемости инвестиций, не все знания влекут

за собой повышение эффективности функционирования компании. Зачас-

тую это связано с тем, что полученным знаниям не хватает актуальности

или не всегда есть возможность применить их на практике.

Однако наиболее часто встречающаяся проблема в компаниях за-

ключается в том, что знания остаются в распоряжении одного или не-

скольких сотрудников. Таким образом, создаются так называемые «ост-

ровки знаний», мешающие эффективному обмену опытом внутри отдела и

организации. Это может быть связано с политикой мотивации, когда

большее предпочтение по развитию и росту по служебной лестнице отда-

ется более молодым и неопытным работникам, чем старшему поколению,

либо из-за боязни их потерять, либо, что более реалистично, из-за необъек-

тивных критериев оценки персонала. Например, большими возможностями

для развития могут обладать сотрудники, знающие иностранный язык, что

крайне часто встречается в компаниях на территории России, приобретен-

ных западными корпорациями. Обмен знаниями и опытом чрезвычайно

важен в критических для компании ситуациях, таких как, например, воз-

никновение проблем в производственном процессе с угрозой его останов-

ки, либо сбои поставок клиентам, выход на новые рынки сбыта, запуск но-

вого проекта и т.д.

Аналогичная ситуация может сложиться, когда различного рода но-

вовведения остаются в рамках отдельного функционального подразделе-

ния. В данном случае необходимо наладить обмен опытом между различ-

ными отделами компании, тем самым поднимая уровень сплоченности

коллектива и работы в команде.

Повысить уровень знаний на рабочем месте можно и менее фор-

мальными методами. Например, с целью расширения кругозора сотрудник

может просто задавать вопросы или стремиться к выполнению поручений

в разных сферах деятельности компании.

Наиболее эффективным методом неформального обучения на сего-

дняшний день является так называемый институт наставничества в компа-

нии. Рассмотрим данный метод на примере корпорации Toyota. Он состоит

из четырех основных этапов [3]:

1) четкое определение круга обязанностей для специалиста-ученика,

включая разработку стандартов;

2) подготовительный этап, на котором сотруднику-ученику демонстри-

руют, в чем будет заключаться его работа

3) сотруднику-ученику дается возможность выполнить работу под на-

блюдением

4) сотруднику-ученику предоставляется поддержка и помощь наставника.

Руководитель, который по совместительству является наставником,

или учителем, намного больше знающим о процессе, которым он владеет,

должен оказывать поддержку и указывать направление, давать обратную

связь на различного рода действия в форме совета. Кроме того, сотрудника

обучают и другим методам и подходам, например подходам к анализу

проблем, методам коммуникации и привлечению к работе других коллег,

работе в команде. На это в Toyota тратится довольно много времени, но в

конце они получают преданного идеям компании, обученного специали-

ста, четко знающего свои обязанности и с радостью готового работать на

корпорацию. Именно поэтому в Toyota самая низкая текучесть кадров.

Таким образом, несмотря на то, что знания – это ресурс, не имеющий

выраженной материальной формы, он не менее важен, чем любые другие

более овеществленные ресурсы.

Библиографический список

1. Гретченко А.А. Современные концепции управления знаниями / А.А.

Гретченко // Сборник научных трудов РЭА им. Г.В. Плеханова. М.: РЭА,

2009.

2. Голдсби Т. Бережливое производство и 6 сигм в логистике: руково-

дство по оптимизации логистических процессов / Т. Голдсби, Р. Марти-

ченко. Минск: Гревцов Паблишер, 2009.

3. Лайкер Дж. Практика Дао Toyota. Руководство по внедрению прин-

ципов менеджмента Toyota / Дж. Лайкер, Д. Майер. М.: Альпина Бизнес

Букс, 2008.

Ж.А. Беляева

Энгельсский технологический институт (филиал) СГТУ

ИМИДЖ И БРЕНД ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА

В каждой организации формируется своя особая организационная

культура, которая, в свою очередь, определяет поведение каждого сотруд-

ника этой организации. Здесь увольнение сотрудника можно рассматри-

вать, как его выпадение из производственных отношений. Причиной

увольнений часто становится несоответствие индивидуального имиджа

идеальному образу сотрудника организации.

То, что вчера имело неоспоримую ценность для всех, сегодня стано-

виться тормозом в развитии организации и требует корректировки тех

ценностей, которые определяют имидж компании и ее сотрудников.

Имидж – обобщенное представление социальной группы о функцио-

нальном месте субъекта в общественных отношениях.

Через имидж субъект получает свою объективную представленность,

каждое действие субъекта в группе рассматривается через это обобщенное

представление о нем, и формируется соответствующий статус субъекта в

пространстве межсубъектных (межличностных) характеристик. Субъект,

не имеющий своего устойчивого функционального места в обобщенных

представлениях социальной группы, отторгается как чужой.

Имидж как обобщенное представление о функциональном месте

субъекта оказывает на субъект организующее влияние. Обобщенное пред-

ставление социальной группы требует от субъекта соответствующего по-

ведения, функционирования в логике имиджа.

Только если субъект в общественных отношениях представлен опре-

деленным имиджем, он может быть включен в эти отношения и взять на

себя выполнение определенной функции в совместной деятельности.

При «переплавке» организационной культуры необходимо учиты-

вать, что индивидуальная оценка сотрудника по необходимым для работы

критериям, полученная в результате тестирования, не всегда совпадает с

выраженностью у сотрудника этих критериев в реальной работе в коллек-

тиве. В реальной профессиональной деятельности, каждый сотрудник

формирует свой профессиональный имидж, который имеет определенный

вес по неким личностным характеристикам или компетенциям в компании.

Иными словами, имидж сотрудника зависит не только от личностных осо-

бенностей сотрудника, но и от той социальной группы, коллектива, где

этот имидж формируется.

В случае несоблюдения пропорций актуальных личностных характе-

ристик, свойственных основной части сотрудников, организуемый коллек-

тив не будет соответствовать функциональным нагрузкам, выдвигаемым

рынком. Иными словами, отсутствие в компании ценностных приоритетов

организационной культуры деморализует сотрудников и делает коллектив

«аморфным» в отношении встающих перед компанией задач. С другой

стороны, отсутствие прозрачной для всех сотрудников оценки их деятель-

ности по заявленным руководством приоритетам, приводит к конфликтам

в профессиональных отношениях между сотрудниками.

Рассматривая развитие личности сотрудника в контексте культурно-

исторической концепции Л.С. Выготского, можно видеть, что человек в

своем развитии усваивает традиционные ценности того общества, в кото-

ром он растет и воспитывается. То есть, еще до прихода сотрудника в ком-

панию, созревая как личность, он выделяет для себя морально-

нравственные приоритеты в оценке окружающего мира. Традиционно

сформированные ценностные приоритеты русского человека часто проти-

воречат рыночным ценностям.

Внутренний имидж компании представляет собой восприятие и пси-

хологическое отношение к компании ее сотрудников, менеджеров, руково-

дителей, собственников - всех, кто составляет внутреннюю среду компа-

нии. По большому счету, внешний имидж компании – это ее образ в голо-

вах потребителей и их реакция на этот образ, т.е. что потребители знают и

думают о компании, и их готовность платить деньги за ее услуги.

Позитивный имидж компании может иметь двойной эффект, являясь

не только регулятором поведения клиентов, но и регулятором поведения

сотрудников. Сотрудники рассматриваются здесь не только как фактор

конкурентоспособности организации, одна из ключевых групп обществен-

ности, но и как важный источник информации об организации для внеш-

них аудиторий.

Компания, позиционирующая себя на рынке, обычно декларирует

свои «Конструкцию и концепцию», показывая свое превосходство над

другими подобными компаниями на рынке. Например, сеть гипермаркетов

«Карусель» основной упор делает на «надежность», «эффективность» и

«красоту». Для того чтобы эта декларация не была голословной, необхо-

димо, чтобы каждый сотрудник компании чувствовал причастность к этим

приоритетам, старался соотносить с ними свой профессиональный имидж.

Причастность сотрудника к приоритетам (критериям) компании

можно достигнуть только тогда, когда каждый сотрудник получит воз-

можность оценить свой личный вклад в общее дело по этим приоритетам.

То есть, соотнести свой имидж по этим приоритетам, с имиджем каждого

другого сотрудника. Для этого сотруднику недостаточно формальной дек-

ларации руководством этих приоритетов, или мнения неформальных лиде-

ров, а требуется прозрачная система оценки выраженности в имидже этих

приоритетов у себя и у всех других сотрудников компании.

Современная компания – динамическая система, и ее организацион-

ную культуру невозможно «зафиксировать» раз и навсегда. Необходимо

раз в месяц проводить прозрачную оценку имиджа сотрудников коллекти-

ва по актуальным для развития компании критериям.

Конечной задачей формирования позитивного имиджа компании в

идеале является возникновение бренда. Бренд можно определить как образ

марки товара или услуги или самой компании в сознании покупателя, вы-

деляющий его в ряду конкурирующих марок. Иными словами, бренд это тор-

говая марка со сложившимся устойчивым позитивным имиджем. Не случай-

но хороший бренд может стоить больше, чем все остальное имущество ком-

пании. Поэтому на его создание уходят годы упорного труда маркетологов.

Выпускники престижнейших вузов мечтают попасть в Coca-Cola,

Nestle или Motorola. Известное имя дает компании дополнительные воз-

можности при решении кадровых вопросов и позволяет экономить на за-

работной плате сотрудников. Employer brand (бренд работодателя) – один

из сильнейших активов компании, способных привлекать лучших специа-

листов. На объявление компании, сумевшей создать такой бренд, об от-

крывшейся вакансии соискатели «слетаются» словно мотыльки на огонь.

По словам директора по маркетингу кадрового агентства «Анкор» Оксаны

Соболевой, на аналогичное объявление от малоизвестного работодателя

(или, как нередко бывает, вообще безымянное) откликается гораздо мень-

ше кандидатов [2]. Особенно заметно в регионах, одно и то же объявление

с логотипом компании, опубликованное в столичной прессе и региональ-

ной, дает совершенно разный эффект: в провинции на него откликается,

как минимум, в два раза больше специалистов. Правда, только известности

здесь недостаточно. Компания получает конкурентное преимущество на

рынке человеческих ресурсов лишь в том случае, если ее имя вызывает

приятные воспоминания и эмоции, считает вице-президент по персоналу

пивоваренной компании Sun Interbrew Руслан Ильясов. Часто потенциаль-

ные сотрудники оказываются под влиянием рекламы, рассчитанной на по-

требителей продукции. Например, рекламная кампания телефонов финской

компании Nokia, как задумывали ее создатели, должна вызывать у потреби-

телей ассоциации с успехом, а компании Coca-Cola – с радостью общения.

В Nokia мечтают работать более 90% выпускников вузов Финляндии.

А в российский офис «Кока-Кола», регион Россия» на одну вакансию могут

приходить до сотни резюме. Однако маловероятно, что компания с извест-

ным именем, но плохой репутацией не будет знать отбоя от специалистов.

Создать бренд на рынке труда удается, конечно, не только компани-

ям, работающим на потребительском рынке. Автор книги «4D брендинг»

Томас Гэд считает, что именно этого хотят добиться консалтинговые ком-

пании, такие как Andersen Consulting и PriceWaterhouseCoopers, инвестируя

значительные средства в брендинг и рекламу. «Все эти деньги и блестящие

кампании больше нацелены на талантливых людей, чем на потенциальных

клиентов [1]. Люди работают не за деньги, они работают за что-то, во что

они верят и что позволяет им осознать свою индивидуальность. У неиз-

вестности мало шарма», – пишет Гэд.

Люди стремятся получить работу в крупных компаниях по разным

причинам. Для выпускников и специалистов с 2-3-летним стажем это воз-

можность повысить свою стоимость на рынке труда. «Бренд компании пе-

реходит на человека. Ценность [молодого специалиста] после трех лет ра-

боты в Coca-Cola автоматически возрастет», – говорит управляющий парт-

нер Corn/Ferry Management Solutions Сергей Сердюков. Поэтому работать

в компании-бренде молодые специалисты готовы зачастую почти задаром.

Обеим сторонам это выгодно [1].

«Компания получает квалифицированную рабочую силу за неболь-

шие деньги, а человек – строчку в резюме», – говорит Антон Стороженко,

партнер Amrop Hever Group. Однако громкое имя при небольшой заработ-

ной плате действует лишь на молодых специалистов, считают эксперты.

Профессионал со стажем не согласится на низкий оклад. Хотя при прочих

равных условиях он все же скорее пойдет работать в компанию-бренд. Но

уже по другим причинам. Имя компании гарантирует четкую внутреннюю

структуру, хорошие компенсационные условия. Без них она просто не ста-

ла бы лидером рынка.

Сотрудникам этих компаний проще понять, из чего складывается их

зарплата, как они могут двигаться по карьерной лестнице и какие для этого

навыки им нужно развить. Кроме того, если компания, в которой ты рабо-

таешь, всем известна, это помогает удовлетворить свойственную большин-

ству потребность в уважении и признании окружающих. Когда человек со-

общает друзьям о своем месте работы, к нему начинают относиться с ува-

жением, потому что знают и ценят эту компанию. Вместе с тем известное

имя позволяет компании получить и прочие выгоды.

Многие специалисты не считают эффективной политику компаний-

брендов экономии на зарплате персонала или компенсационном пакете.

Имя компании важно при привлечении сотрудников, но не удержании их.

Недоплачивая сотрудникам, компания очень сильно рискует растерять и

ослабить менеджмент, который может оценить ценность своего труда и

уйти в такую же известную компанию, но с высокими зарплатами. Но все

это относится лишь к менеджерам и квалифицированным специалистам.

Рабочим, особенно в регионах, все равно, в какой компании они работают,

отмечают рекрутеры. Для них главное – размер заработной платы.

Библиографический список

1. Людковская А. Бренд для персонала / А. Людковская // Управление

персоналом. 2009. № 6.

2. Чаган Н. Корпоративный имидж как капитал современности / Н. Ча-

ган // Маркетолог. 2008. № 8.

А.Г. Бутрин, Е.П. Михалкина

НИУ Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ

ФИНАНСОВЫХ ПОТОКОВ В ЦЕПИ ПОСТАВОК

Наиболее глубоко логистика финансовых потоков проработана в

трудах ученых Санкт-Петербурга (Cанкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет, Санкт-Петербургский государст-

венный университет экономики и финансов) и Челябинска (Южно-

Уральский государственный университет). Так, в докторской диссертации

[1] фундаментально изучены именно финансовые потоки в логистической

системе. Автор доказал, что дальнейший прогресс теории логистики тре-

бует развития моделей управления потоками финансовых ресурсов и со-

вершенствования подхода, основанного на минимизации издержек. В ис-

следовании разработана методология управления финансовыми потоками

компании, в рамках которой впервые в отечественной и зарубежной прак-

тике разработаны модель кредитования и финансовых инвестиций с уче-

том ограничения на размер процентных платежей, модель пополнения де-

нежного запаса за счет заемных средств, модель равномерного поступле-

ния денежных средств и модель равномерного поступления денежных

средств с учетом кредитования на основании системного подхода, финан-

сового менеджмента и теории логистики;

Аппарат финансового управления и финансовой логистики промыш-

ленного предприятия широко представлен в работах челябинских ученых,

представлены теория и конкретный аппарат финансовой логистики [2].

Приводятся теоретические основы управления финансовыми потоками:

раскрывается сущность финансового потока, приводится подробная клас-

сификация классических потоков и рассогласующих, регулирующих пото-

ков (табл. 1); установлено триединство материального, финансового и ин-

формационного потоков; введен показатель соответствия материального и

финансового потоков; построен механизм организации финансовых пото-

ков – «инъекций», позволяющий расшить «узкие звенья» в логистической

цепи предприятия и обеспечить непрерывность и высокую скорость оборо-

та капитала. Сформирован механизм секьюритизации финансовых пото-

ков, который заключается в структурировании финансовых потоков цен-

ными бумагами и позволяет, во-первых, снизить затраты по финансирова-

нию оборотных средств за счет организации авального, акцептного и век-

сельного кредитов; во-вторых, ускорить финансовые потоки посредством

инструмента финансового аутсорсинга – факторинга; в-третьих, адаптиро-

вать финансовые потоки к кризису ликвидности посредством внедрения

векселей; в-четвертых, получить положительный эффект синергии в виде

дополнительной прибыли за счет оформления материальных и финансо-

вых потоков двойными складскими свидетельствами.

Таблица 1

Классификация финансовых потоков предприятия

Признак

Вид

По направленности

движения

Положительный

Отрицательный

По видам хозяйственной

деятельности

По операционной деятельности

По инвестиционной деятельности

По финансовой деятельности

По масштабу

хозяйственного процесса

Финансовый поток в целом

По структурным подразделениям

По отдельным хозяйственным операциям

По методу исчисления объема

Валовый

Чистый

По уровню достаточности объема

Избыточный

Дефицитный

По времени приведения

Дисконтированный

Наращенный

По непрерывности

формирования

Непрерывный

Дискретный

По ординарности

Ординарный

Неординарный

По форме денежных средств

Наличный

Безналичный

По степени

интенсивности

Высокоинтенсивный

Малоинтенсивный

По отношению

к предприятию

Внешний

Внутренний

По времени

Долгосрочный

Среднесрочный

Краткосрочный

По степени

определенности

Детерминированный

Стохастический

По сбалансированности

Сбалансированный

Несбалансированный

По размеру платежей

С равными величинами

С изменяющимися

По упорядоченности

платежей

Упорядоченный

Неупорядоченный

По видам хозяйственных

связей

Вертикальный

Горизонтальный

По способу переноса

стоимости

Полностью на издержки

Постепенно

По источникам

формирования

Собственные ресурсы

Заемные ресурсы

Привлеченные ресурсы

По степени

вариабельности

Рассогласующие (поток-»утечка»)

Регулирующий (поток-»инъекция»)

По последнему признаку классификации выделяется новый поток –

«инъекция». Его цель – ликвидировать «узкие звенья» в основных финансовых

потоках, которые сопутствуют и балансируют материальные потоки (табл. 2).

Однако в условиях нарастания интеграционных процессов использо-

вания инструментария логистики (в том числе и финансовой) становится

недостаточным. В начале 21 века интегральная парадигма управления по-

родила новую идеологию управления – Supply Chain Management (SCM) –

управление цепями поставок. Это привело к образованию инновационной

(интегральной) парадигмы логистики.

Данная парадигма отражает новое понимание бизнеса: отдельные

предприятия рассматриваются как звенья общей цепи поставок, прямо или