Логистика, инновации, менеджмент в современной бизнес-среде. Сборник научных трудов

Подождите немного. Документ загружается.

241

влении стратегических планов компаний не уменьшается, несмотря на то, что

стратегии становятся все более сложными и учитывают все больше факторов

внутри и за пределами организации, влияющих на состояние дел компании.

Рассмотрим основные причины провалов реализации стратегии в ор-

ганизации:

1. Неправильная реализация стратегических целей компании в связи

отсутствия их увязки с тактическими решениями. Значительная доля слу-

чаев проваленных или стратегических планов и целей – их неправильная

реализация. Как правило, это связано с отсутствием увязки стратегических

планов с тактическими, с операционной деятельностью, что приводит к си-

туации, когда стратегия остается лишь планом.

2. Персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со

своей деятельностью. Наличие в штате организации высококвалифицирован-

ных работников низшего звена в сегодняшних условиях не способно обеспе-

чить успех и достижение стратегических целей в долгосрочной перспективе,

что связано, прежде всего, с тем, что качественное выполнение работ, кото-

рые по своей сути являются ненужными, не сможет приблизить организацию

к успеху. При этом отсутствие положительной динамики в развитии органи-

зации может привести к снижению потенциала, а в перспективе к утрате вы-

сококвалифицированных кадров. Стратегические планы разрабатываются в

основном топ-менеджерами, в разработке не участвуют остальные сотрудни-

ки, что приводит к восприятию стратегии как чего-то чужеродного.

3. Распределение ресурсов в планах и бюджетов не имеет связи с реа-

лизацией стратегических целей компании. Основной бюджет компаний,

как правило, связан с обеспечением повседневной деятельности, а не це-

лями предприятия. Это приводит к ситуации, когда стратегические цели не

соответствуют выделяемым ресурсам, (нарушая такой принцип организа-

ции как принцип соответствия целей и ресурсов), финансируются по оста-

точному принципу. Все вышесказанное приводит к объективному отсутст-

вию возможности у организации достичь стратегических целей.

4. Контроль деятельности охватывает далеко не все важные для веде-

ния бизнеса показатели. Только 15% показателей эффективности, исполь-

зуемых компаниями, связаны с необходимостью достижения стратегиче-

ских целей, основные же показатели направлены на контроль за повсе-

дневной деятельностью. Сложность контроля достижения стратегических

целей связана так же еще и с тем, что сроки достижения целей значитель-

ны, что затрудняет текущий контроль (трудно выбрать оптимальные вре-

менные периоды для контроля, разделить работу на этапы и подэтапы,

сформулировать показатели, реально оценивающие степень достижения

стратегических целей и результативность каждого этапа).

5. Мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финан-

совых показателей. Согласно исследованиям западных ученых не более

24% менеджеров мотивированы в своей деятельности на достижение стра-

242

тегических целей компании, как правило, это владельцы компании, топ-

менеджмент и менеджеры среднего звена, доходы которых дифференци-

руются в зависимости от финансовых результатов компании (прибыли, до-

ходов и т.д.) и от реализации стратегических планов и достижения целей.

При этом складывается следующая ситуация – непосредственные исполни-

тели не мотивированны на достижение стратегических целей компании,

воспринимают работу в этом направлении как дополнительную, не видят

необходимость и целесообразность данной работы.

6. Программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации

стратегии компании. Значительная доля внутрикорпоративных программ

развития не направлена на выполнение стратегии развития компании, хотя

и может способствовать повышению потенциала организации в целом.

7. Отсутствие уверенности в необходимости стратегического управле-

ния в условиях неопределенности. В условиях динамично изменяющейся

сложной внешней среды зачастую стратегия и стратегические планы вос-

принимаются как набор лозунгов и свод описания желательных состояний

компании, что приводит к низкой эффективности системы стратегического

управления в целом, ситуации, когда работники не видят смысл планиро-

вать деятельность компании на несколько лет вперед (так как изменится

внешняя и внутренняя среда – изменятся и планы), не верят в реальность

планов, не видят смысла прикладывать усилия для их достижения.

8. Система стратегических планов характеризуют деятельность компа-

нии не достаточно полно. Система стратегических показателей характери-

зую какую-ту одну или несколько сторон деятельности организации, на-

пример, предпочтение отдается финансовым показателям или рассматри-

ваются только рыночные показатели, или уделяется максимальное внима-

ние внутренним процессам.

9. Стратегические цели и планы недостижимы. Нереальность планов и

целей приводит к снижению эффективности деятельности работников, так

как цель все равно не будет достигнута.

Таким образом, перед компанией стоит объективная необходимость

поиска системы управления компанией, позволяющей планомерно реали-

зовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операци-

онного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключе-

вых показателей эффективности деятельности, учитывать в системе пла-

нирования как финансовые, так и нефинансовые показатели.

Одной из таких систем является система сбалансированных показа-

телей (Balanced Scorecard).

Balanced Scorecard делает акцент не только на финансовых, но и на

нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить та-

кие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности

как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

243

Авторы Balanced Scorecard предложили четыре блока оценки эф-

фективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности

компании вопросы:

 насколько интересно акционерам инвестировать деньги в наше пред-

приятие? (блок «Финансы»).

 чем мы можем заинтересовать наших клиентов, чтобы привлечь их и

добиться требуемых финансовых результатов, в чем наши конкурентные

преимущества? (блок «Рынок/клиенты»).

 какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего

конкурентного преимущества нашим клиентам? (блок «Бизнес-процессы»).

 за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематери-

альных активов мы сможем реализовать наше конкурентные преимущест-

ва? (блок «Обучение/развитие»).

Грамотно разработанная и реализованная стратегия обеспечивает

кампании следующие преимущества:

 создается основа для согласия и взаимопонимания между акционе-

рами, а также между акционерами и топ-менеджерами, менеджерами и ис-

полнителями по вопросам развития компании;

 определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений;

 сокращаются сроки принятия решений;

 формируется база для совершенствования бизнес-процессов;

 создаются условия для делегирования полномочий и ответственно-

сти на средние и нижние уровни управления компанией;

 формируется основа для построения эффективной управленческой

структуры;

 предоставляется возможность для мотивации сотрудников – компа-

ния становится более привлекательной для них, растет ее конкурентоспо-

собность на рынке труда;

 повышается привлекательность компании для партнеров, усилива-

ются ее конкурентные позиции в отрасли;

 компания становится привлекательной для инвесторов, конкуренто-

способной на рынке капитала.

Для приведения стратегии в действие необходимо разработать дейст-

вующую на постоянной основе систему планирования, мониторинга, распре-

делить ответственность, обеспечить мотивацию. Данный подход к созданию

системы стратегического управления предусматривает следующие этапы:

 этап 1. Создание условий для внедрения;

 этап 2. Стратегический анализ окружения компании, ее сильных и

слабых сторон, возможностей и угроз;

 этап 3. Разработка системы сбалансированных показателей на корпо-

ративном уровне – определение горизонтов планирования, выбор проек-

ций, определение базовых целей компании, разработка, согласование и доку-

244

ментирование целей всех проекций, выбор критериев достижения и опреде-

ление нормативов, подготовка плана стратегических действий, согласование

его по срокам и ресурсам, разработка регламента и структур для отслежива-

ния и контроля показателей, разработка регламента пересмотра стратегии;

 этап 4. Каскадирование системы сбалансированных показателей на

нижние уровни управления вплоть до личных планов - определение струк-

туры, по которой будет происходить каскадирование, и методов, которые

будут при этом использоваться; проведение каскадирования, согласование

и документирование стратегических карт; На основе корпоративной (гене-

ральной) стратегии и соответствующей ей системы показателей следует

разработать систему сбалансированных показателей бизнес-единиц,

управлений, департаментов и отделов и в итоге декомпозировать стратеги-

ческие цели до уровня личных планов сотрудников. Однако необходимо

учитывать, что не всегда целесообразно каскадировать систему сбаланси-

рованных показателей до уровня каждого сотрудника, для сотрудника мо-

жет быть целесообразно составлять личные планы, в которых по каждому

направлению его деятельности планируются способы повышения компе-

тентности, устанавливаются сроки и критерии результативности. Важно

сделать достижение целей, представленных в системе сбалансированных

показателей, постоянным ориентиром для всех сотрудников компании.

 этап 5. Реализация стратегии и мониторинг исполнения.

При реализации стратегии необходимо:

 постоянное участие исполнительного руководства, основные изме-

нения в компании должны проходить под контролем и руководством ее

первых лиц;

 постоянное прикладывание реальных усилий по достижению страте-

гических целей;

 реализация стратегии должна стать общей задачей для всех сотруд-

ников, каждый сотрудник должен понимать, в чем его цель и каковы его

задачи в рамках общих целей компании и ее бизнес-единиц;

 персонал компании должен постоянно информироваться о проходя-

щих в организации изменениях.

Большую роль в рамках стратегического управления должны, с точки

зрения автора, играть современные информационные системы, позволяющие:

 разрабатывать многостороннюю систему управления эффективно-

стью предприятия, спроектированную по требованиям компании с учетом

ее специфики;

 моделировать системы показателей в том виде, в каком необходимо их

представить, отражающих терминологию и необходимую нотацию предпри-

ятия;

 предоставлять каждому пользователю доступ к собственной инфор-

мации, за которую он несет ответственность;

245

 распространять понимание стратегии и целей на всех организацион-

ных уровнях;

 быстро и просто ориентироваться среди элементов модели;

 углубляться в детали, для нахождения реальных причин возникнове-

ния критических ситуаций;

 интегрироваться с существующими информационными системами

компании с целью автоматизации ввода данных;

 определять инициативы для достижения необходимого значения ка-

ждого показателя;

 легко создавать целевые и критические значения (нормы) для каждо-

го показателя;

 настроить систему информирования по электронной почте о проис-

ходящих событиях;

 анализировать работу компании с помощью отчетов и диаграмм;

 динамически отображать достижение плановых и критических зна-

чений показателей;

 отображать и анализировать показатели с помощью автоматически

вычисляемых коэффициентов корреляции между показателями на основа-

нии исторических данных, общих усилий;

 визуально представлять полный набор показателей с отображением

факторов корреляции показателей с общей стратегией и т.д.

Balanced Scorecard при грамотном ее использовании с учетом имею-

щихся технических возможностей позволит создать систему управления,

учитывающую различные совокупности показателей, осуществлять постоян-

ный мониторинг показателей и оценивать степень достижения стратегиче-

ских целей, повысить эффективность системы управления в целом.

В.И. Цаплин

Южно-Уральский государственный университет,

г. Челябинск

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ В ЦЕПИ ПОСТАВОК

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Анализ современного состояния логистики и SCM позволил устано-

вить, что недостаточно проработаны теоретическая и методическая базы

управления потоковыми процессами в цепи поставок; на большинстве

предприятий отсутствуют межсистемный и синергетический подходы к

организации логистических операций, требующие согласования функцио-

налов всех участников цепи; отсутствует методология согласованного

управления функционалами «Снабжение», «Производство», «Сбыт» в кон-

246

цепции SCM; не в полной мере раскрыты состав и структура затрат в цепи

поставок [2].

В данной статье под затратами в цепи поставок (интегральными за-

тратами) будем понимать сумму классических и логистических затрат и

потерь, возникающих как на уровне отдельных функционалов предпри-

ятия, так и на предприятии в целом. В работе будем придерживаться сле-

дующих определений:

 «классические» затраты – расход материальных, трудовых, финансо-

вых, информационных и других видов ресурсов в стоимостном выражении;

 логистические затраты – затраты, возникающие в ходе осуществле-

ния внутрифирменных логистических операций;

 потери – все, что увеличивает стоимость без повышения потреби-

тельской ценности;

 логистические потери – упущенная выгода вследствие отклонений

фактических от оптимальных значений внутрифирменных логистических

параметров [3].

При выделении состава и структуры затрат необходимо придержи-

ваться нескольких принципов: во-первых, разделить затраты на классиче-

ские и логистические; во-вторых, определить затраты в зависимости от ти-

па цепи поставок. На рис. 1 представлены состав и структура затрат в ди-

намичной цепи.

Рассмотрим основные виды затрат в динамичной цепи.

Интегральные затраты в функционале «Снабжение» включают:

 материальные затраты - затраты, представляющие собой вложения

денежных средств в закупаемые ресурсы;

 логистические затраты - затраты, возникающие в ходе осуществле-

ния логистических операций [4];

 потери в функционале «снабжение» - все, что увеличивает стоимость

без повышения потребительской ценности [1].

Интегральные затраты в функционале «Производство» включают зарплату

производственных рабочих, расходы на электроэнергию, затраты на пере-

работку отходов, возникающих в процессе производства;

Интегральные затраты в функционале «Сбыт» включают расходы на со-

держание и реализацию готовой продукции, а также потери от «ухода по-

купателя» и потери от предоставления товара в кредит.

Потери от связывания капитала в ресурсах – затраты, связанные с «омерт-

влением» оборотного капитала в запасах (альтернативные издержки);

Транзакционные издержки – издержки субъектов на вступление в

цепь поставок [3].

Рис. 1. Структура интегральных затрат в динамичной цепи

Выдвинем гипотезу: предприятие устойчиво и эффективно, если его

затраты и потери минимальны. Предположим, что одним из факторов, оп-

ределяющим состав и размер затрат, является запаздывание между пото-

ками, возникающими в цепи. Пусть

пост

зап

– запаздывание между исходя-

щим финансовым и входящим материальным потоками в стадии снабже-

ния,

пок

зап

– запаздывание между исходящим материальным и входящим

финансовым потоками в стадии сбыта. Оценим влияние

пост

зап

пок

зап

на затра-

ты и потери предприятия (таблица).

Влияние переменных

пост

зап

пок

зап

на затраты предприятия

Затраты

пост

зап

влияет

косвенно влияет

пок

зап

влияет

связанные затраты;

потери от связывания капи-

тала в ресурсах;

потери от ухода покупателя;

потери от предоставления товара

в кредит;

выгоды от наценок на готовую

продукцию;

не влияет

потери от ухода поставщика;

выгоды из-за отсутствия

досрочного погашения КЗ;

потери от наценок на сырье;

логистические затраты;

материальные затраты;

затраты в функционале «произ-

водство»;

пок

зап

косвенно

влияет

затраты на продажу;

затраты на содержание готовой

продукции;

пок

пост

Интег. зат. отложенной цепи (млн. руб.)

пост

пок

Инт. зараты в динам. цепи (млн. руб.)

Рис. 2. Интегральные затраты в цепи поставок в зависимости от вида цепи

249

0.5

1.5

2.5

запазд. отгрузки поставщик (дни)

запазд. отгрузки покупатель (дни)

Прибыль в отложенной цепи (млн. руб.)

0.2

0.4

0.6

0.8

1.2

1.4

1.6

1.8

Рис. 3. Прибыль предприятия в зависимости от отсрочки отгрузки покупателю

и отсрочки отгрузки поставщиками

Таким образом, интегральные затраты являются функцией от

пост

зап

пок

зап

. Рассчитав размер затрат для каждой пары переменных, мы сможем оп-

ределить оптимальные значения

пост

зап

пок

зап

, при которых затраты в цепи бу-

дут минимальны. Фактически необходимо решить следующую оптимиза-

ционную задачу. Для динамичной цепи:

min),( затр. Инт.

пок

зап

пост

зап

 ttf

, (1)

где

пост

зап

– запаздывание между исходящим финансовым и входящим ма-

териальным потоками в стадии снабжения,

пок

зап

– запаздывание между ис-

ходящим материальным и входящим финансовым потоками в стадии сбы-

та.

Для отложенной цепи:

min),%,%,( затр. Инт.

пок

пред

пост

пред

пок

зап

пост

зап

 ttf

, (2)

где

пост

пред

– процент предоплаты поставщикам сырья,

пок

пред

– процент

предоплаты, устанавливаемый предприятием для покупателей.

Решение задачи осуществляется на языке программирования MatLab.

В результате имитационного моделирования получаем матрицу решений

размерностью

nm

, где m – вектор значений отсрочки платежа (отгрузки)

покупателю, n – поставщику (рис. 2). Поиск минимума интегральных за-

трат осуществляется не во всей матрице, а только в определенной еѐ части.

250

Это обусловлено тем, что прибыль предприятия при различных значениях

пост

зап

пок

зап

сильно колеблется, а, следовательно, решение надо искать в той

части матрицы, где прибыль предприятия относительно стабильна (рис. 3).

Как вариант, в качестве критерия оптимизации можно использовать мак-

симальное отношение прибыли предприятия к его интегральным затратам.

max

Инт.затр.



, (3)

где PF – прибыль предприятия, Инт.затр. – интегральные затраты предпри-

ятия.

Определение оптимального запаздывания позволяет идентифициро-

вать оптимальный экономический поток, который обеспечивает максималь-

ную экономическую эффективность предприятия. Отклонение фактического

запаздывания от оптимального позволит найти величину экономических по-

терь и задействовать внутренние и внешние резервы их ликвидации [2].

Данная статья подготовлена в рамках АВЦП Минобразования и

науки РФ «Развитие научного потенциала высшей школы» 2009-2011 г,

проект № 2.1.3/10616

Библиографический список

1. Амерханова Ю.Г. Управление снабжением в цепи поставок промыш-

ленного предприятия: монография / Ю.Г. Амерханова. Челябинск, 2009.

107 с.

2. Бутрин А.Г. Исследование и оптимизация потоковых процессов на

промышленном предприятии: монография / А.Г. Бутрин. Челябинск: Изд-

во ЮУрГУ, 2005. 192 с.

3. Бутрин А.Г. Методические основы управления цепями издержек ин-

тегрированных предприятий: учеб. пособие / А.Г. Бутрин. Челябинск: Изд.

центр ЮУрГУ, 2011. 110 с.

4. Дыбская В.В. Логистика: учеб. / В.В Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сер-

геев, А.Н. Стерлигова. М.: ЭКСМО, 2008. 944 с.

Е.В. Черненко

Саратовский государственный технический университет

ФОРМИРОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

И СБЫТА В МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕМ ПРОИЗВОДСТВЕ

На мясоперерабатывающем предприятии МК «Дубки» для его эф-

фективного развития применяют закупочную, сбытовую, производствен-

ную виды логистики при обязательном наличии информационной логисти-

ки, сопровождающей движение материальных и физических потоков, а

также транспортную и складскую. Основной целью закупочной логистики