Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива

Подождите немного. Документ загружается.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

9.1.3. Полезность портфельного анализа направлений деятельности

Портфельный анализ - это завершение и конкретизация процесса стратегического маркетинга, опи-

санного в трех предшествующих главах. Независимо от применяемого метода этот анализ основывается

на:

— четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;

— индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегиче-

скую ценность различных направлений;

— связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особен-

но в методе БКГ).

Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического мышления и представить их

в наглядной и выразительной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива: они требуют полной

и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов.

Более конкретно проведение такого анализа означает:

— большую работу по сегментации базового рынка, качество выполнения которой существенно

влияет на надежность итоговых выводов;

— тщательный и систематический сбор подробных данных, которые обычно отсутствуют в явном ви-

де и должны извлекаться из самых различных источников; качество этого процесса также влияет на

конечный результат.

Подобный анализ не допускает импровизации и требует поддержки всего высшего звена управления.

Это, конечно, не панацея, но он помогает:

— умерить внимание только к краткосрочным целям, добиваться равновесия между направлениями с

немедленной отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

— побудить фирму одновременно учитывать как привлекательность рынка, так и ее потенциал конку-

рентоспособности;

— установить приоритеты в распределении кадровых и финансовых ресурсов;

— найти общий язык в масштабах всей фирмы и сформулировать ясные цели, усиливающие мотива-

цию и облегчающие контроль.

Главная слабость портфельного анализа - в получении картины настоящего (или даже недавнего про-

шлого), которую опасно экстраполировать.

Нужно, однако, заметить, что рассмотренные матрицы можно использовать в динамическом режиме,

например сравнивая текущие позиции на каждом рынке товара с позициями, которых нужно достичь в

следующем периоде. Для этой же цели можно применить матрицу, представленную на рис. 9.6, которая

позволяет анализировать эволюцию конкурентной позиции для каждой бизнес-единицы (Hussey, 1978).

Рис. 9.6. Матрица роста, предложенная Хасси (Hussey).

Источник: Hussey D.Е. (1978).

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

312

Практическое применение портфельного анализа

Проведенное в США исследование тысячи крупнейших фирм (Haspeslagh, 1982) подтвердило полез-

ность портфельного анализа, выявив следующие факты.

— В 1979 г. 36% фирм, входящих в первую тысячу, и 45% фирм, входящих в первые пятьсот крупней-

ших предприятий, в той или иной степени применяли данный метод; для 14% фирм из первой тыся-

чи он являлся одним из главных инструментов менеджмента.

— Выбор конкретной методики анализа не рассматривался как критичный.

— Основное значение придавалось: (а) четкому определению рассматриваемых бизнес-единиц; (б)

принятию адаптированных стратегических решений; (в) введению единой терминологии и структу-

ры с целью облегчения коммуникации.

Исследование показало также, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более вы-

раженную ориентацию на долгосрочные цели. К таким же выводам приводит и более позднее исследо-

вание, также проведенное в США (Hamermesch, 1986).

Стратегические рекомендации, выработанные методом портфельного анализа, определяются позицией

оцениваемых бизнес-единиц. Как было показано, эти рекомендации носят общий характер и подлежат

трансформированию в более конкретные стратегические цели.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

313

9.2. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого кон-

курентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических

шагов.

В предшествующей главе (см. рис. 8.1) было показано, что конкурентное преимущество можно опреде-

лить, прибегнув к двум измерениям: «производительности» (преимущество по издержкам) и «рыноч-

ной силы» (преимущество в отношении приемлемой максимальной цены продаж). Возникает вопрос,

какому преимуществу следует отдать предпочтение с учетом особенностей фирмы, сильных и слабых

сторон ее самой и ее конкурентов? Другими словами, какое преимущество легче защитить на опреде-

ленном рынке товара?

Чтобы выявить такое преимущество, нужно, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на сле-

дующие вопросы.

— Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента?

— Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?

— Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же ключе-

вым факторам?

Исходя из этой информации, фирма может:

(a) определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция;

(b) принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области,

Таким образом, выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое пре-

имущество они опираются.

По мнению Портера (Porter, 1980), существуют только три базовые конкурентные стратегии, различаю-

щиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого кон-

курентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара. Этот взгляд на базо-

вые стратегии иллюстрируется рис. 9.7.

Рис. 9.7. Базовые стратегии по Портеру.

Источник: Porter М.Е.

(1980).

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

314

9.2.1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта

опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производст-

во, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров,

пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по

сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил (см.

рис. 8.2).

— Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в со-

стоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов.

— Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее силь-

ного конкурента.

— Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме боль-

шую гибкость в случае повышения входных издержек.

— Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту

против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми

действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.

9.2.2. Стратегии дифференциации

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для по-

купателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию

монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям облада-

ет значительной рыночной силой (Chamberlin, 1950).

Как было показано ранее дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признан-

ное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис Levitt, 1980). Дифференциа-

ция, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным

способом.

— По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает

приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность.

— Приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых

конкурентов.

— Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате

действий сильного поставщика.

— Наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму

и от товаров-заменителей.

Несмотря на то что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, ус-

пешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок

готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания

большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышен-

ную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и

особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.

9.2.3. Стратегии специализации

Третья базовая стратегия - это стратегия специализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента

или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удов-

летворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может

опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но толь-

ко в рамках целевого сегмента.

— Например, изготовитель красок может решить иметь дело только с профессиональными художника-

ми, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

315

— В автомобильной промышленности марка «Мерседес» обращается только к узкому сегменту самых

богатых, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к

малой доле рынка в целом.

9.2.4. Риски, связанные с базовыми стратегиями

Как показано во врезке 9.1, каждой из базовых стратегий присущи специфичные риски.

Риски стратегии, основанной на лидерстве по издержкам

• Технологические изменения, обесценивающие предшествующий опыт и инвестиции.

• Диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, и к имитато-

рам.

• Неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного

внимания к издержкам.

• Инфляция издержек, сужающая возможности фирмы по поддержанию разности в ценах, необходи-

мой для преодоления опасностей со стороны марок конкурентов или других вариантов дифферен-

циации.

Риски стратегии, основанной на дифференциации

• Разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержками становится столь большим, что

сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным.

• Роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным.

• Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций.

Риски стратегии концентрации

• Разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов становится слишком

большим.

• Различия в требованиях к товару в пределах целевого сегмента и рынка в целом сокращаются.

• Конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

Врезка 9.1. Риски, присущие базовым стратегиям.

Источник: Porter М.Е. (1980), адаптировано.

Рассмотренные стратегии требуют для своей реализации различных ресурсов и знаний.

— Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предполагает стабильные инвестиции, высо-

кую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом и простые в изго-

товлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство.

— Стратегия дифференциации предполагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга.

Главной является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР,

производства и маркетинга, т.е. должно поддерживаться равновесие между различными функциями.

— Наконец, стратегия концентрации предполагает те же характеристики, но применительно к целево-

му сегменту.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

316

9.3. СТРАТЕГИИ РОСТА

Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли

или размера фирмы. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и

усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост не-

обходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

— рост по отношению к базовому рынку; мы будем называть это интенсивным ростом;

— рост по отношению к производственной цепочке - интеграция «вперед» или «назад» относительно

основной деятельности: это интегративный рост;

— рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсифи-

кации.

Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий. Их типоло-

гия дана во врезке 9.2.

1. ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ БАЗОВОГО РЫНКА.

1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рын-

ках.

• Развитие первичного спроса.

• Увеличение доли рынка.

• Приобретение рынков.

• Защита положения на рынке.

• Рационализация рынка.

• Организация рынка.

1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках.

• Выделить новые целевые сегменты.

• Освоить новые каналы сбыта.

• Проникнуть на новые географические рынки.

1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предлагая

новые или улучшенные товары.

• Добавление новых характеристик товаров.

• Расширение товарной гаммы.

• Обновление линейки товаров.

• Улучшение качества.

• Приобретение гаммы товаров.

• Рационализация гаммы товаров.

2. ИНТЕГРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЦЕПОЧКИ.

2.1. Стратегии интеграции «назад».

2.2. Стратегии интеграции «вперед».

2.3. Стратегии горизонтальной интеграции.

3. СТРАТЕГИИ РОСТА.

3.1. Концентрическая диверсификация.

3.2. Чистая диверсификация.

Врезка 9.2. Типология стратегий роста

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

317

9.3.1. Интенсивный рост

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, свя-

занные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы.

Стратегии проникновения на рынок

В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на

существующих рынках. Этого можно достичь различными способами.

Развитие первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рын-

ка, например, путем:

— привлечения новых пользователей товаром;

— побуждения покупателей к более частому использованию товара;

— побуждения покупателей к большему разовому потреблению;

— обнаружения новых возможностей использования.

Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

Увеличение своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных

действий по продвижению товаров, например:

— улучшить товар или оказываемые услуги;

— изменить позиционирование марки;

— пойти на значительное снижение цены;

— укрепить сбытовую сеть;

— провести мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрело-

сти ЖЦТ.

Приобретение рынков, например путем:

— покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

— создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для

этого операционный маркетинг, например, путем:

— небольших улучшений товара и позиционирования;

— защитной стратегии ценообразования;

— укрепления сбытовой сети;

— усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка: реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек или по-

вышения эффективности операционного маркетинга. Например:

— сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

— обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

— сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

— уйти из некоторых сегментов.

Организация рынка: повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономиче-

ской эффективности сектора. Например:

— пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответст-

вующей отрасли;

— создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке;

— заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер; их целью является поддержание

уровня проникновения на рынок.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

318

Стратегии развития рынков

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь также имеется ряд альтернатив.

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

— предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку:

— изменив позиционирование товара, продавать его другои группе покупателей;

— предложить товар в другом секторе промышленности.

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

— сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах);

— продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня;

— в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

— поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы;

— создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;

— приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегии развития через товары

Направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на

рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности.

Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого рас-

ширить рынок. Например:

— повысить универсальность товара за счет новых функций;

— повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара;

— повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем

качества. Например:

— выпустить товар в новых расфасовках;

— увеличить набор вкусов, запахов, окраски;

— предложить тот же товар в различных формах и составах.

Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их

замены на товары, улучшенные функционально или технологически.

Например:

— внедрить новое поколение более мощных моделей;

— внедрить экологически чистые модификации товаров;

— улучшить эстетические свойства товаров.

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:

— определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;

— установить четкие нормы качества по каждому свойству;

— реализовать программу полного контроля качества.

Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя

внешние средства. Например:

— приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары;

— заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой;

— создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

319

Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производ-

ства или сбыта. Например:

— стандартизировать гамму товаров;

— не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары;

— модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегмента-

ции.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

320

9.3.2. Интегративная стратегия

Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя раз-

личные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти,

например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к

информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «впе-

ред», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегии интеграции «назад»

Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабже-

ния. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау,

чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к

новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров

интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для

них технологией.

Стратегии интеграции «вперед»

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, вы-

пускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть,

эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм «Ив Роше» (Yves

Rocher) или «Батя» (Bata). На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием

последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые

базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их

продукции.

Например, бельгийская металлургическая фирма «Кокериль» (Cockeril) создала фирмы «Феникс Уоркс»

(Phoenix 'Works) по нанесению гальванических покрытий на листовую сталь, «Полипаль» (Polypal), ко-

торая разрабатывает и выпускает системы складирования, и «Политюль» (Polytuile), выпускающую

стальные кровельные листы.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользо-

вателей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание

проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегии горизонтальной интеграции

Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель -усилить позицию фирмы путем погло-

щения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны:

нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба,

получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к

сегментам покупателей.