Лекции - Экономика и организация производства

Подождите немного. Документ загружается.

Классификация наиболее известных методов планирования с учетом этого показана на

рис. 8.2.

Ресурсный метод планирования, выделенный по признаку «Исходная позиция для

разработки плана», с учетом рыночных условий хозяйствования и наличных ресурсов может

применяться при монопольном положении предприятия или при слабой конкуренции. Задания

того или иного плана устанавливаются в зависимости от имеющихся ресурсов предприятия, т.

е. исходя из его возможностей. С усилением конкуренции исходной позицией, начальным

моментом планирования становятся потребности рынка, спрос на продукцию (услуги).

Предприятие самостоятельно определяет свои цели и для их достижения формирует

соответствующие планы.

Рис. 8.2. Классификация методов планирования деятельности предприятий

В зависимости от позиции предприятия на рынке применяются и различные принципы

определений конечного и промежуточного значений плановых показателей. При монопольном

положении, отсутствии угрозы со стороны конкурентов предприятие может надеяться, что

развитие в будущем будет происходить с сохранением тех же тенденций. В этом случае

возможно определение промежуточных и конечных значений показателей с помощью метода

экстраполяции. т. е. допущения, что темпы и пропорции, достигнутые па момент

разработки плана, сохранятся и в будущем.

Принципиально противоположным является интерполятивный метод, в соответствии с

которым предприятие устанавливает цель для достижения ее в будущем и на этой основе

определяет продолжительность планового периода и промежуточные плановые показатели.

Таким образом, в противовес поступательному движению при экстраполяции интерполятивный

метод предусматривает обратное движение — от установленной цели и соответствующего

конечного значения планового показателя до исчисления промежуточных его значений.

Для определения степени обоснованности показателей важной является классификация

методов планирования по способу расчета плановых заданий. Опытно-статистический

(средних показателей) метод предусматривает для установления плановых показателей

использование фактических и статистических данных за предыдущие годы, а также

средних величин. Более обоснованным является факторный метод планирования, в

соответствии с которым плановые значения показателей определяются на основе расчетов

влияния важнейших факторов, вызывающих изменение этих показателей. Факторные расчеты

применяются прежде всего при планировании эффективности производства (определение

возможных темпов роста производительности труда, снижения себестоимости продукции.

Наиболее точным является нормативный метод, сущность которого состоит в том, что

плановые показатели рассчитываются на основе прогрессивных норм использования

ресурсов с учетом их изменения в результате внедрения организационно-технических

мероприятий в плановом порядке. Естественно, что применение этого метода на предприятии

требует создания соответствующей нормативной базы.

Увязка потребностей с необходимыми для их удовлетворения ресурсами обеспечивается

наилучшим образом с помощью применения балансового метода. Его сущность состоит в

разработке специальных таблиц-балансов, в одной части которых с разной степенью

детализации показывают все направления расходования в соответствии с потребностями, а в

другой — источники поступления этих ресурсов. Во время разработки баланса необходимо

добиться равенства обеих этих частей. Балансы на предприятии разрабатываются для

различных видов ресурсов (материальных, трудовых, финансовых). Матричный метод

планирования является дальнейшим развитием балансового метода и состоит в построении

моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями.

В современных условиях хозяйствования на предприятиях желательно разработать не

один, а несколько вариантов плана. Показатели отдельных разделов (наиболее важных)

должны быть оптимизированы с помощью экономико-математического метода моделирования.

На смену традиционному ручному методу планирования с применением самых простых

вычислительных средств пришли ныне более современные — с применением настольных

электронных вычислителей, персональных компьютеров и сложных электронно-

вычислительных машин (комплексов). Форма подачи плановых показателей (в виде

таблиц, рисунков, схем, сетевых графиков и т. п.) отражает культуру плановой деятельности

предприятия, повышает точность расчетов и наглядность плановых документов.

8.5. Содержание и этапы стратегического планирования

Постоянная изменчивость рыночной среды вызывает необходимость применения

стратегического подхода к системе хозяйствования на предприятии.

Стратегия — это генеральная комплексная программа действий, определяющих

приоритетные для предприятия проблемы, его миссию, главные цели и распределение ресурсов

для их достижения. По своему содержанию стратегия является долгосрочным плановым

документом, результатом стратегического планирования.

Стратегическое планирование — процесс осуществления совокупности

систематизированных и взаимосогласованных работ с определением долгосрочных (на

определенный период) целей и направлений деятельности предприятия. Основные его

этапы показаны на рис. 8.3.

При стратегическом планировании первым, наиболее существенным и определяющим

считается выбор целей тем или иным субъектом хозяйствования. Основную цель

предприятия принято называть миссией.

Выбор миссии предприятия осуществляется с учетом действий факторов внешней

среды. Исходя из общей миссии предприятия, формируются его другие стратегические цели.

Реальность и эффективность стратегии предприятия обеспечиваются, если стратегические цели

будут:

• конкретными и измеряемыми;

Рис. 8.3.. Основные этапы стратегического планирования на предприятии

• четко сориентированными во времени (когда и какой цели нужно достичь);

• достижимыми, сбалансированными, ресурсообеспеченными;

• однонаправленными и взаимосоответствующими.

При этом желательно устанавливать цели для каждого направления деятельности

предприятия.

После определения миссии и целей начинается диагностический этап

стратегического планирования. Первым важным шагом является изучение внешней среды.

Анализ внешней среды — это непрерывный процесс наблюдения, изучения и контроля

внешних для предприятия факторов с целью своевременного исчерпывающего определения

возможных положительных явлений либо угроз субъекту хозяйствования, т. е. определения

положительного и отрицательного воздействия внешних факторов — политических,

экономических, научно-технических, социальных, международных и т. п.

Для разработки и осуществления стратегии большое значение имеет анализ рыночных

факторов, которые из-за своей постоянной и высокой изменчивости могут непосредственно

повлиять на успех или кризис предприятия. Речь идет прежде всего о микроэкономическом

анализе спроса, предложения и уровня конкуренции по определенной системе показателей

Методы выбора генеральной стратегии можно разделить на две группы: первая — методы

однопродуктового анализа; вторая — методы «портфельного» анализа (матричные).

Каждая из этих групп объединяет несколько конкретных методов

Если метод PIMS и его модели учитывают действие как внешних, так и внутренних

факторов, то метод кривых освоения, который строится на зависимости размеров затрат на

производство от его объема, отражает влияние внутренних факторов. Основой метода

служит известная закономерность: рост масштабов производства обеспечивает экономию

определенных затрат, размер которых не зависит или мало зависит от изменения количества

единиц продукции. К тому же в процессе производства имеет место повторение операций,

формирование навыков или динамического стереотипа, что также ведет к уменьшению

трудозатрат.

Логически связанным с методом кривых освоения является еще один метод разработки

стратегии предприятия — метод жизненного цикла изделия (товара). За период своего

существования изделие проходит, как правило, четыре стадии: внедрение (освоение), рост,

зрелость, спад.

Принятию стратегического решения по конкретному изделию предшествует

идентификация стадии его жизненного цикла. В процессе идентификации одну стадию

отличают от другой с помощью таких показателей, как процент роста объемов продажи

(производства), количество конкурентов, темпы технологических изменений, частота

модификации изделия и т. п.

Для каждой стадии определяются приоритетные стратегические направления и

действия. В частности, на стадии роста таким направлением является маркетинговая

деятельность (наступательная реклама и активное товаропродвижение; улучшение

распределения товара, ценообразования, адекватная реакция спроса и т. п.).

На стадии зрелости на первый план выдвигаются показатели эффективности

производства и коммерческой деятельности (оптимальное использование производственного

потенциала, стандартизация коммерческих процедур, постепенное уменьшение затрат на

исследовательские работы по данному изделию). С целью наиболее полного учета действий

внешних факторов строится матрица, причем одним из показателей, ее образующих, является

характеристика конкурентной позиции данного изделия

• Базовая стратегия как генеральное направление является стержнем

стратегического плана предприятия. В соответствии с циклом развития предприятия

можно выбрать одну из таких базовых стратегий:

— стратегию роста — характеризует намерение предприятия увеличивать объемы

продажи, прибыли, капитальных вложений и т. п.;

— стратегию стабилизации — в случае деятельности предприятия при ощутимой

нестабильности объемов продажи и прибыли;

—стратегию выживания — сугубо оборонную стратегию, применяемую при глубоком

кризисе предприятия.

В рамках соответствующей базовой стратегии можно выбрать одно из нескольких

возможных действий, которые принято называть стратегическими альтернативами

Каждая субстратегия, как правило, содержит:

1) цели, условия и основные направления деятельности в той или другой сфере, конечные

результаты, обеспечивающие внедрение ресурсных стратегий;

2) порядок и последовательность (в пространстве и во времени) решения качественных и

количественных задач долгосрочных планов; ряд мероприятий, адекватных назначению

субстратегии, что обеспечивает достижение поставленной цели.

8.6. Бизнес-планирование на предприятии

Бизнес-план (БП) предприятия или организации — это письменный

документ, в котором изложены сущность, направления и способы реализации

предпринимательской идеи, охарактеризованы рыночные, производственные,

организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности

управления им. Этот документ является разрешительным основанием

привлечения инвестиций для разработки и реализации предпринимательской

идеи, любых инновационно-инвестиционных проектов.

В рыночной системе хозяйствования БП выполняет две функции:

внешнюю (ознакомление заинтересованных людей с сущностью и

эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутреннюю

(отработка системы управления реализацией предпринимательского проекта).

Конкретными целями разработки БП как многофункционального документа

являются:

• установление деловых отношений между предпринимателями и наемными

работниками, а также между предпринимателями и будущими поставщиками или

продавцами;

• проектирование системы управления предполагаемым бизнесом в

конкретной сфере деятельности;

• своевременное предвидение возможных препятствий и проблем на пути к

успеху организации собственного дела;

• формирование и развитие управленческих качеств предпринимателя;

• проверка жизнеспособности предпринимательской идеи еще до начала ее

практической реализации.

Рис. 8.4.. Типовая структура БП предприятия (организации)

Общая методология разработки БП охватывает три стадии: начальную,

подготовительную и основную (разработочную). Начальная стадия является

обязательной для начала нового дела; она предусматривает разработку концепции

будущего бизнеса. На подготовительной стадии формируется информационное

поле, оцениваются сильные и слабые стороны деятельности фирмы, формируются

ее миссия и конкретные цели, разрабатывается стратегия и возможные

стратегические альтернативы. На основной стадии осуществляется

непосредственная разработка конкретного БП.

На конкретное содержание и структуру БП существенно влияют:

цели разработки БП, аудитория, на которую рассчитывается БП;

сфера и размеры бизнеса; характеристика продукта бизнеса; финансовые

возможности предпринимателя. Типовая структура БП представлена на рис.8.4.

Общепринятая логика подготовки БП предприятия (организации)

предусматривает определенные этапы этого процесса, разрабатываемые в

определенной последовательности (рис 8.5).

Рис. 8.5. Логика разработки (последовательность этапов) БП предприятия

(организации)

Составление средне- и краткосрочных планов относится к тактическому

планированию деятельности любого предприятия. Тактическое планирование по

определенным признакам существенно отличается от разработки и практического

осуществления стратегии. Можно выделить три аспекта этого различия.

* Первый — временной: стратегическое планирование связано с

решениями, последствия которых будут проявляться в течение длительного

периода; тактические же планы конкретизируют и дополняют стратегические.

* Второй — по охвату сфер влияния: стратегическое планирование

оказывает более широкое и глубокое влияние на все стороны деятельности

предприятия, а тактическое планирование является в значительной мере

узконаправленным.

* Третий — сущностно-содержательный; если стратегические планы

очерчивают миссию и подчиненные этой миссии цели деятельности предприятия,

а также принципиально важные общие средства достижения таковых, то

тактические должны четко определить всю совокупность конкретных

практических мер, необходимых для осуществления намеченных целей.

Следовательно, всегда существует определенная относительность,

условность распределения временных горизонтов планирования (и

соответственно плановых документов стратегического значения и тактического

обеспечения) в виде долго-, средне- и краткосрочных планов. Но длительная

практика плановой работы определила период в один год как наиболее

приемлемый для разработки тактических краткосрочных планов. Среднесрочные

планы разрабатываются на период в несколько лет для конкретизации,

детализации заданий долгосрочного стратегического планирования. Можно

утверждать, что среднесрочный план — это количественно определенная на

значительный период стратегия предприятия по всем (или по наиболее важным)

субстратегиям Средне- и краткосрочные планы взаимосвязаны; они составляются

по единой методологии и имеют примерно одинаковую структуру (перечень

разделов), приведенную на рис. 8.6.

По экономическому содержанию плановые показатели делятся на

натуральные и стоимостные. Натуральные показатели необходимы для

материально-вещественного выражения и обоснования плана: количество

изготовляемой продукции, материалов, оборудования и др.

Стоимостные показатели используются для характеристики общих объемов

производства, темпов его развития, размеров затрат, доходов и т. п. Между

натуральными и стоимостными показателями существует тесная связь и

зависимость. Стоимостные показатели рассчитываются на основе натуральных,

но одновременно, оперируя обобщенной стоимостью затрат и результатов,

стимулируют рациональное использование ресурсов, рост эффективности

производства.

По экономическому назначению показатели разделяются на

количественные и качественные. Первые характеризуют абсолютные объемы

производства и потребляемые ресурсы: объем продукции, материалов,

производственные фонды, численность работников. Вторые показывают

эффективность использования производственных ресурсов и всего процесса

производства: производительность труда, материалоемкость продукции,

фондоотдача, себестоимость продукции и т. п.

Различают также абсолютные и относительные показатели. Первые

характеризуют то или иное явление абсолютно, без сравнения с другими

показателями. Сделать такое сравнение позволяют относительные показатели.

Например, численность работников как абсолютный показатель дает

информацию о степени использования фактора живого труда, но если этот

показатель соотнести с объемом производства или сравнить объем производства с

численностью работников, то будем иметь относительный показатель

трудоемкости единиц продукции или производительности труда одного

работника.

Система оперативного планирования. Оперативное планирование

является, с одной стороны, завершающим звеном в системе планирования

деятельности предприятия, а с другой — средством обеспечения текущего

управления производством.

В процессе оперативного управления осуществляется детальная привязка

планов предприятия к его подразделениям — отдельным производствам, цехам,

производственным участкам, бригадам, даже к рабочим местам — на небольшие

промежутки времени (месяц, декаду, рабочую неделю, сутки, смену). При этом

разработка планов органически сочетается с решением вопросов организации их

выполнения и поточного регулирования производства.

Оперативное планирование объединяет два направления. Первое

направление, в рамках которого разрабатываются оперативные планы и графики

производства и выпуска продукции, называется календарным планированием.

Второе направление включает работы, необходимые для непрерывного

оперативного учета, контроля и регулирования выполнения оперативных планов

и хода производства. Это направление получило название диспетчеризации.

В процессе оперативного планирования решаются следующие основные

задачи:

• обеспечение выполнения плана производственной деятельности (выпуск

плановой продукции в запланированные сроки) при ритмичной работе всех

подразделений предприятия;

• установление оптимального режима работы предприятия, который будет

содействовать наиболее эффективному и полному использованию оборудования

и рабочей силы;

• максимальное сокращение продолжительности производственного цикла

незавершенного производства.

Оперативное планирование осуществляется в масштабе всего предприятия

как цеховое (межцеховое), а для отдельных цехов — в размере участков и

рабочих мест (внутрицеховое).

Межцеховое оперативное планирование имеет своей целью обеспечить

скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции

между цехами предприятия в соответствии с последовательностью

технологических процессов (заготовительных, обрабатывающих, сборочных) и с

учетом цеховых функций — основные, вспомогательные, обслуживающие,

побочные. Но главной задачей межцехового оперативного планирования должно

быть согласование номенклатуры заготовок, деталей, узлов и сроков их

продвижения между цехами (производствами).

Внутрицеховое оперативное планирование включает разработку

календарных планов производства и контроль их выполнения, распределение

работы по участкам, доведение до рабочих мест, оперативное регулирование

производственных процессов.

В практике хозяйствования различают три основные системы оперативного

планирования: подетальную, покомплекную и позаказную. Их краткая

характеристика с выделением подсистем представлена в табл.8.1.

Выбор системы оперативно-производственного планирования зависит от

типа производства, состава и особенностей продукции и т. п. Предпочтение

отдается той системе, которая позволяет наиболее эффективно решать задачи

оперативного планирования.

Отдельные подсистемы имеют определенные принципиальные

особенности. Так, складская подсистема является полезной при условии

применения большого количества стандартных (унифицированных) узлов и

деталей для изготовления готовых изделий. Система планирования по нормам

технологических запасов обусловлена объективной необходимостью соблюдения

расчетного уровня таких запасов для каждого цеха.

Таблица 8.1. ОСНОВНЫЕ ВОЗМОЖНЫЕ СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Система

календарного

планирования

Планово-

учетная единица

Разновиднос

ть (подсистема)

Сфера

применения

Подетал

ьная

Деталь

определенного

наименования

Складская

система

планирования по

нормам тех-

нических запасов.

Система планиро-

вания по срокам

подачи партии де-

Массовое

и круп-

носерийное

производство

Покомп

лектная

Объединен

ный по

определенному

признаку

комплект де-

Комплектно

-узловая

Комплектно-груп-

повая

Машинокомплект

Серийное

и круп-

носерийное

производство

(в отдельных

Позаказ

ная (система

планирования

по отдельным

заказам)

Отдельно

поступивший и

оформленный

заказ

По размеру

заказа

Единично

е мелкосе-

рийное

производство

(в отдельных

Комплектно-узловая подсистема характерна для производства сложной

продукции с длительным производственным циклом, а машинокомплектная

подсистема может применяться в производстве несложных изделий с небольшим

количеством деталей. Особенностью подсистемы оперативного позаказного

планирования является охват всего процесса выполнения заказа: от подготовки

производства до выпуска готового изделия.

Разработку и реализацию оперативного плана осуществляет диспетчерская

служба (производственно-диспетчерский отдел) предприятия. На нее возлагаются

задачи: обеспечивать выполнение графиков производства во всех

подразделениях; контролировать ритмичную и достаточную нагрузку всех

рабочих мест; предупреждать простои или своевременно их выявлять и быстро

устранять; использовать технологические и другие страховые запасы в случае

возникновения перебоев в производстве.

Таким образом, в данной лекции рассмотрена вся система прогнозирования

и планирования, организуемая и применяемая на предприятии. Теоретическое

знание этой системы вооружает студентов научным методом анализа механизма

функционирования предприятия в реальной действительности, дает возможность

сознательно и творчески применять знания для соединения теории с практикой,

разрабатывать перспективные модели планового проектирования.

Лекция 9.ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАТРАТ, СЕБЕСТОИМОСТИ И

ЦЕНЫ НА ПРОДУКЦИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

9.1.Сущность и классификация затрат на производство продукции

9.2. Учет, контроль и управление затратами

9.3.Зависимость затрат и прибыли от объема производства

9.4.Составление сметы затрат на плановый год

9.5.Методы расчета себестоимости товарной и реализованной

продукции.

9.6.Калькулирование продукции: сущность и методы

9.7.Цена продукции, ее функции, виды и типовая структура

9.8.Факторы и методы ценообразования