Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Кейс 4. Ecover

751

Политика компании предусматривает использование служебного автотранспорта, предо-

ставление сотрудникам велосипедов и оплату проезда на общественном транспорте либо

переключение на более экономичные автомобили. (Перевод работников на общественный

транспорт может показаться не слишком эффективным средством борьбы с глобальным

потеплением, однако в Ecover подсчитали, что при поездках сотрудников в атмосферу выбра-

сывается столько же углерода, сколько поглощается травяной крышей фабрики.) Офис-

ные компьютеры объединены в единую сеть — это уменьшает объем потребления канце-

лярских товаров. Не занятые на производстве сотрудники имеют гибкий рабочий график

и могут работать на дому с помощью портативных компьютеров.

Строительство экологической фабрики обошлось в сумму примерно на 30% больше

той, что пришлось бы потратить на создание обыкновенного завода. Однако учитывая, что

многие материалы могут быть использованы повторно, переработаны или легко утилизи-

рованы, вывод предприятия из эксплуатации обойдется в 10 раз дешевле, чем вывод «тради-

ционных аналогов».

Вопросы

1. Какие предприятия лучше с точки зрения защиты окружающей среды: обычные или

такие, как Ecover?

2. Как Ecover может сообщить потребителям о своем преимуществе?

3. Как убедить потребителя платить дополнительные деньги за экологически чистую

продукцию?

Кейс 5

VOLVO TRUCKS BELGIUM

Адаптировано из кейса «Volvo Trucks Europe» Ж.-Ж. Ламбена и Т. Б. Хиллера, опублико-

ванного в книге Ж.-Ж. Ламбена «Problemes de Marketing», издательство Ediscience Inter-

national, Париж, 1994 г.

За последние 10 лет объем грузоперевозок автомобильным транспортом значительно

вырос. В результате увеличились объемы продаж грузовых автомобилей. Такое положе-

ние дел, безусловно, стало возможным благодаря развитию дорожной сети Западной Ев-

ропы, но в равной мере является следствием преимуществ автомобильного транспорта по

сравнению с водным, железнодорожным и воздушным. Это такие преимущества, как гиб-

кость, экономичность, доставка вовремя, сохранение товара в целости. В Бельгии объем про-

даж грузовиков с 1985 г. выровнялся на уровне приблизительно 5500 автомобилей: именно

столько новых грузовых машин регистрируется каждый год.

Рынок грузового автотранспорта принято характеризовать в заисимости от макси-

мальной разрешенной (полной) массы. По этому показателю все грузовики делятся на

легкие (до 7 т), средние (от 7 до 16 т) и тяжелые (более 16 т). 51% всех регистрируемых

грузовых автомобилей относится к легкой и средней категории. На этом рынке доминиру-

ют четыре производителя: Mercedes, Da}, Scania и Renault. В категории тяжелых грузовиков,

составляющих 49% рынка, лидируют Volvo, Daf, Scania и Mercedes.

Второй метод сегментирования рынка — в зависимости от размера автопарка транспор-

тных компаний. 57,3% из них имеет не более 3 машин, 18,3% располагает 4-10 автомоби-

лями и 24,4% грузоперевозчиков имеет парк более чем из 10 машин.

Преимущество этих двух переменных сегментирования, максимальной разрешенной

массы и размера автопарка, в том, что они, во-первых, позволяют легко контролировать

динамику развития рынка, во-вторых, публикуются среди других данных об объемах ре-

гистрации грузовых автомобилей.

Анализ покупателей грузовиков показывает, что в зависимости от способа использова-

ния автомобилей они делятся на три категории: лизинговые компании (в Бельгии почти

не представленные), независимые перевозчики (65,6%) и транспортные компании (34,4%).

Самостоятельные перевозчики — это фирмы, которые сами транспортируют свою про-

дукцию в рамках производственной (например, пивоваренные компании) или торговой

деятельности (так поступают сети супермаркетов). Транспортные компании занимаются

перевозкой грузов от имени грузоотправителей и работают на региональных, националь-

ных и международных маршрутах. Некоторые транспортные компании специализиру-

ются на перевозках определенных типов товаров.

Согласно последнему опросу среди грузоперевозчиков, 11,5% из них являются само-

стоятельными перевозчиками с парком из 10 и более автомобилей, а 14,7% — являются

транспортными компаниями, располагающими максимум тремя машинами. В каждой из этих

категорий можно выделить три вида перевозок: региональные (здесь представлены в основ-

ном розничные торговцы и строительные компании), национальные и международные.

Вопрос

1. Как бы вы сегментировали этот рынок с точки зрения потребителя?

Кейс 6

THE PETRO-EQUIPMENT COMPANY

Кейс подготовлен Ж.-Ж. Ламбеном на основе примера, представленного в книге М. Пор-

тера «Competitive Advantage», Нью-Йорк, издательство The Free Press, 1989 г.

Билл Спенсер — менеджер по маркетингу Petro-Equipment Company, специализиру-

ющейся на разработке и производстве нефтебурового оборудования. Покупателям такой

продукции предлагаются два вида оборудования: стандартное электромеханическое и слож-

ное электронное, с использованием компьютеров. Электромеханическое нефтебуровое

оборудование универсально и может использоваться как для глубокого, так и для неглу-

бокого бурения, в то время как электронные системы применяются только для бурения

на большие глубины. Petro-Equipment Company специализируется на передовых электрон-

ных системах и располагает всемирной сетью сбыта продукции.

В настоящее время Б. Спенсер разрабатывает стратегический план развития продукто-

вой линии компании. Ему предстоит выбрать стратегию охвата рынка. Чтобы принять это

решение, необходимо правильно сегментировать рынок.

В первую очередь Б. Спенсер попытался определить главные характеристики потенци-

альных покупателей и понял, что классифицировать их можно не одним способом, а не-

сколькими. Конечными покупателями продукции Petro-Equipment Company являются нефтя-

ные компании, географически расположенные как в развитых, так и в развивающихся

странах. В нефтяной отрасли принято классифицировать компании по размеру. Всего

существуют три категории: нефтяные концерны, крупные независимые компании и мел-

кие независимые компании. Дополнительную сложность вносит статус собственника: не-

которые компании являются частными, остальные — государственными. Наконец, при сег-

ментировании рынка нельзя не учесть такой фактор, как технологическая развитость

конечного покупателя. Некоторые нефтяные компании однозначно обладают требуемы-

ми ноу-хау, а некоторые — нет.

Б. Спенсер убежден, что все эти критерии важны для описания поведения потенциаль-

ных покупателей. При этом он понимает, что некоторые комбинации критериев невоз-

можны в принципе. Например, все независимые нефтяные компании по определению яв-

ляются частными, а государственные компании в большинстве своем оказываются крупными.

Кроме того, нет смысла предлагать сложные компьютерные технологии компаниям, работа-

ющим в развивающихся странах. Petro-Equipment Company обладает отличной репутаци-

ей, причем это касается не только качества оборудования, но и технической поддержки

покупателей. В первую очередь эту услугу высоко ценят мелкие нефтяные компании.

Вопросы

1. Воспользуйтесь трехмерным подходом к макросегментированию и определите ры-

нок с позиций функций, технологий и потребителей.

2. Постройте матрицу сегментирования, описывающую рынок нефтебурового обору-

дования и представляющую все реально существующие потенциальные сегменты.

3. Предложите стратегию охвата рынка, учитывающую отличительные характеристи-

ки Petro-Equipment Company.

Кейс 7

SIERRA PLASTICS COMPANY

Кейс подготовлен У. Дж. Стэйтоном и опубликован в книге «Fundamentals of Marketing»

издательства McGraw-Hill. Публикуется с разрешения правообладателя.

В течение последних двух лет рыночные цены на полиэтиленовые трубы, выпускаемые

фирмой, значительно снизились. Такая ситуация с учетом того, что компания относилась

к отрасли, характеризующейся избытком производственных мощностей, заставила Уолтера

Рили, менеджера по маркетингу, задуматься об изменении ценовой политики Sierra Plastics.

Расположенная в Сан-Франциско, компания была сравнительно небольшим произво-

дителем продукции из полиэтилена и других видов пластика. Основным продуктом фирмы,

дававшим 60-70% от годового оборота, являлись полиэтиленовые трубы разного диамет-

ра — от 1,3 до 15 см. Оставшиеся 30-40% от оборота приходились на стеновые панели,

шумопоглощающие панели и пластиковые компоненты для электрических сетей. Эти

продукты предлагались для промышленного использования. Полиэтилен как таковой

широко использовался другими производителями для изготовления бутылок, игрушек,

автомобильных запчастей, но Sierra Plastics не работала на этих рынках.

По сравнению с металлическими трубами пластиковые были легче, удобнее в уста-

новке, дешевле и не подвергались коррозии. Они успешно применялись для ирригации на

фермах, в колодцах и поливочных системах, т. е. там, где требования к допустимому давле-

нию жидкости были невысокими — до 7,25 кг/см

. Для систем питьевой воды использова-

лись трубы из специального полиэтилена, имевшего сертификат Национальной санитар-

ной ассоциации (НСА). Остальные трубы производились из обычного несертифицированного

полиэтилена и были предназначены для нужд потребителей (индивидуальных и корпоратив-

ных), не связанных с системами питьевой воды. Такие трубы были дешевле «питьевых»

и составляли от 60 до 80% от общего объема производства труб.

После Второй мировой войны рост индустрии пластиковых труб был поистине фено-

менальным, так как быстро развивались сферы, где использовался этот продукт. Из-за

привлекательности рынка многие фирмы начали заниматься этим бизнесом, и их сум-

марные производственные мощности довольно быстро оказались избыточными по срав-

нению со спросом даже на быстрорастущем рынке. Такой ситуации способствовало также

и отсутствие серьезных барьеров для входа в отрасль. Вход не требовал серьезных инве-

стиций, а технико-технологические знания приобретались и усваивались сравнительно

легко. Инженерная и производственная информация охотно предоставлялась производи-

телями сырья и экструзионного оборудования, использовавшегося в изготовлении труб.

Скорость экструзии обеспечивала возможность при круглосуточной работе одной единицы

оборудования в течение 7 дней изготавливать свыше 1 млн фунтов (1 фу нт = 454 г) труб в год.

При этом, например, два крупнейших производителя располагали 50 экструзионными

машинами аналогичной производительности.

Всего в США насчитывалось около 60 производителей полиэтиленовых труб, но лишь

несколько из них работало на общенациональном рынке. Большинство ориентировалось

на продажи в своих регионах, производя лишь отдельные типоразмеры труб. Компания

Sierra Plastics относилась именно к этой категории, располагая 12 экструзионными маши-

нами и продавая трубы в Калифорнии, Орегоне и Аризоне. Оборудование компании могло

Кейс 7, Sierra Plastics Company

755

быть также использовано для производства других пластиковых продуктов. Осуществляя

продажи на географически ограниченном рынке, фирма могла выполнять заказы клиен-

тов быстрее и обслуживать их лучше, чем крупные общенациональные производители.

Финансовые позиции компании были сильными. Однако тенденция к снижению цен

на продукцию отрасли могла отрицательно повлиять на рентабельность. В отделе продаж

в фирме работали 10 торговых представителей. Продукты, предназначенные для потреби-

телей, продавались компаниям, устанавливающим поливочные системы, дилерам и дистри-

бьюторам садового оборудования, а также специалистам по ландшафту. На промышленном

рынке продукция предоставлялась сельскохозяйственным кооперативам, дилерам сельско-

хозяйственного оборудования и оптовикам, торгующим водопроводными и обогревательны-

ми системами. Во многих случаях Siena Plastics продавала трубы напрямую крупным

фермерским хозяйствам, фирмам, желавшим установить поливочные системы для газонов,

и различным компаниям, работающим в сфере промышленных водопроводных систем.

Наличие избыточных мощностей в индустрии пластиковых труб вынуждало многих

производителей снижать цены для расширения своей доли рынка, с тем чтобы полнее за-

грузить имевшееся оборудование. Поскольку было практически невозможно дифферен-

цировать свою продукцию от продукции конкурентов, Sierra Plastics также вынуждена

была пойти на снижение цен. Только за последние два года цена на трубы из обычного

полиэтилена упала с 52 до 38 центов за фунт. При этом продажи в натуральном выраже-

нии оставались стабильными, так что масса прибыли снижалась. В настоящее время сто-

имость сырья составляла от 40 до 50% от отпускной цены.

Уолтер Рили рассматривал несколько альтернатив оживления продаж и стабилизации

прибыли. Первая предполагала дальнейшее снижение цен при одновременном усилении

работы по продвижению торговой марки Sierra Plastics. Он рассчитывал прийти к такому

ценовому уровню, который позволил бы расширить рынок, добавив к традиционным кли-

ентам новых. Это могло бы привести к росту продаж в натуральном выражении и тем са-

мым компенсировать снижение цен. При этом Рили понимал, что конкуренты, несомненно,

предпримут ответные действия. Скорость и эффективность таких действий будут зави-

сеть от способностей Sierra Plastics дифференцировать свой продукт, от способностей кли-

ентов оценить качество продукта и от цены как фактора принятия решения о покупке.

Непонятно было также и то, смогут ли цены в случае снижения когда-либо вернуться к сво-

ему прежнему уровню и как быстро это произойдет. Рили также рассматривал возмож-

ность снижения качества продукта и соответственно издержек настолько, чтобы при сни-

жении цены валовая и чистая прибыль остались на прежнем уровне.

Менеджер по производству Джон Поуп представил практически противоположный

план действий. Он предложил начать производство и продажи новой линейки труб из

пластика очень высокого качества. По его мнению, эти трубы должны были продаваться

по ценам более высоким, чем цены на продукты из чистого, сертифицированного НСА

полиэтилена. Фирма должна была полностью отказаться от имиджа производителя по-

стоянно дешевеющих товаров. Поуп верил, что можно убедить дистрибьюторов и конеч-

ных пользователей в превосходном качестве нового продукта и соответственно в необ-

ходимости платить за этот продукт более высокую цену. С этой целью он предложил

разработать убедительную программу гарантий для клиентов. В соответствии с програм-

мой Sierra Plastics будет оплачивать труд и материальные издержки, связанные с заме-

ной или ремонтом дефектных труб.

Вопрос

1. Какое решение проблемы снижения цен и избыточных производственных мощно-

стей предложили бы вы?

Кейс 8

THE TISSEX COMPANY

Кейс подготовлен Жилем Марионом из ESC Lyon. Переведено на английский язык и публи-

куется с разрешения автора.

Tissex — французская компания, единственным видом деятельности которой является

производство и продажа тканей из искусственных и синтетических волокон. Несмотря на

то что в 1983 г. оборот компании составил 536 млн французских франков (FF), а норма

валовой прибыли равнялась 17%, чистая прибыль была невелика. До сих пор компании

удавалось поддерживать конкуренцию с французскими, европейскими и японскими

компаниями за счет ее производственного ноу-хау (в сфере склеивания, тканья, окраски

и финишной обработки). Экспорт в размере FF200 млн, главным образом в страны Общего

рынка, а также в США, позволяет по праву называть Tissex международной компанией.

Tissex предлагает широкий ассортимент продукции, включающий в себя ткани для из-

готовления одежды (полиэфирные шелка), подкладок, спортивной одежды (анораков и

т. п.) и постельных принадлежностей (стеганых одеял, покрывал и т.д.). Кроме того, компа-

ния выпускает специальные виды тканей (технические ткани для армии, полиции, хими-

ческой и нефтяной промышленности и т. д.) и печатные ленты (готовые к нанесению чер-

нил) для пишущих машинок и принтеров. В течение последних трех лет Tissex вкладывала

деньги в закупку современного оборудования. Если компания хочет сохранить свою пози-

цию на международном рынке, этой политики она должна придерживаться и дальше.

Анри Бонне, новому исполнительному директору Tissex, предстоит оценить общие

результаты деятельности и выработать стратегию на следующие 3 года. Вот как он описы-

вает ситуацию в компании:

— У нас пять фабрик, в основном расположенных в районе Лиона. После приобретения

компании St. Renard в 1980 г. к ним добавились еще два завода в Рубе, что на севере Франции.

С этим приобретением наш товарооборот в 1983 г. увеличился на FF123 млн, главным

образом за счет выпуска подкладок для верхней одежды. Нас, однако, больше интересуют

технические ткани St. Renard. Раньше мы были не слишком активны в этой области: в 1980 г.

оборот составил где-то между FF4 млн и FF5 млн, затем все производство технических

тканей было сконцентрировано в Рубе, так что теперь мы занимаем 30% с оборотом

в FF33 млн. Это совсем неплохо для рынка со среднегодовым темпом роста в 9%, особенно

если учесть, что валовая прибыль здесь в два раза больше среднего показателя по всем

видам тканей.

Конкуренты не заставили себя долго ждать. Особенно быстро подтянулись текстильные

компании с севера Франции, в том числе Guillez, оборот которой в 1983 г. составил FF20 млн.

Они последовали нашему примеру и начали поставки на экспорт. Остальные конкуренты по-

меньше: доля рынка каждого из них не превышает 5-10%. Большинство — французские

фирмы. Впрочем, пока нам бояться нечего, очень уж специфические требования предъяв-

ляют наши клиенты. Объемы экспорта растут не то чтобы быстро, но мы и не торопимся;

мы уверены в своем ноу-xav. Немцы и англичане если и смогут нас догнать, то не скоро.

Кроме того, в каждой стране до сих пор сохраняются собственные стандарты. Во всей

Европе насчитывается приблизительно 100 потенциальных клиентов, и в первую очередь

их интересует уровень сервиса.

Кейс 8. The Tissex Company

757

В категории тканей-подкладок ситуация совершенно иная: это депрессивный рынок,

как, впрочем, и все производство традиционной верхней одежды. В следующем году, как

и в предыдущем, здесь ожидается снижение спроса на 2-3%. В категории женской одежды

ситуация несколько лучше, но тоже далека от идеала. В этом секторе у нас 2 тыс. клиентов,

однако каждый год приносит несколько новых банкротств. Наши торговые представители

имеют постоянное поручение от покупателей не начинать поставки до тех пор, пока не

будет получено соответствующее распоряжение от информационной службы. Ценовая

война в разгаре, а удержать свою позицию лидера — имея всего-то 12% рынка! — очень

непросто. Труднее всего конкурировать с бельгийскими компаниями: за последние

несколько лет они инвестировали в производство огромные средства. Например, компа-

ния Deckerman: у нее всего 7% рынка, однако она заработала больше денег, чем мы. Мы

пока что держимся, несмотря на то что подкладки приносят очень низкую валовую при-

быль — 10%, и это не может не беспокоить. Хорошо еще, что на этот рынок не могут про-

рваться японцы: слишком уж низка цена за погонный метр ткани.

Наша цель ясна: незначительно повысить цены и сохранить прежний объем товарообо-

рота (FF160 млн), не снижая объемов производства и не теряя французских клиентов, на

долю которых приходится 45% этой суммы. Также мы планируем выйти на некоторые

новые рынки, потому что на них не останется конкурентов. Это касается Франции, Герма-

нии, Англии и, не исключено, некоторых регионов за пределами Общего рынка. Во Фран-

ции у нас 12 агентов, работающих но системе «Multicard», а зарубежными рынками за-

нимаются в штаб-квартире. Продукция завода в Рубе поставляется в Париж, северные

районы Франции, страны Бенилюкса и в Великобританию. Фабрика в Роане обслужива-

ет юг Франции и все остальные страны. Отдельный разговор — Германия: здесь еще в 1977 г.

была образована дочерняя сбытовая компания. Не могу точно сказать, что послужило тому

причиной. Работает эта компания, прямо скажем, неэффективно. Мы планируем обслу-

живать крупные заказы из Германии напрямую из Франции.

Фабрика в Роане — это сплошная головная боль. В прошлом году мы были вынуждены

уволить 90 человек, большинство из которых работали на производстве полиэфира. Гло-

бальный товарооборот фабрики в 1983 г. составил FF256 млн, из которых FF70 млн при-

ходится на ткани для подкладок, остальные — на одежду. Кроме всего прочего, производ-

ство полиэфирной ткани разделено на два цеха, оборудованных разными станками. Треть

всего объема ткани изготавливается на современном скоростном оборудовании, две трети —

традиционным способом. Полиэфир с его 7% валовой прибыли занимает последнее место

среди всех видов ткани. К тому же рынок вот уже несколько лет как перестал расти.

Здесь японские компании дают о себе знать. В настоящее время им принадлежит 5%

европейского рынка. Они предлагают ткани высокого качества и могут позволить себе

более высокие цены, чем мы. Мы же сильно отстаем: занимаем всего 1% рынка. 40% нашего

полиэфира благодаря развитой сбытовой сети уходит на экспорт, правда, по очень низким

ценам. Требовать от клиентов большего мы не можем. Кроме того, этот рынок еще и скон-

центрирован: многие клиенты просто исчезли. Пять лет назад у нас было 2500 покупа-

телей, сегодня осталось 800 во Франции и 600 в остальных европейских странах. Да и эти

цифры будут уменьшаться, пока не останутся только самые заинтересованные компании.

К счастью, у нас есть еще фабрика в Лионе. В 1983 г. ее оборот равнялся FF157 млн при

темпе роста 6-7% в год. Рынок тканей для спортивной одежды растет довольно быстро, на

8% в год, а объемы продаж лент для пишущих машинок и принтеров увеличиваются на 6%

в год (для сравнения: в США этот рынок расширяется на 20% ежегодно). Фактически фаб-

рика в Лионе выпускает два совершенно разных вида продукции. Я задаюсь вопросом, не

стоит ли полностью отделить одно от другого? У директора фабрики реальные проблемы

с планированием производства.

Типографские ленты выпускаются в 3 смены, причем запаса готовой продукции почти

нет. Все, что производится, сразу отправляется заказчикам. Мы используем скоростные

758

Часть V. 10 кейсов по менеджменту, ориентированному на рынок

бесчелночные ткацкие станки и, что самое главное, обеспечиваем стабильно высокое ка-

чество. Клиенты хорошо нас знают; их всего-то 90 во всем мире, в том числе 10 во Фран-

ции. 60% продукции отправляется на экспорт. В 1980 г. японцы первыми резко, на 30%,

снизили цены, однако в этой категории мы смогли повторить их маневр, при этом заку-

пив самое современное швейцарское оборудование. Мы занимаем 5% рынка — это немно-

гим меньше, чем у 2-х мировых лидеров, японской и немецкой компаний. Я знаю, что испан-

цы и англичане тоже начинают модернизировать свое оборудование. Надеюсь, ситуация на

рынке не изменится еще достаточно долго. Нам необходимо успеть окупить инвестиции,

а на это понадобится еще 2-3 года. Через 5 лет рынок изменится абсолютно точно, и нам

придется перестраиваться, но на сегодня валовой прибыли в 30% вполне достаточно.

Производство спортивных тканей менее рискованно. Прибыли, правда, оно пока не

приносит, а клиенты не торопятся идти на уступки. У нас 30 покупателей, вместе закупа-

ющих товара на FF67 млн. Объемы экспорта у нас невелики, чего нельзя сказать о конку-

рентах. Главный из них — Sporting Company, которой принадлежит 20% французского

рынка. Ей на пятки наступают 2-3 другие фирмы, одна из которых Tissex. Мы должны

опередить своих соперников. Думаю, мы сумеем догнать Sporting, потому что у них были

проблемы с поставками и качеством, когда у поставщиков началась забастовка. Мы же

всегда использовали несколько источников поставок, чтобы избежать таких проблем. За-

труднения Sporting позволили нам выйти на покупателей, которые до этого были недосяга-

емы. Если удастся наладить отношения с ними, через год-два наша доля рынка вырастет

с 15 до 20%.

С нами пытались конкурировать итальянские производители, однако для них этот ры-

нок слишком нестабилен. Чтобы правильно прогнозировать спрос и управлять запасами,

нужно постоянно быть в деле. Большинство клиентов сосредоточено в районах Лиона

и Парижа, и мы хорошо их знаем. У нас прекрасная сбытовая сеть и отличные взаимоот-

ношения с каждым из ее участников.

В конце этого года наш директор по сбыту уходит в отставку. Думаю, после этого мы

сможем расстаться с двумя агентами. Самую высокую валовую прибыль приносят техниче-

ские ткани (36%). В этом направлении я планирую сохранять существующий объем продаж.

Вопросы

1. Определите стратегические сегменты, в которых работает компания Tissex.

2. Проведите стратегический анализ направлений деятельности Tissex. Воспользуй-

тесь наиболее подходящим, на ваш взгляд, методом (матрицей БКГ, матрицей GE-

McKinsey и т. д.). Существует ли у Tissex стратегическая проблема? Если да, то в чем

она заключается?

3. Для каждого направления деятельности Tissex предложите несколько альтернатив-

ных стратегий. Укажите, какие из них вы считаете наиболее подходящими.

Кейс 9

«NEWFOOD»

MiiMiMmMi'ii'iiiiiiinniii

i иш in шипит

Кейс подготовлен Дж. С. Дэем и др. и опубликован в книге «Cases in Computer and Model

Assisted Marketing Planning», издательство The Scientific Press, 1983 г. Публикуется с раз-

решения правообладателей.

Дэвис, недавно назначенный на пост директора по маркетингу новых товаров, размыш-

ляет над возможностями продвижения нового пищевого продукта с высокими питатель-

ными свойствами и разнообразной сферой применения. Продукт может использоваться

как легкая закуска, пища для туристов или как диетическое блюдо. Родовое наименование

товара — «Newfood».

Из-за столь широкой сферы применения компании трудно определить рынок. Считает-

ся, что прямых конкурентов у продукта нет. Первые проверки концепции и потребительские

тесты дали обнадеживающие результаты. Поэтому Дэвис уверен, что при предлагаемой

маркетинговой программе им без проблем удастся продать 2 млн коробок (по 24 упаковки

товара в каждой). Основные параметры программы: цена 24 цента за единицу товара, рек-

ламный бюджет в размере $3 млн в год. Планируемые финансовые результаты первого

года общенационального распространения товара выглядят следующим образом:

Объем продаж

Выручка от реализации

Производственные издержки

Расходы на рекламу

Чистая прибыль

2,00 млн коробок

$8,06 млн (предположительно выручка производителя

составит 70% от розничной цены)

$3,00 млн ($1 млн постоянные производственные издержки

плюс $2 млн суммарные переменные издержки)

$3,00 млн

$2,06 млн

Никаких капитальных затрат на организацию общенациональных поставок не предви-

дится, потому что производство будет организовано на контрактной основе. Эти затраты

учтены в финансовых результатах. У Сопсот имеется контракт с одним производителем;

согласно этому контракту, производитель с момента начала общенациональных поставок

берет на себя постоянные издержки ($1 млн в год). Контракт подписан сроком на 3 года

и действует даже в том случае, если распространение товара будет свернуто. Впрочем, даже

при отсутствии капиталозатрат политика компании запрещает выпуск на рынок новых

товаров, ожидаемая прибыль от которых составит меньше $0,5 млн в год (обычно при этом

рассматривается трехлетний горизонт планирования).

Дэвис полностью уверен в своих прогнозах продаж (а следовательно, и в прогнозе при-

были), хотя и признает, что некоторая доля неопределенности все же имеет место. Если

быть до конца честным, в первый год объем продаж может составить всего 1 млн коробок,

но, с другой стороны, может и превысить прогнозную величину на тот же 1 млн. По мне-

нию Дэвиса, вероятность каждого из этих исходов не превышает 10%. Куда больше его

беспокоят продажи во втором и последующем годах. Его опыт работы с новыми товарами

760

Часть V, 10 кейсов по менеджменту, ориентированному на рынок

подсказывает, что с течением времени спрос на них уменьшается. Поразмыслив, Дэвис

составил следующую таблицу ( табл. К9.1).

Таблица К9.1

Прогнозы сбыта на первый год

Объемы продаж

в первый год,

млн коробок

0,5-1,0

1,0-1,5

1.5-2,0

2,0-2,5

2,5-3,0

3,0-3,5

Вероятность

0.10

0,20

0,25

0,10

Темп замедления

спроса, % в год

от+10 до-10

от-10 до-30

от -30 до -50

Вероятность

0,25

0,50

0,25

Существуют и альтернативные планы маркетинга. Другой вариант предполагает цену

на 10 центов большую (34 цента за штуку) и за счет этого больший объем рекламы ($6 млн)

в первый год. Преимущество этого плана состоит в том, что за счет более активной рекламы

можно привлечь к товару столько же потребителей, сколько и за счет низкой цены, а в по-

следующие годы рекламу можно будет сократить до уровня $4 млн в год. Существует опас-

ность, что повышенная цена негативно скажется на объеме повторных покупок, т. е. спрос

может замедлиться даже быстрее, чем при первом плане. Предположительно замедление

будет происходить на 50% быстрее. Обсуждаются также варианты низкой цены и актив-

ной рекламы (24 цента и $6 млн соответственно) или промежуточной цепы (29 центов)

и среднего рекламного бюджета ($4,5 млн). Эти альтернативы пока до конца не изучены.

Дэвис считает, что потенциал нового продукта настолько велик, что следует как можно

скорее выпускать его в общенациональную продажу. Главное — выбрать стратегию.

Рэнк, директор по маркетинговым исследованиям, предлагает провести пробный мар-

кетинг. Он согласен, что товар хорош, но оценивает спрос несколько ниже, чем Дэвис.

Он согласен, что объем продаж будет находиться в диапазоне от 0,5 до 3,5 млн коробок, но,

зная историю выпуска других новых товаров, дает другие оценки вероятности (табл. К9.2).

Как утверждает Рэнк, пробный маркетинг позволит не только дать более точный про-

гноз сбыта, но и внесет определенность в вопрос влияния цены и рекламы на спрос. План

пробного маркетинга пока не выработан, но, как считает Рэнк, компания сможет провести

шестимесячный эксперимент стоимостью $75 тыс. Это позволит оценить общенацио-

Таблица К9.2

Альтернативные прогнозы сбыта на первый год

Объемы продаж в первый год,

млн коробок

0,5-1,0

1,0-1,5

1,5-2,0

2,0-2,5

2,5-3,0

3,0-3,5

Вероятность

0,15

0,25

0,35

0,20

0,05

0,00