Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива

Подождите немного. Документ загружается.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

331

ния.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

332

10.1.2. Степень новизны для фирмы

Оценка по этому критерию важна, поскольку от новизны зависит, по крайней мере в определенной сте-

пени, конкурентоспособность нововведения. Как видно из табл. 10.1, чем дальше фирма углубляется в

новые области, тем выше становится стратегический риск. Можно выделить четыре градации риска:

— рынок и технология известны; риск минимален, так как фирма опирается на свою особую компе-

тентность;

— новый рынок, но известная технология; риск в основном коммерческий, и успех определяется

маркетинговым ноу-хау фирмы;

— рынок известен, но технология нова; риск технический, и успех зависит от технологического ноу-

хау фирмы;

— новый рынок и новая технология; риски суммируются, и обнаруживаются основания для страте-

гии диверсификации.

Таблица 10.1. Степень новизны нововведения.

Товары и технологии

Рынок

Известные Новые

Известный Концентрация Технологический риск

Новый Коммерческий риск Диверсификация

С точки зрения новизны нужно различать товары «мировой новизны»

и «новые для фирмы». Буз, Аллен

и Хэмилтон (Booz, Allen and Hamilton, 1982), основываясь на изучении 700 фирм и 13000 новых про-

мышленных и потребительских товаров, разработали следующую классификацию):

Товары мировой новизны 10%

Товары, новые для фирмы 20%

Расширение имеющейся гаммы продуктов 26%

Обновленные продукты 26%

Изменение позиционирования продукта 7%

Сокращение издержек (производственная инновация) 11%

Всего 100%

Видно, что лишь малая часть нововведений (10%) обладает мировой новизной, тогда как большинство

из них (70%) - это дополнения к гамме существующих товаров или их модификации.

Шоффрэ и Доре (Choffray et Dorey, 1983, р. 9) предложили следующую классификацию, основанную на

природе изменений физических или воспринимаемых характеристик нового товара.

— Оригинальные товары. Как физические, так и воспринимаемые характеристики описываются в

новых терминах.

— Обновленные товары. Физические характеристики изменены, тогда как базовые воспринимаемые

характеристики неизменны.

— Товары с новым позиционированием. Изменены только воспринимаемые характеристики, благо-

даря чему покупатель оценивает эти товары по-новому.

Обе эти классификации дополняют друг друга. Последняя более точно раскрывает различия между об-

новленными товарами и товарами с новым позиционированием, подчеркивая, что потенциальный поку-

патель видит в любом товаре «набор свойств», физических и воспринимаемых. С другой стороны, эта

классификация менее информативна в отношении рисков.

Называемые в русской литературе по маркетингу также «товарами рыночной новизны».

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

333

10.1.3. Природа и происхождение нововведений

Вторая из приведенных классификаций исходит из характера новой идеи. Следуя ей, мы можем выде-

лить нововведения с маркетинговой и технологической доминантой.

Инновация технологическая или коммерческая

Нововведение с технологической доминантой изменяет физические свойства товара на уровне произ-

водства (флотационное стекло), применения новой компоненты (стальной корд в покрышках) или ново-

го материала (пенополиуретан), создания принципиально новых продуктов (композиционные материа-

лы), новых изделий (телевизор высокой четкости), нового физического состояния (растворимый кофе)

или новых комплексных систем (скоростной поезд).

Технологические нововведения возникают как результат применения точных наук в производственной

практике. Обычно они рождаются в лаборатории или в конструкторских бюро. Некоторые из этих ново-

введений требуют сложных технологий и крупных капиталов (атомная и космическая промышлен-

ность), другие - сложных технологий и небольших капиталов (потребительская электроника).

Нововведение с коммерческой, или маркетинговой, доминантой касается в основном вариантов

управления, сбыта и коммуникации как составляющих процесса коммерческой реализации товара или

услуги.

Например: новая презентация товара (карманное издание), новая форма торговли (« кэш энд керри»), новый вид рекламы

(плакаты на автобусных остановках), новая комбинация эстетических и функциональных свойств (часы «Суотч»), новое

применение известного товара, новое средство платежа (кредитная карточка), новый способ продаж (телемаркетинг).

Итак, коммерческие нововведения касаются любой деятельности, связанной с доведением товара от из-

готовителя до конечного пользователя. Они возникают в результате применения наук о человеке, явля-

ются организационными и не связаны с научно-техническим прогрессом в узком смысле этого понятия.

Они больше нуждаются в творческом воображении, изобретательности и ноу-хау, чем в финансовых

ресурсах. Тем не менее некоторые из них, например освоение компьютерной банковской сети, могут

потребовать значительных средств.

Нужно признать, что граница между этими двумя формами нововведений размыта и технологические

нововведения часто приводят к нововведениям коммерческим.

Прогресс в обработке информации позволяет разработать кредитные карточки с памятью, которые революционизируют

формы торговых расчетов.

Возможна и обратная последовательность: некоторые организационные новшества способствуют вне-

дрению технологических нововведений. Так, распространение идеи самообслуживания способствовало

созданию систем оптического считывания, торговых автоматов и компьютерных банковских сетей.

В целом технологические нововведения считаются более «тяжелыми», т.е. требующими больших фи-

нансовых ресурсов и, значит, более рискованными. Коммерческие нововведения «легче», менее риско-

ванны, но зато проще копируются.

Нововведения, идущие из лаборатории или от рынка

Уровень риска, связанного с технологической инновацией, зависит также от источника идеи нового то-

вара. Можно разделить товары на «втягиваемые спросом», т.е. вызванные к жизни наблюдаемыми по-

требностями, и на «вталкиваемые лабораторией», т.е. основанные на фундаментальных исследованиях и

возможностях технологии.

Совокупность европейских и американских исследований, охватывающих многие сектора промышлен-

ности, свидетельствует, что:

— примерно 60-80% удачных нововведений имеет рыночное происхождение против 20-40%, исходя-

щих из лаборатории;

— нововведения, базирующиеся на непосредственном анализе потребностей, в целом более успешны.

Отсюда видно, что стратегия инновации, опирающаяся на анализ потребностей рынка с последующим

переходом в лабораторию, более эффективна, чем стратегия с обратной траекторией (Urban et al., 1987;

Благоев, 1993, с. 263).

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

334

Фундаментальные и прикладные исследования

Вместе с тем инновационная стратегия, основанная на фундаментальных исследованиях, хотя и более

рискованная в краткосрочной перспективе, имеет больше шансов привести к технологическому про-

рыву, дающему фирме преимущество, которое трудно повторить конкурентам. Здесь мы возвращаемся

к поднятому в главе 1 аргументу об ограниченности маркетинговой концепции. Товарная политика, ос-

нованная исключительно на ощущаемых и выраженных потребностях рынка, неминуемо ведет к менее

революционным, но воспринимаемым как привлекательные, т. е. к менее рискованным нововведениям

(Bennet and Cooper, 1979).

Поэтому важно сохранять баланс между этими двумя инновационными стратегиями. Чрезмерный упор

на прикладные исследования в ущерб фундаментальным может привести к трудноустранимому техно-

логическому запаздыванию. В качестве положительного примера можно сослаться на стратегию НИОКР

японских фирм (Mihaies, 1983).

10.1.4. Интенсивность нововведений

Третья классификация делает упор на степень новизны для рынка, разграничивая нововведения «ради-

кальные», или прорывные, и «относительные». Интенсивность нововведения определяется новизной его

концепции и технологии для его реализации. Как показано на рис. 10.1, чем выше степень новизны кон-

цепции и технологии, тем выше интенсивность нововведения и связанный с ним риск.

Рис. 10.1. Оценка интенсивности нововведения.

Как было показано в главе 1, в связи с ускоряющимся ритмом технологических изменений и глубиной

преобразований, которые они влекут, технология сейчас более чем когда-либо является ключевым эле-

ментом конкурентной борьбы.

Исследовательская фирма «Артур Д. Литтл» (Arthur D. Little) предлагает при оценке стратегической ро-

ли технологии различать технологии трех следующих типов (Ader, 1983).

— Ключевые технологии - освоенные фирмой и существенно влияющие на ее конкурентоспособность

в отношении качества продукции или производительности.

— Базовые технологии - широкодоступные и не образующие почвы для конкуренции.

— Возникающие технологии - находящиеся еще в экспериментальной стадии, но в перспективе спо-

собные сыграть роль в перестройке конкурентной базы.

Заметим, что это разделение обусловлено не сущностью рассматриваемых технологий, а состоянием их

освоения промышленностью. Например, сегодня компьютерное проектирование, ключевая технология

современной автомобильной промышленности, является возникающей технологией для текстильной

промышленности, но уже базовой для самолетостроения.

Учет технологической составляющей в стратегии создает базу для установления приоритетов в выборе

технологий. В идеале конкурентоспособная фирма всегда должна:

(a) стремиться к контролю над своими ключевыми технологиями;

(b) заниматься как минимум одной возникающей технологией;

1983, р. 18).

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

335

10.1.5. Маркетинг высокотехнологичных товаров

Как подчеркивалось в главе 2, ритм технологических изменений в последние годы существенно возрос,

и нововведения, « вталкиваемые лабораторией», все в большей степени становятся главным источником

конкурентного преимущества на быстро растущих рынках. Часто ставится вопрос о существовании ка-

ких-либо особенностей маркетинга продуктов высоких технологий («хай-тек»).

Высокотехнологичные отрасли несомненно имеют определенные отличия от более традиционных сек-

торов. Это наукоемкие, динамичные направления, в которых новые достижения часто опережают выра-

женные или осознаваемые потребности потенциальных потребителей и нарушают установленные гра-

ницы между традиционными секторами промышленности. Для продуктов «хай-тек» характерны сле-

дующие особенности.

— Короткие жизненные циклы. Тогда как ЖЦТ большинства промышленных изделий лежат в преде-

лах 10-15 лет, ЖЦТ высокотехнологичных товаров обычно не превышает 3-5 лет. Для них характер-

на также практика копирования. Поэтому временной фактор в стратегии проникновения является

для этих товаров ключевым.

— Творческий подход к применению. Часто трудно предсказать, куда ведут фундаментальные иссле-

дования. При возникновении новой технологии вообще неясно, найдет ли она применение. Как

только технология создана, очень важно быстро найти для нее коммерческие приложения и приме-

нить ее как новую « технологическую платформу» для максимального числа изделий. Фактически

технология создает рынок.

— Размытая конкурентная среда. Как правило, границы базового рынка нечеткие, т. е. конкурентные

угрозы могут исходить из различных технологических горизонтов. В результате постоянных прихо-

дов и уходов конкурентов высока технологическая неопределенность. Границы промышленных сек-

торов изменяются, и можно наблюдать как объединение нескольких рынков в новый базовый рынок

(например, автоматики для офиса), так и, наоборот, распад рынка на узкоспециализированные сег-

менты.

Перечисленные свойства существенно влияют на процессы разработки новых товаров, определяя клю-

чевую роль факторов гибкости и быстроты (Stalk, 1988), а также связей с потенциальными пользовате-

лями с целью выявления наиболее перспективных применений.

Таким образом, на рынках продукции «хай-тек» стратегический маркетинг играет решающую роль, тес-

но взаимодействуя с лабораторией через интерфейс «НИОКР-Производство-Маркетинг».

10.1.6. Стратегическая важность инновации

Решения о выпуске новых товаров сложны и рискованны, но они чрезвычайно важны для выживания и

развития фирмы. Ускорение технологических изменений только подчеркивает эту важность. В 1990 г.

доля продаж, приходящаяся на изделия, не существовавшие 5 лет назад, в среднем доходила до 40%

(Page, 1993). Для секторов «хай-тек» эта доля выше, при постоянной тенденции к росту:

1976-1981: 33 %

1981-1986: 40 %

1986-1990: 42 %

1990-1995: 45 %

Новые товары оказывают решающее влияние и на прибыли. По данным американской Ассоциации по

разработке и менеджменту товаров (Product Development and Management Associatio - PDMA), в 1982 г.

эти товары принесли 23% прибыли, на 33% больше, чем пять лет назад. В 1990 г. эта цифра возросла до

33, 2%; ожидалось, что за период 1990-1994 она составит 46% (Page, 1993, р. 285).

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

336

10.2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ УСПЕШНОСТИ НОВОВВЕДЕНИЙ

Полнота данных о доле успешных новых товаров возрастает; сейчас она оценивается в 50-60%.

— В 1971. г. эта оценка, по данным фирмы «Нильсен» (Nielsen Researcher, 1971), полученным по 204

товарам, составляла 47%. В аналогичном исследовании 1962 г. на меньшей выборке (103 новых мар-

ки) наблюдаемая доля равнялась 56%.

— Согласно более позднему исследованию рынка США, в 1981 г. уровень успеха составил 57% против

37% в 196 8 г. (Booz, Allen and Hamilton, 1982, р. 15).

— Проведенное в 1990 г. исследование 86 английских фирм и 116 японских фирм, действующих на

британском рынке, дало долю успеха 59, 8% для японских фирм и 54, 3% для английских (Edgett et

al., 1992. р. 7).

— По данным недавнего анализа 189 фирм, выполненного PDMA (Page, 1993. р. 284), уровень успеха

равнялся 58%.

Разброс оценок значителен. В лучшем случае вероятность успеха можно оценить как один шанс из двух.

Это означает, что существенная часть затрат на НИОКР и на коммерческую реализацию их результатов

непродуктивна.

10.2.1. Эффективность процесса управления инновацией

Изучалась также зависимость уровня успеха от стадии процесса освоения новшества. Как показано на

рис. 10.2, учитывались пять стадий; приведенные данные охватывают исследования как 1981, так и 1968

г.

Рис. 10. 2. Процесс разработки нового товара. Источник: Booz, Allen and Hamilton (1982).

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

337

Анализ этих данных подтверждает систематический рост уровня успеха от стадии 1 (36%) к стадии 5

(71%). Полезно также сравнить данные различных периодов: вероятность успеха на последней стадии

возросла с 50% в 1968 г. до 70% в 1981 г. Такое повышение качества отбора проектов, возможно, связа-

но с различиями в распределении расходов по стадиям освоения в 1981 и 1968 гг.

Действительно, в 1981 г. больше средств выделялось на ранних этапах: 21% на стадиях 1 и 2 и 37% на стадии 3 против соот-

ветственно 10 и 28% в 1968 г. Наоборот, на стадию коммерческого освоения в 1981 г. приходилось 25% ресурсов против

48% в 1968 г.

Можно предположить, что фирмы признали рентабельным усиление стратегического маркетингового

анализа на начальных стадиях за счет операционного маркетинга. Сравнивая данные 1981 и 1968

гг. и принимая одинаковую весомость уровня успеха для каждой стадии, уровни успеха в целом составят

соответственно 57 и 37%, что означает улучшение на 54%. то возрастание эффективности управления

инновацией еще более наглядно представлено на рис. 10.3, где, по данным того же исследования, срав-

ниваются кривые «смертности» идей новых товаров.

— В 1968 г. начальную фильтрацию прошли 12 из 58 идей. Из них после углубленного анализа потен-

циала прибыльности осталось 7. Из оставшихся только 3 прошли стадию разработки товара, 2 - про-

верку рынком и только 1 оказалась, несомненно, коммерчески успешной. Таким образом, чтобы

найти одно коммерчески успешное решение, понадобилось выдвинуть 58 идей.

— В 1981 г., благодаря более глубокому стратегическому анализу в начале процесса, для одного ком-

мерческого успеха понадобилось только 7 идей новых товаров: уровень успеха вырос с 2% в 1968 г.

до 14%.

Рис. 10.3. Кривые «смертности » идей новых товаров.

Источник: Booz, Allen and Hamilton (1982).

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

338

Более свежее исследование, проведенное в 1990 г. PDMA (Page, 1993), менее оптимистично: уровень

успеха оказался несколько ниже(9%).

Из 100 идей, принятых к разработке, 26, 6% в тои или иной степени дошли до стадии испытаний; 12,

4% были введены на рынок и 9, 4% оказались коммерчески успешными (Page, 1993, р. 284).

Таким образом, укрепление стратегического маркетинга рентабельно для фирмы, поскольку сущест-

венно повышает эффективность инвестиций на стадиях формулирования концепции и разработки новых

товаров. Это позволяет фирме снизить затраты на операционный маркетинг на стадиях выхода на рынок

и коммерциализации.

10.2.2. Анализ ключевых факторов успеха

Сделанные выводы подтверждает анализ факторов, объясняющих успех или провал новшества. Целый

ряд исследований в Европе и в США дал удивительно схожие результаты.

Исследования Купера

Купер (Соорег, 1979 и 1981) изучил причины успеха и провала 195 промышленных товаров. Из них 102

случая фирмы считали успехом, а 93 — провалом. Были выявлены три ключевых фактора успеха.

— Превосходство товара над своими конкурентами, т. е. наличие у него отличительных свойств, спо-

собствующих лучшему восприятию со стороны потребителей.

— Маркетинговое ноу-хау фирмы, т. е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, темпов

принятия новинки, длительности ЖЦТ и размеров потенциального рынка.

— Высокая синергия НИОКР и производства, т. е. наличие технологического ноу-хау.

Уровни успеха для товаров, высоко оцениваемых по одному из названных факторов, равны соответ-

ственно 82, 79 и 64%. Товары с высокими оценками по всем трем ключевым факторам имеют уровень

успеха порядка 90% (Соорег, 1981, р. 75).

Из трех указанных факторов два непосредственно зависят от качества стратегического маркетинга, ко-

торый, следовательно, играет критическую роль в успехе инновации. Подчеркнем, что все три фактора

находятся под контролем фирмы, что исключает всякий фатализм в инновационной стратегии. Ус-

пех определяется качеством организации и менеджмента.

Разработанная Купером в 1979 г. методология анализа «НовТов» (NewProd) была с тех пор примене-

на многими фирмами, так что имевшиеся к 1993 г. результаты опираются на группу из 203 проектов

новых товаров в 125 промышленных секторах (Соорег, 1993). Как и в первом исследовании, среди

новых товаров были как успешные, так и провальные. Новые результаты в целом подтверждают пре-

дыдущие и позволяют дать некоторые дополнительные рекомендации.

Ключевым фактором успеха явно остается превосходство товара, несущего покупателю нечто уни-

кальное. Вот результаты сравнения 20% наиболее дифференцированных товаров с 20% наименее диф-

ференцированными (Cooper. 1993. р. 58):

— уровень успеха 98, 0 и 18, 4%;

— доля рынка 53, 5 и 11%;

— доля рентабельных товаров 84 и 26%;

— достижение заданных объемов продаж, повышенная рентабельность.

Выработанные Купером правила успешной разработки нового товара в обобщенном виде приведены во

врезке 10.2.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

339

1. Превосходный товар: товар дифференцированный, уникальный в своем роде, приносящий покупа-

телю дополнительный преимущества.

2. Сильная маркетинговая ориентация, т. е. направленность разработки на рынок и на клиента.

3. Глобальная концепция товара: замысел и разработка товара с самого начала ориентированы на

мировой рынок.

4. Интенсивный первичный анализ: еще до начала разработки выделяются кадровые и финансовые

ресурсы на углубленное технико-экономическое обоснование.

5. Точная формулировка концепции: перечень конкретных задач, выбор целевого рынка, набора

свойств и позиционирования товара.

6. Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирования к плану операци-

онного маркетинга в терминах цены, сбыта и коммуникации.

7. Межфункциональная координация: новый товар - дело всей фирмы; нужно организовать интер-

фейс НИОКР-Производство-Маркетинг.

8. Поддержка руководства: вместо прямого вмешательства нужна специальная структура поддержки

инновации, ресурсы и правильное видение процесса.

9. Использование синергии: реализовать сильные стороны, используя технологический или коммер-

ческий синергизм.

10. Привлекательность рынков: этот фактор способствует успеху, но не может компенсировать сла-

бости других факторов.

11. Предварительный отбор: успех и провал можно предвидеть; процедуры предварительной оценки

облегчают решение « принять/отвергнуть».

12. Контроль за ходом разработки: фактор контроля за выполнением плана разработки очень важен

для успеха.

13. Доступ к ресурсам: для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресур-

сами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не издержки.

14. Роль фактора времени: быстрый приход на рынок - это источник конкурентного преимущества, но

эта цель должна достигаться не в ущерб качеству исполнения.

15. Многоступенчатая процедура: полезно вести разработку поэтапно.

Врезка 10.2. Результаты исследования Купера в 1993 г. Пятнадцать правил успеха.

Источник: Cooper R.C. (1993, р. 75-94).

Исследование разработок во Франции

Анализ основных причин неудач, выполненный службой экономических исследований Национальной

кассы государственных рынков, привел к аналогичным результатам (Daude, 1980, р. 44). Основные при-

чины провалов и их частота приведены во врезке 10.3.

1. Поверхностный анализ рынка, в том числе 50%

— недооценка задержек распространения товара по рынку 60%

— переоценка размеров или ресурсов потенциального рынка 40%

2. Производственные проблемы, в том числе 38%

— трудности при переходе от опытного образца к установочной серии 50%

— трудности достижения заданных параметров 50%

3. Нехватка финансовых ресурсов 7%

4. Проблемы коммерциализации 5%

Всего 100%

Врезка 10.3. Причины провалов новых товаров.

Источник: Daude В. (1980).

Видно, что действия в сфере стратегического маркетинга, предшествующие выпуску товара, оказывают

критическое влияние на уровень успеха. Приоритетным фактором является «понимание рынка», а не

активность на нем.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

340

Исследование Буза, Аллена и Хэмилтона в США

По данным этого, уже упоминавшегося исследования (Booz, Allen and Hamilton, 1982), основные факто-

ры успеха нового товара таковы:

Адаптированность товара к требованиям рынка 85%

Соответствие товара особым возможностям фирмы 62%

Технологическое превосходство продукта 52%

Поддержка новых товаров руководством фирмы 45%

Использование оценочных процедур 33%

Благоприятная конкурентная среда 31%

Соответствие организационной структуры 15%.

Главными факторами являются, с одной стороны, товар, отвечающий требованиям рынка, а с другой -

особые возможности фирмы. Важно располагать превосходной технологией, опираться на поддержку

руководства и адаптировать многостадийную разработку к процессу принятия товара рынком. Относи-

тельная важность внутренней организации» 1 фирмы зависит от характера отрасли.

Исследование английского рынка

Сравнение важности выявленных факторов дано в табл. 10.2.

Таблица 10.2. Факторы успеха новых товаров.

Источник: Edgett S., Shipley D. and Forbes С. (1992).

Процент фирм

Факторы успеха

Японских

(n = 116)

Британских

(n = 86)

• Хорошая адаптированность к потребно-

стям.

69, 8 75, 6

• Превосходство над конкурентами:

— по качеству, 79, 3 59, 3

— по осуществимости, 69, 8 45, 3

— по соотношению достоинства/цена, 58, 6 61, 6

— по конструкции, 55, 2 48, 8

• Весьма конкурентная цена. 41, 4 27, 9

• Адаптированность к фирме. 39, 7 34, 9

• Уникальность. 36, 2 29, 1

• Умелый маркетинг. 27, 6 25, 6

• Глубокии анализ рынка. 27, 6 18, 6

• Большой объем рынка. 20, 7 16, 3

• Синергия производство/маркетинг. 16, 4 18, 6

• Уклонение от рынков с высокой конку-

ренцией

и удовлетворенными покупателями. 7, 8 10, 5

• Уклонение от динамичных рынков с

частой

сменой товаров. 2, 6 4, 7

Видно, что наиболее часто ключевым критерием здесь также называли степень адаптации к требованиям

покупателей. Небольшая доля фирм (1/4), как японских, так и английских, считает «умелый маркетинг»

важным критерием успеха.

Сравнение оценок, полученных от японских и британских фирм, обнаруживает, что первые из них при-

дают большее значение наличию конкурентного преимущества.