Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива

Подождите немного. Документ загружается.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

321

9.3.3. Стратегия роста через диверсификацию

Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможно-

стей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны,

либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентриче-

скую и чистую.

Стратегия концентрической диверсификации

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой

она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологиче-

ском и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потен-

циальный рынок фирмы.

Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО «Киров-

ский завод» в С.Петербурге, производящем мощные трактора «Кировец» и мобильные средства спец-

техники, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большои вместимости (« Финансо-

вые известия», N 20, 23 марта 1995 г.).

Стратегия чистой диверсификации

В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в

технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.

Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» (Volkswagen) приобрела фирму «Три-

умф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированную в области информатики и офисного оборудования, а

производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в

новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресур-

сы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точ-

ки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производст-

венного процесса (Drucker, 1981). Другие специалисты в области структурного управления отмечают

важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в

целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Идейные основы стратегии диверсификации

При исследовании логики диверсификации в промышленности Франции (Calori et Harvatopoulos, 1988)

были выявлены два измерения. Первое связано с характером стратегической цели: диверсификация

может быть средством как защитным (заместить слабеющее направление), так и наступательным (захва-

тить новые позиции). Второе измерение касается ожидаемых результатов: менеджеры могут рассчи-

тывать либо на экономический успех (рост, повышение рентабельности), либо на большую структурную

согласованность или дополнительность по отношению к текущей деятельности (эксплуатация ноу-хау).

Пересечение этих измерений дает четыре обоснования диверсификации (табл. 9.2).

Таблица 9.2. Логика стратегии диверсификации.

Источник: Calori R. et Harvatopoulos У. (1988).

Ожидаемые результаты

Характер цели

Согласованность Экономический успех

Наступательный

Защитный

Экспансия (Salomon)

Замена (Framatone)

Развертывание (Taittinger)

Свертывание (Lafarge)

— «Экспансия»: фирма стремится усилить свою деятельность (наступательная цель), полностью реа-

лизуя свое ноу-хау (согласованность). Этому варианту диверсификации следует, например, фирма

«Саломон» (Salomon), мировой лидер по лыжным креплениям, которая пришла на рынок лыжной

обуви, а затем и лыж и клюшек для гольфа.

— «Замена»: цель состоит в замещении вида деятельности, идущего на спад (оборонительная цель)

при использовании кадровых ресурсов высокого уровня (согласованность). Такой стратегии следо-

вала фирма «Фраматом» (Framatome) в конце 70-х годов, когда наметилось сокращение рынка АЭС.

— «Развертывание» - это наступательная стратегия, ориентированная на высокие экономические по-

казатели. Пример: диверсификация фирмы « Тайтинжер» (Taittinger) в сектор гостиниц высшего

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

322

класса.

— «Свертывание» - в сущности оборонительная стратегия, направленная на поиск нового направле-

ния для роста. Такова была стратегия фирмы «Лафарг», которая в связи со спадом в строительной

промышленности пришла в сектор биотехнологии путем слияния с фирмой «Коппе» (Coppee).

Данные логические основы дополняются двумя специальными подходами: диверсификацией с целью

улучшения имиджа (логика имиджа) и для того, чтобы не упустить развитие новой перспективной тех-

нологии (логика окна).

Очень важно, чтобы руководство фирмы на начальном этапе проекта как можно яснее сформулировало

логику диверсификации, поскольку именно она определит выбор критериев оценки и выбор новых по-

тенциальных направлений (Calori et Harvatopoulos, 1988, р. 50).

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

323

9.4. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

Учет в явной форме позиций и действий конкурентов представляет важный компонент стратегии разви-

тия. Анализ конкурентоспособности (глава 8) позволяет оценить масштаб конкурентного преимущества

фирмы относительно самых опасных конкурентов и понять направленность их действий. Следующий

шаг - на основе реалистичных оценок действующих конкурентных сил разработать стратегию и опреде-

лить средства достижения поставленных стратегических целей.

Котлер (Kotler, 1991), исходя из доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре типа конкурент-

ной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста

(«нишера»).

9.4.1. Стратегии лидера

Фирма-лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты.

Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или

избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы или марки: «Проктер энд

Гэмбл», АйБиЭм, «Кодак», «Рэнк Ксерокс». В распоряжении фирмы-лидера широкий выбор стратегий.

Расширение первичного спроса

Обычно лидер - эта та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Самой есте-

ственной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобально-

го спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений

существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Мы находим здесь компоненты

стратегии интенсивного роста. Расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей

совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия обычно выбирается на началь-

ных стадиях ЖЦТ, пока глобальный спрос еще расширяем, а взаимное давление конкурентов, при нали-

чии большого потенциала роста, еще невелико.

Оборонительная стратегия

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным

конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый

рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так случилось, например, с фирмой АиБиЭм на рынке крупных

компьютеров и с фирмой «Данон» (Danone) на рынке свежих продуктов. Возможны различные оборони-

тельные стратегии: инновации и технологического совершенствования с целью усложнить задачу кон-

курентов; консолидации рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покры-

вающей все сегменты рынка; конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой воины или рекламной

борьбы. Подобные ситуации возникали, например, между фирмами «Хертц» (Hertz) и «Эйвис» (Avis),

«Кока-Кола» и «Пепси-Кола» (Pepsi-Cola), «Кодак» и «Полароид».

Наступательная стратегия

Увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию, - это третий путь, открытый для

доминирующей фирмы. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально ши-

рокого использования эффекта опыта. В предыдущей главе мы показали, что связь между рентабельно-

стью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное пре-

имущество связано с экономией на издержках. Существование такой связи было подтверждено рядом

исследований (Buzzell et al., 1975; Galbraith and Schendel, 1983). Очевидно, однако, что существует некий

предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Еще одна

опасность слишком большой доли рынка состоит в привлечении внимания органов, контролирующих

сбалансированность конкурентной среды. В Европейском сообществе эта обязанность возложена на Ко-

миссию по конкуренции, а в США - на антитрестовское законодательство. Кроме того, доминирующие

фирмы скорее могут стать объектом давления со стороны обществ потребителей, которые охотно выби-

рают наиболее заметные цели, подобно фирме «Нестле» в Швейцарии, «Фиат» (Fiat) или «Монтэдисон»

(Montedison) в Италии.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

324

Стратегия демаркетинга

Фирма-лидер может рассмотреть и четвертую стратегию: сокращение своей доли рынка, чтобы избе-

жать обвинений в монополизме или квазимонополизме. Один из многих возможных путей - это приме-

нить принципы демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повыше-

ния цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является

стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.

В этой ситуации применима также стратегия «внешнего маркетинга», цель которого - подчеркнуть со-

циальную роль фирмы по отношению к различным группам. Например, одна из крупных торговых фирм

Бельгии, доминирующая на рынке пищевых продуктов, охотно играет роль борца с инфляцией, пропа-

гандируя свою политику цен: она в широких масштабах предлагает « более простые товары» по ценам

на 30-40% ниже цен на марочные товары.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

325

9.4.2. Стратегии «бросающего вызов»

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за ли-

дером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель

агрессивной стратегии « бросающего вызов» - занять место лидера.

Две проблемы в этом случае являются ключевыми: (а) выбор плацдарма для атаки на лидера и (б) оцен-

ка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки. Фронтальная

атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пы-

таясь обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного пре-

восходства сил у атакующего. В военной стратегии это соотношение обычно принимается равным 3 к 1.

В 1981 г. фирма АиБиЭм начала атаку на компьютерном рынке, приступив к выпуску своих персональных компьютеров.

Примененные ею при этом средства маркетинга, в частности реклама, существенно превосходили средства фирм «Эппл»,

«Коммодор» (Commodore) и «Тэнди» (Tandy), доминировавших на этом рынке (Business Week, March 25, 1985). Спустя два

года лидером стала АйБиЭм.

Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб

или плохо защищен. Она может быть, например, направлена на регион или сбытовую сеть, где домини-

рующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне

адаптирован. Классическая стратегия «бросающего вызов» - атаковать через цену, т.е. предложить тот

же товар, но по существенно более низкой цене. Именно так действовали многочисленные японские

фирмы на рынках электроники и автомобилей (Kotler, Fahev and Jatuskripiak, 1985, р. 91).

Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него при-

нятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, бросающая вызов, потеряет значитель-

но меньше, особенно если она невелика.

В этом причина большого ущерба, понесенного крупными металлургическими фирмами Европы в результате снижения цен,

предложенного итальянскими сталелитейными мини-заводами «Брешиани» (Bresciani). Аналогичное явление наблюдалось

и на рынке нефтепродуктов в связи с появлением фирм, резко снизивших цены: «Сека» (Seca) в Бельгии, «Уно-Икс» (Uno-

X) в Дании, «Коноко» (Conoco) в Великобритании. Доминирующие фирмы: БиПи (ВР), « Экссон» (Exxon), «Шелл» (Shell)

больше потеряли бы, чем выиграли от ценовой войны.

Фланговые, или непрямые, атаки могут принимать различные формы. Проводя прямую аналогию с во-

енной стратегией, можно назвать стратегии обхода, окружения, партизанской войны, мобильнои защиты

и т.д. (Kotler and Singh, 1981; Ries et Trout, 1986).

Правильная оценка возможностей реакции и защиты со стороны доминирующего конкурента критич-

на для успеха наступательного маневра. Портер (Porter, 1980) предлагает использовать для такой оценки

следующие критерии.

— Уязвимость: в отношении каких стратегических маневров, каких действий правительства, каких

событии и каких секторов конкурент наиболее уязвим?

— Провокация: какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден

давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?

— Эффективность отпора: какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в си-

лах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их? (Porter,

1980, р. 75-76).

Идеальной представляется стратегия, которой конкурент, в связи с его текущим положением или при-

оритетными целями, бессилен противодействовать.

Уже подчеркивалась тенденция к обострению конкурентной борьбы на насыщенных или стагнирующих

рынках; при этом противодействие атакам конкурентов может стать приоритетной целью. Риск страте-

гии, основанной исключительно на «воинственном маркетинге» в том, что, уделяя слишком много сил

борьбе с конкурентами, можно потерять из виду цель удовлетворения потребностей покупателей. Фир-

ма, занятая только конкурентной борьбой, занимает скорее реактивную позицию, зависящую от дейст-

вий конкурентов, а не от эволюции потребностей рынка. Очевидно, необходим баланс между этими

двумя ориентациями (Oxenfeld and Moore, 1978).

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

326

9.4.3. Стратегии «следующего за лидером»

Уже говорилось, что « следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который вы-

бирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Та-

кие фирмы преследуют цель « мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное пове-

дение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а

перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борь-

бы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив,

факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к

возможностям и устремлениям фирмы. В исследовании стратегий фирм, владеющих малой долей рынка

(Hamermesch, Anderson and Harris, 1978), было установлено, что они способны преодолеть трудности,

связанные с их небольшой величиной, и в некоторых случаях добиваются более высоких показателей,

чем доминирующие конкуренты. Как мы уже говорили, фирмы с малой долей на медленно растущих

рынках вовсе необязательно являются «собаками», или «мертвым грузом».

В указанной работе (Hamermesch, (Anderson and Harris, 1978) отмечены четыре главные особенности

стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.

— Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых

сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или

имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

— Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами

в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение тех-

нологий с целью снижения издержек.

— Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на при-

были, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверси-

фикации.

— Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования

стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью

фирмы.

Стратегия «следования за лидером», таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руково-

дителя, а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

9.4.4. Стратегии специалиста

Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель -

стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная

стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией кон-

центрации. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна

удовлетворять пяти условиям (Kotler, 1991, р. 395):

— обладать достаточным потенциалом прибыли;

— иметь потенциал роста;

— быть малопривлекательной для конкурентов;

— соответствовать специфическим возможностям фирмы;

— иметь устойчивый барьер входа.

Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого про-

водить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его

отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

327

9.5. СТРАТЕГИИ МЕЖДУНАРОДНОГО РАЗВИТИЯ

В предыдущей главе было показано, что, по мере того как экономика все в большей степени становится

мировой, растущее число фирм действует на рынках, конкуренция на которых носит глобальный харак-

тер. Поэтому стратегии международного развития касаются всех фирм, независимо от того, присутст-

вуют ли они на иностранных рынках или нет. Мы рассмотрим этапы международного развития, а также

стратегическую логику фирмы, ориентирующейся на маркетинг в глобальном масштабе.

9.5.1. Цели международного развития

Международное развитие больше не является уделом только крупных фирм. Чтобы расти или даже что-

бы просто выжить, многие небольшие фирмы вынуждены становиться международными.

Цели международного развития могут быть различными.

— Увеличить потенциальный спрос и, значит, расширить объем производства и улучшить результаты

за счет экономии на масштабе. Для ряда направлений эта цель достижима только при большом по-

тенциале рынка.

— Распределить коммерческий риск, обращаясь к покупателям, живущим в различных экономиче-

ских средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях.

— Продлить жизненный цикл, внедряясь на рынки, глобальный спрос на которых все еще является

расширяющимся, тогда как на национальном рынке фирмы он уже достиг зрелости.

— Защитить себя от конкуренции, диверсифицируя свои позиции и в то же время получая возмож-

ность следить за конкурентами на других рынках.

— Снизить снабженческие и производственные издержки, используя сравнительные преимущества

других стран.

9.5.2. Формы международного развития

Переход на международный уровень - это не мгновенный скачок, а результат сложного процесса, в ко-

тором можно выделить шесть стадии (Lerov, Richard et Sallenave, 1978).

Самой распространенной формой является экспорт. Часто он возникает в связи с появлением избытка

продукции; затем он становится регулярным, но возобновляемым ежегодно без каких-либо средне- или

долгосрочных обязательств. Отношения с иностранными партнерами чисто коммерческие.

На второй, контрактной стадии фирма стремится к более прочным связям, чтобы стабилизировать

сбыт, особенно в том случае, если ее производственные мощности приведены в соответствие с экспорт-

ными возможностями. Долгосрочный контракт может быть заключен с импортером или на основе

франшизы или лицензии (если партнером является промышленная фирма).

Чтобы контролировать партнера или финансировать его расширение, фирма может перейти к прямому

инвестированию; это стадия участия, которая приводит к созданию торговой фирмы или совместного

предприятия.

Через несколько лет долевое участие может стать абсолютным: фирма владеет 100% капитала иностран-

ного филиала - это стадия прямого инвестирования в контролируемый филиал.

Постепенно иностранный филиал начинает стремиться к автономному развитию, опираясь на нацио-

нальный капитал, национальные кадры, собственные НИОКР. Это стадия автономного филиала. Если

у материнской фирмы несколько таких филиалов, она превращается в мультинациональную или, точнее,

в « множественнонациональную» компанию.

Последний этапа характерен для настоящего времени. Это стадия глобальной фирмы, которая воспри-

нимает международный рынок, как если бы он был единым. Такая фирма исходит из взаимозависимости

рынков, управление которыми больше не происходит автономно. Описанная эволюция подразумевает

серьезные изменения в стратегическом мышлении и обостряет дилемму стандартизации-адаптации, рас-

смотренную ранее.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

328

Этапы организационного развития

Рассмотренным формам международного развития часто соответствуют определенные формы междуна-

родной организации, которые отвечают различным подходам к международному рынку. Кигэн (Keegan,

1989) выделяет четыре различные ориентации.

Национальная организация. Фирма действует в основном на внутреннем рынке и рассматривает экс-

порт лишь как дополнительную возможность, не думая о нем в долгосрочной перспективе. Подобную

философию менеджмента часто можно обнаружить на фирмах, находящихся на стадии пассивного мар-

кетинга.

Международная организация. Процесс интернационализации идет более активно, но главным для

фирмы остается внутренний рынок. Фирма имеет этноцентрическую ориентацию и осознанно или бес-

сознательно исходит из того, что методы, ценности, подходы и кадры, используемые в стране происхо-

ждения, можно перенести во все страны мира. Акцент делается на сходство со страной происхождения,

и базовой стратегией является стратегия «расширения»: национальный рынок «расширяется» до ин-

тернационального без какой-либо модификации товаров.

«Множественно-национальная» организация. Через некоторое время фирма осознает важность раз-

личий между рынками и пытается адаптировать свой маркетинг к местным условиям. Видение фирмы

становится многонациональным (в противоположность национальному), а ее ориентация полицентрич-

ной, т.е. исходящей из того, что каждый рынок уникален и условием успеха является максимальная

адаптация к национальным особенностям. Поэтому выбирается стратегия адаптации. Организации в

каждой стране управляются как независимые структуры.

Глобальная, или транснациональная, организация. Глобальный рынок - это рынок, потребности ко-

торого можно удовлетворить одним базовым товаром, поддерживаемым аналогичными инструментами

продаж и коммуникации. Видение глобальной фирмы является геоцентрическим. Геоцентрическая

ориентация подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и различны. Поэтому можно

разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве, т.е. преодолевающую локальные особен-

ности, и в то же время адаптированную к ним там, где это необходимо. Такую организацию правильнее

называть транснациональной, а не глобальной. Именно эта последняя фаза получает развитие в настоя-

щее время в мировой экономике.

Применительно к российскому рынку многие транснациональные фирмы используют комплексные ме-

ждународные стратегии. Так, концерн «Алкатель» (Alcatel) осуществляет прямые поставки телекомму-

никационного оборудования и одновременно является учредителем нескольких российских предпри-

ятий связи. Кроме того, им созданы в России два СП, одно из которых, «ЛенБелл», занимается произ-

водством и сервисом телефонных станций, а другое, «Алкатель ДС», осуществляет монтаж и сервис те-

лекоммуникационного оборудования. Концерн владеет также предприятием со 100-процентным ино-

странным капиталом, которое занимается оборудованием офисов («Финансовые известия», N 21, 28

марта 1995 г.).

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

329

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Портфель видов деятельности изготовителя электронной аппаратуры производственного назначения

включает пять стратегических бизнес-единиц (СБЕ); данные о продажах этих СБЕ и их конкурентов

приведены ниже.

Стратегические

бизнес-единицы

(СБЕ)

Продажи

(в млн. шт.)

Количество

конкурентов

Продажи трех

главных

конкурентов

Темп роста

рынка

(в %)

А 1, 0 7 1, 4/1, 4/1, 0 15

, 2

3, 2/3, 2/2, 0

3, 8

3, 8/3, 0/2, 5

6, 5

6, 5/1, 6/1, 4

Е 0, 7 9 3, 0/2, 5/2, 0 4

Проанализируйте портфель фирмы методом БКГ и дайте свой диагноз ее состояния. Что вы можете по-

рекомендовать по результатам вашего анализа? Какую стратегию следует выбрать для каждой СБЕ? На-

зовите условия, выполнение которых необходимо для применения метода БКГ.

2. Постройте многокритериальную матрицу «привлекательность-конкурентоспособность» для одной

из следующих фирм, действующих на российском рынке: московская кондитерская фабрика «Боль-

шевичка», парфюмерная фабрика «Северное сияние» (Санкт-Петербург), АО «Любятово» (Псков),

производящее сухие завтраки и другие изделия из муки.

3. Какую стратегию (стратегии) вы можете себе представить для небольшой фирмы, владеющей весьма

специализированным ноу-хау и пользующейся мировой известностью, которая, однако, обладает

весьма ограниченными ресурсами?

4. Потребление кофе в России остается очень низким по сравнению со странами Западной Европы и

Северной Америки. Вы являетесь управляющим всемирно известной маркой кофе. Какую стратегию

(стратегии) развития можете вы предложить для российского рынка?

5. Вам поручено разработать программу диверсификации для фирмы, освоившей технологию закупки

и консервации свежих фруктов и владеющей сильной маркой на рынке джемов. Предложите различ-

ные возможные пути диверсификации, принимая во внимание синергию и существующие риски.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

330

ГЛАВА 10

РАЗВИТИЕ ПУТЕМ ВЫПУСКА НОВЫХ ТОВАРОВ

Задача этой главы - проанализировать концепции и методы, позволяющие фирме осуществлять страте-

гии развития, основанные на выпуске новых товаров. В центре любой стратегии развития лежат цели

расширения, диверсификации и инновации. В быстро изменяющейся среде фирма должна постоянно

оценивать структуру своей деятельности, принимая решения о прекращении выпуска товаров, модифи-

кации выпускаемых товаров и запуске новых товаров. Эти решения крайне важны для выживания фир-

мы и затрагивают не только функции маркетинга, но и другие ее функции. В этой главе мы рассмотрим

способы организации диалога между различными функциями, задействованными в создании нового

товара, имеющего целью минимизировать риск на всем протяжении процесса инновации.

10.1. ОЦЕНКА РИСКА ИННОВАЦИИ

Выражение «новый товар» используется очень широко, для обозначения как мелких усовершенствова-

ний существующего товара, так и важных нововведений, например выпуска нового медицинского пре-

парата в результате многолетних исследований и разработок. Ясно, что риски в этих примерах имеют

различную природу и существенно различаются по уровню. Поэтому важно правильно оценивать разно-

образные нововведения и связанные с ними риски. Определив элементы, составляющие нововведение,

мы рассмотрим различные классификации нововведений, а также главные факторы, определяющие ус-

пех или провал новых товаров.

10.1.1. Компоненты нововведения

В главе 1 было показано, что нужно отличать инновацию, или нововведение, от изобретения. Нововве-

дение определяется как творческая и успешная имплементация прогрессивного открытия, изобретения

или просто концепции (см. врезку 10.1). Согласно Баррейру (Ваггеуге, 1980), можно выделить три со-

ставляющих нововведения:

— потребность, подлежащая удовлетворению, т. е. функция или набор функций, которые нужно вы-

полнить;

— концепция объекта или совокупности объектов, способная удовлетворить потребность, т.е. новая

идея;

— компоненты, представляющие совокупность имеющихся знаний, материалов и доступных техноло-

гий, позволяющих довести концепцию до рабочего состояния.

• Отцепляемый захват и горные лыжи.

— Потребность: избежать утомительного подъема на лыжах по снежному склону.

— Концепция: подъем с помощью зажима, подцепляемого к движущемуся тросу.

— Технология: механическая.

• Проблема: вибрация в самолетах.

— Потребность: устранить вибрацию, затрудняющую работу авиационной аппаратуры.

— Концепция: разновидность металлической сетки.

— Технология: упругая стальная ткань.

Врезка 10.1. Составляющие нововведения: два примера.

Источник: Barreyre Р.Y. (1980).

Следовательно, уровень риска, ассоциированного с нововведением, будет, зависеть от двух факторов:

— степени оригинальности и сложности концепции, определяющей восприимчивость рынка и издерж-

ки перехода для пользователя (рыночный риск);

— уровня технологической инновации, необходимой для имплементации концепции, т.е. технической

осуществимости нововведения (технологический риск).

К этим всегда присутствующим рискам добавляется также стратегический риск, зависящий от степени

новизны для самой фирмы, т. е. от степени ее знакомства с рынком и технологией.

Из сказанного вытекают три возможных критерия классификации нововведений: (а) степень новизны

для фирмы, (б) характер концепции, на которой основано нововведение, и (в) интенсивность нововведе-