Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива

Подождите немного. Документ загружается.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

351

Рис. 10.5. Пример результатов при проведении совместного анализа.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

352

10.4. ПРОЦЕСС ВВЕДЕНИЯ НОВОГО ПРОДУКТА НА РЫНОК

После того как концепция товара разработана и руководство фирмы приняло решение о его выпуске,

служба маркетинга должна организовать работу по введению товара на рынок. Ей нужно дать прогноз

продаж при проникновении на целевой рынок и оценить их объем, соответствующий достижению за-

данной рентабельности с учетом издержек на маркетинговую поддержку.

10.4.1. Прогноз продаж нового товара

На первом этапе маркетингового анализа оцениваются объемы продаж в течение первых трех лет по-

сле выпуска. Для этой цели могут быть применены экспертные исследовательские методы и методы,

основанные на продажах на контрольном рынке.

— Экспертные оценки, сформулированные специалистами по маркетингу, базируются на сведениях,

собранных на стадии предварительного анализа и учитывающих данные о продажах конкурентов,

размере потенциального рынка, глобальном спросе, долях различных марок на рынке, доступности

сбытовых сетей и др.

— Исследования возможностей ставят целью активный сбор недостающей информации путем пря-

мых опросов потенциальных пользователей, торговцев, поставщиков и, если это возможно, конку-

рентов.

— Проверка рынка, или контрольная продажа, в ходе которой наблюдается реальное рыночное по-

ведение покупателей, позволяет оценить уровень пробных и повторных закупок и объем потенци-

альных продаж нового товара. Можно также провести пробные продажи по месту жительства или

эксперименты в специальных лабораториях-магазинах.

Данные методы обычно применяются совместно. Используя любой из перечисленных или какой-либо

иной подход, служба маркетинга должна установить целевой объем продаж. Это требует разработки

стратегии запуска товара на основе анализа многих вариантов базового плана.

Профили кривых проникновения

Эволюция спроса на новый товар во времени будет различна для товаров типа оборудования, которые

покупаются всего один раз, товаров с большим сроком службы или товаров повседневного спроса.

— Для однократно приобретаемого товара ожидаемый объем продаж сначала стабильно растет, дос-

тигает максимума, затем стабильно падает, пока не останется потенциальных покупателей. Ключе-

вой переменной здесь является уровень охвата рынка.

— Спрос на товар длительного пользования, как было показано в главе 5, распадается на спрос пер-

вой и спрос повторной покупки. Детерминанты обеих составляющих спроса различны. Спрос первой

покупки определяется явлениями копирования и диффузии, которые часто зависят от времени.

Спрос для замены зависит от старения товара (в широком смысле).

Спрос на товары повседневного спроса также можно разложить на две составляющие: первую и по-

вторные покупки. Число людей, покупающих товар впервые, сначала растет, а затем снижается, по-

скольку большинство покупателей уже испытало товар. Важным критерием является уровень повтор-

ных закупок, так как именно он определяет покупателей, верных товару. В конце концов объем продаж

достигнет постоянного уровня. Для товаров данного типа лучшим показателем удовлетворения служит

частота покупки. Типичные профили продаж приведены на рис. 10.6.

Использование данных от организованных потребительских групп

Описанная в главе 5 модель декомпозиции доли рынка, предложенная Парфиттом и Коллинзом (Parfitt

and Collins, 1968), позволяет быстро построить прогноз рынка для нового товара с большой частотой

покупок на базе данных, предоставляемых организованной потребительской группой.

Как было показано, долю рынка можно разложить на три составляющие.

— Уровень проникновения марки - общая доля покупателей, совершивших пробную покупку в пери-

од t. Сначала он растет, а затем, по мере истощения «запаса» покупателей, стабилизируется.

— Уровень повторных покупок - процент от общего объема продаж, приходящийся на покупателей,

уже совершивших пробную покупку. Через несколько периодов закупки этот уровень достигает рав-

новесия.

— Уровень интенсивности - сравнение средних количеств, приобретаемых покупателем товара, со

средними количествами, закупаемыми одним покупателем в данной категории товаров.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

353

Рис. 10.6. Профили пробных, повторных и полных продаж.

Произведение этих трех составляющих дает оценку ожидаемой доли рынка.

Предположим, что оценки уровня проникновения и уровня повторных покупок составляют 34 и 25%

соответственно; при этом средний объем закупок новой марки такой же, как и для всей товарной катего-

рии. Тогда ожидаемая доля рынка составит

34% х 25% х 1, 00 = 8, 5%.

Эта оценка включает покупателей всех типов. Уровень интенсивности может изменяться, например от 1,

20 (интенсивные потребители) до 0, 80 (неактивные потребители). Доля рынка для этих двух групп со-

ставит 10, 2 и 6, 8%.

Прогнозы такого типа могут быть получены довольно быстро, через несколько месяцев после выпуска

нового товара. Данный метод позволяет также оценивать роль рекламы и действий по поддержке про-

даж для различных групп, составляющих долю рынка.

Не существует методов, дающих абсолютно надежные прогнозы продаж. Поэтому полезно иметь ин-

тервал оценок, чтобы лучше оценить риск, связанный с выпуском товара.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

354

10.4.2. Разработка плана маркетинга нового товара

Уровень продаж нового товара будет зависеть от интенсивности и длительности поддержки со стороны

операционного маркетинга. Нужно четко изложить маркетинговую программу в рамках общего плана

запуска нового товара и произвести предварительный расчет расходов.

Рассмотрим в качестве примера выпуск высокопитательного пищевого продукта, который можно ис-

пользовать, чтобы быстро перекусить или приготовить еду на костре. Проверка концепции была обна-

деживающей, но фирма испытывает трудности с оценкой объема рынка. Задача управляющего товаром

изучить экономические данные, разработать маркетинговую программу и проанализировать уровни

рисков и способы их снижения ( Eskin and Montgomery, 1975).

Базовый план маркетинга предусматривает установить розничную цену 24 цента за пакет и принять

годовой рекламный бюджет в объеме 3 миллиона долларов. Предполагается, что объем продаж в первом

году составит 2 миллиона коробок (по 24 пакета). Торговая наценка равна 30%, и прямые издержки со-

ставляют 1 доллар за коробку. Постоянные издержки производства достигают 1 миллиона долларов в

год; расходы на исследования в нулевом году равнялись 500000 долларам. Минимальная приемлемая

годовая прибыль 0, 5 миллиона; горизонт планирования для товаров этого типа 3 года.

Объемы продаж по истечении первого года определяются в основном уровнем повторных покупок, ко-

торый в данном случае трудно оценить. Ранее объемы продаж товаров такого типа с коротким жизнен-

ным циклом по истечении первого года начинали сокращаться в темпе, зависящем от размеров марке-

тинговой поддержки. Средний темп спада составлял 20%; если принять это значение, объемы продаж во

втором и в третьем годах составят 80 и 64% от уровня первого года. Отношение продаж за три года к

продажам первого года составит, следовательно, 2,44 (1+ 0,80 + 0,64). Это число называют множителем.

Таблица 10.7. Предварительная смета на три года.

Год 0

од 1

Год 2

Год З

1. Ожидаемый объем продаж (ящиков)

—

1925000

1540000

1232000

2. Множитель продаж

—

1, 00

0, 80

0, 64

3. Цена, доллар.

—

4, 03

4. Прямые издержки на единицу продукции, доллар.

—

1, 00

5. Предельная прибыль на ед

иницу продукции, до

лар.

—

3, 03

6. Выручка, доллар.

—

7757750

6206200

4964960

7. Суммарная предельная пр

быль, доллар.

—

5832750

4666200

3732960

8. Расходы на маркетинг, доллар.

—

3000000

9. Постоянные издержки, доллар.

—

000000

1000000

10. Операционная прибыль, до

лар.

—

183750

666200

267000

11. Расходы на НИОКР, доллар.

500 000

—

12. Суммарная чистая прибыль до выплаты налогов,

500 000

1332750

1998950

1731910

13. Точка безубыточности, год 1 (ящи

ков)

—

1485148

—

На основе этих данных, представляющих базовый сценарий, можно составить предварительную смету

на три года (табл. 10.7) и проанализировать динамику прибыли. В целом проект кажется привлекатель-

ным, по крайней мере в первые два года, с учетом принятой гипотезы о профиле ЖЦТ. Заметим, что

точка безубыточности достигается в первом году на уровне примерно 1500000 ящиков.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

355

Анализ риска

Предварительная смета, представленная в табл. 10.7, исходит из базового сценария, основанного на за-

ведомо неточных данных, а также из гипотезы о динамике уровня продаж при определенном уровне

расходов на маркетинг. Анализ риска заключается в проверке чувствительности рентабельности к из-

менению уровня продаж.

При отсутствии точных данных об уровнях проникновения и повторных продаж невозможно точно оце-

нить потенциальные объемы продаж по каждому году. Поэтому полезно определить диапазон оценок

продаж, а не ограничиваться только точечной оценкой.

Управляющий товаром удовлетворен своей оценкой продаж в первом году. Однако он признает, что в

худшем случае они могут снизиться до 1 миллиона ящиков, а в лучшем случае они на 1 миллион пре-

высят его оценку. По его мнению, вероятность этих предельных случаев не выше, чем 10 шансов из 100.

Основываясь на этих данных, можно перейти к распределению вероятностей продаж и найти матема-

тическое ожидание для первого года. Это позволит оценить риск снижения объема продаж до уровня

ниже точки безубыточности. Соответствующее распределение вероятностей приведено в табл. 10.8.

Математическое ожидание объема продаж (1925000 ящиков) совпадает с исходной оценкой. Однако мы

видим, что существует 30 шансов из 100, что продажи первого года не превысят 1500000 ящиков, т.е.

будут ниже порога рентабельности. Таким риском нельзя пренебрегать.

Можно также представить риск в финансовых терминах, рассчитав цену неопределенности, называе-

мую также «ожидаемым огорчением». Эта цена - Е(R) - рассчитывается на основе условных отрица-

тельных («огорчительных») прибылей, приведенных в пятом столбце табл. 10.8, и равна их суммарному

математическому ожиданию:

Е(R) = 0,10(-6 455) + 0,20(-2 769) + 0, 25 (0) + 0, 25 (0) + 0, 10 (0) + 0, 10 (0),

что соответствует:

Е (R) =-1198000 долл.

Таблица 10.8. Вероятностный расчет продаж и прибыли.

Продажи

Вероятности Расчетные Условные значения

Ожидаемая

Интервалы Средние продажи прибыли прибыль

0, 5-1, 0 0, 75 0, 10 0, 075 -6, 455 -0, 646

1, 0-1, 5 1, 25 0, 20 0, 250 -2, 759 -0, 552

1, 5-2, 0 1, 75 0, 25 0, 438 +0, 938 +0, 235

2, 0-2, 5 2, 25 0, 25 0, 562 +4, 635 +1, 159

2, 5-3, 0 2, 75 0, 10 0, 275 +8, 331 +0, 833

3, 0-3, 5 3, 25 0, 10 0, 325 +12, 028 +1, 203

Всего — 1, 00 Е (q) = 1, 925 — Е (п) = 2, 232

Можно констатировать, что ожидание потерь по сравнению с прибыльностью здесь довольно значи-

тельно. Еще один способ охарактеризовать риск - это отметить, вновь возвращаясь к табл. 10.8, что име-

ется 30 шансов из 100 понести на этом проекте убыток не менее 2800000 долларов.

Цена неопределенности в какой-то степени характеризует «упущенную выгоду», связанную с приняти-

ем решения в условиях неполной информированности. Эта же оценка является индикатором ценности

дополнительной информации.

В рассмотренном примере имеется возможность провести до начала выпуска товара проверку рынка,

расходы на которую не превысят 75000 долларов и которая позволит более точно прогнозировать объем

продаж первого года. Уровень риска, характеризуемый ценой неопределенности, позволяет оценить

важность получения дополнительной информации, принимая во внимание и другие факторы, например

негативные последствия запоздалого выхода на рынок.

В миллионах ящиков или в долларах

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

356

Альтернативные планы маркетинга

Альтернативой поиску дополнительной информации до принятия какого-либо решения является более

волюнтаристское решение по увеличению или перераспределению расходов на маркетинг. Вместо того,

чтобы повышать качество прогноза (часто неплодотворное занятие), не лучше ли попытаться более эф-

фективно воздействовать на спрос? Можно рассмотреть несколько вариантов.

— Назначить повышенную цену, скажем, 34 цента вместо 24, что даст возможность увеличить рек-

ламный бюджет, например с 3 миллионов до 6. Такая стратегия приведет к росту уровня проникно-

вения и к увеличению продаж в первый год, но зато увеличивает риск падения уровня повторных

покупок из-за более высокой цены.

— Сохранить цену 24 цента, но принять более высокий рекламный бюджет на годы 2 и 3, чтобы за-

медлить спад продаж в эти годы.

— Попытаться сочетать достоинства двух предыдущих стратегий, приняв цену 29 центов и увеличив

рекламный бюджет по всем годам на 50%.

Каждая из стратегий будет влиять на параметры реакции рынка. Управляющий товаром, например, счи-

тает, что удвоение рекламы позволит дополнительно продать 500000 ящиков в первый год и увеличит

уровень повторных покупок в следующие два года. Это снизит уровень спада с 20 до 15%. С другой сто-

роны, он считает, что повышенная цена (34 цента) повысит уровень спада с 20 до 30 %.

Последствия каждой из этих стратегий для рентабельности и размера риска нетрудно рассчитать, изме-

нив соответственно переменные в табл. 10.7. Проведение подобных расчетов очень облегчается при ис-

пользовании электронных таблиц типа Lotus 1-2-3 или Ехсеl.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

357

10.4.3. Анализ динамических характеристик

Мы видели, что выпуск нового товара затрагивает все функции фирмы и успех в большой мере зависит

от синхронизации и координации работы различных служб. При этом большое значение приобретает

фактор времени, который непосредственно влияет на рентабельность товара. Чтобы обеспечить коорди-

нацию, нужно располагать инструментом анализа, позволяющим постоянно следить за реализацией раз-

личных стадий проекта и измерять степень его соответствия поставленным задачам по срокам и рента-

бельности.

Структура финансовых потоков

При анализе успешности освоения товара после его введения на рынок обычно рассматривают три кри-

тические точки, которые аналитик должен распределить во времени, исходя из принятой стратегии. Эти

точки показаны на рис. 10.7.

Рис. 10.7. Анализ экономической эффективности нового товара.

Источник: Daude В. (1980).

— Точка простой безубыточности (ТПБ): момент, когда процесс выпуска нового товара покидает зо-

ну убытков и начинает приносить прибыль.

— Точка глобальной безубыточности (ТГБ): момент, когда приведенная общая выручка превысит

приведенные суммарные затраты; фирма вернула свои инвестиции.

— Точка накопления продуктивного капитала (ТНПК): момент, когда новый товар принес средства,

достаточные для инвестирования в проект с целью продления ЖЦТ или в другие проекты фирмы

(Daude, 1980, р. 40).

В идеале точка накопления капитала должна располагаться перед точкой максимума на кривой ЖЦТ,

чтобы у фирмы было время подготовиться к выпуску в нужный момент улучшенного или нового товара

в ответ на давление рынка и конкуренции. Три названных критерия, определенных в динамической пер-

спективе, полезны для оценки приемлемости любого нового проекта с экономической точки зрения.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

358

Динамический анализ процесса разработки

Рассмотрим инструмент анализа процесса разработки нового товара, позволяющий следить за эволюци-

ей его рентабельности во времени на различных этапах (House and Price, 1991). Этот инструмент, на-

званный «Картой отдачи на капитал» (Return Мар), используется фирмой «Хьюлетт-Пакард». Он позво-

ляет членам межфункциональной группы измерять влияние принимаемых решений на экономические

показатели процесса.

Данная карта (см. рис. 10.8) представляет собой двумерный график, ось Х (ось абсцисс) которого соот-

ветствует времени, а ось У (ось ординат) - финансовым показателям. Приводимые значения являются

интегральными и даны в логарифмическом масштабе. Ось Х разделена на три периода, соответствую-

щих трем главным фазам любой разработки: фазе «исследования и анализ», фазе «разработка», заканчи-

вающейся в момент начала производства, и фазе « производство и продажи».

Рис. 10.8. Динамический анализ процесса разработки.

Источник: House С.Н. and Price R.L. (1991).

Как показывает кривая « инвестиции», в примере по рис. 10.8 продолжительность и затраты в фазах

«исследования и анализ» и «разработка» составили соответственно 4 месяца и 400000 экю и 12 месяцев

и 4, 5 миллиона экю. Таким образом, до начала производства проект потребовал 4, 9 миллиона и 16 ме-

сяцев.

Продажи, начавшиеся в точке 16 месяцев, постоянно росли в течение первых пяти месяцев; в следую-

щие 9 месяцев они также росли, но в другом темпе. Как видно из соответствующей кривой, выручка в

первом году поднялась до 56 миллионов, а во втором - до 145 миллионов. Прибыль в конце первого года

составила только 2,2 миллиона; во втором году она возросла до 13 миллионов, причем кривые прибыли

и инвестиций пересеклись через 16 месяцев после начала выпуска.

На рис. 10.8 показаны различные индикаторы эффективности процесса.

— Время доступа в лабораторию (ВДЛ): длительность и затраты для фазы «исследования и анализ».

— Время доступа к продажам (ВДП): длительность и затраты ддя фазы «разработка».

— Время доступа к равновесию (ВДР): длительность периода возврата инвестиций после начала про-

даж.

— Время доступа к точке глобальной безубыточности» (ВДГ): длительность периода возврата инве-

стиций с момента начала фазы «исследований».

— Уровень отдачи на инвестиции (УВИ): отношение прибыли, полученной к моменту t, к сумме ин-

вестиций.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

359

В рассматриваемом примере имеем:

ВДЛ: 4 месяца и 0, 4 миллиона.

ВДП: 12 месяцев и 4, 5 миллиона.

ВДР: 16 месяцев

ВДГ: 32 месяца

УВИ (год 1): 2, 2/4, 9 = 0, 45.

УВИ (год 2): 13, 0/4, 9 = 3, 10.

Данная схема удобна для наблюдения за развитием проекта и для быстрого просчета финансовых и вре-

менных последствий вносимых в проект изменений или задержек в реализации любой из фаз разработ-

ки.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

360

10.4.4. Критерии отбора приоритетных проектов

Как проводить отбор проектов новых товаров, когда ресурсы ограничены, достоинства проектов много-

гранны, а связанные с ними риски весьма различны?

В рамках научной дисциплины «теория капитальных вложений» рассматривается множество крите-

риев оценки инвестиций. Эти сугубо финансовые и количественные методы не принимают во внимание

качественные критерии отбора, часто весьма важные для оценки привлекательности проекта. Кроме то-

го, эти методы требуют точных исходных данных, которые не всегда легко получить на стадии оценки

проекта.

На этой стадии полезным, хотя и примитивным, критерием может служить индекс отдачи инвестиций

(payback):

Издержки на разработку и коммерциализацию

Payback = ——————————————————————— .

Годовой объем продаж х валовая прибыль, %

Этот критерий прост и понятен; он требует лишь сведений, которые обычно доступны на стадии пред-

варительного анализа. Заметим, что величина, обратная данному соотношению, является приближенной

оценкой рентабельности проекта. При более строгом подходе нужно рассчитать приведенные денежные

потоки и определить приведенную чистую стоимость и внутренний уровень отдачи инвестиций. Эти

классические критерии эффективности также можно применять для сортировки проектов.

Часто бывает полезно дать ясное представление об оценках риска и качественных критериях проекта.

Для этого можно построить матрицу оценки проектов новых товаров (рис. 10.9).

Рис. 10.9. Матрица оценки проектов новых товаров.

Проекты в этой матрице ранжируются по двум осям:

— положение по горизонтальной оси определяет привлекательность проекта для фирмы, оценивае-

мую по многопараметрическому индексу, который строится по данным оценочной сетки типа при-

веденной в табл. 10.5;

— положение по вертикальной оси задается вероятностью технологического и коммерческого успе-

ха проекта по оценке руководства фирмы в конце фазы исследований и анализа.

В результате проекты, представленные в виде кружков с размерами, пропорциональными объему тре-

буемых инвестиций, позиционируются по четырем квадрантам.

— В правом верхнем квадранте находятся «жемчужины» - проекты с высокой вероятностью успеха и

весьма привлекательные для фирмы.

— В правом нижнем квадранте размещаются «распускающиеся почки», или потенциальные жемчу-

жины, - проекты, привлекательные для фирмы, но еще с малой вероятностью успеха.

— В левом верхнем квадранте расположены проекты с хорошей вероятностью успеха, т. е. с малым