Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

ЧАСТЬ V

10 КЕЙСОВ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ,

ОРИЕНТИРОВАННОМУ НА РЫНОК

Кейс 1

THE LANDER COMPANY

Кейс подготовлен У. Дж. Стэйтоном и опубликован в книге «Fundamentals of Marketing» из-

дательства McGraw-Hill. Публикуется с разрешения правообладателя.

Осенью 1970 г. Луи Лэндер, президент и держатель контрольного пакета акций компа-

нии Lander Ltd, вернулся из командировки в Соединенные Штаты Америки. Там он встре-

чался со многими бывшими коллегами по бизнесу, один из которых являлся маркетинго-

вым директором крупной американской нефтяной компании. Беседа с этим человеком как

раз и заставила Л. Лэндера задуматься над тем, в достаточной ли мере в его фирме осозна-

ется ценность маркетинга.

Lander Ltd, компанию по изготовлению хлопчатобумажных тканей, основал в 1927 г.

отец Л. Лэндера, выдающийся южноафриканский бизнесмен. Компания оставалась семей-

ным предприятием до тех пор, пока в 1940 г. потребность в расширении не потребовала

внешнего финансирования, которое проводилось путем выпуска акций в открытое обра-

щение.

По окончании Второй мировой войны начался бурный рост Lander Ltd. К 1970 г. числен-

ность персонала возросла до 4 тыс. человек, количество прядильных машин увеличилось

до 100 тыс., а число ткацких станков превысило 4200. За эти 15 лет стоимость основных

средств компании выросла в 10 раз.

В конце 1940-х и начале 1950-х гг. Л. Лэндер расширил сферу деятельности компании

путем интеграции «вперед» и «назад», заодно диверсифицировав номенклатуру выпуска-

емой продукции. Интеграция «назад» позволила компании выйти на рынок прядильных

машин, а также поставлять собственную пряжу. Интеграция «вперед» совершалась пу-

тем внедрения печатных, отделочных и красильных процессов. Таким образом, компа-

ния контролировала весь производственный цикл своей продукции.

Продукция реализовалась через сеть из 46 независимых дистрибьюторов. Ткани постав-

лялись дистрибьюторам на консигнацию, а те продавали их розничным торговцам и не-

большим производителям готовой одежды. Как правило, товар не залеживался у посред-

ников дольше 30 дней. Вторая группа покупателей состояла из 72 крупных производителей

одежды. Они закупали ткань непосредственно на фабрике Lander.

Л. Лэндер был немало удивлен взглядами своего друга из нефтяной компании на кон-

цепцию маркетинга. «По сути, — сказал тот, — эта концепция постулирует, что маркетинг

является в прямом смысле самой главной частью бизнеса. Бизнес состоит в заключении

сделок, а для этого необходимо знать потребности и желания конечных потребителей твоей

продукции. Узнал — направь все свои действия и тем более все решения на поиск путей

удовлетворения этих потребностей. Каждый член твоей организации должен сосредото-

читься на потребителях, должен постоянно искать новые, лучшие способы их обслужи-

вания».

Сам-то Л. Лэндер понимал, что имел в виду его друг. Только он понятия не имел, как

внедрить эту концепцию в собственной компании. Приятель сказал, что в Lander Ltd фак-

тически нет маркетинговой организации и что продуктовая линия компании формирует-

ся в основном дизайнерами и специалистами по красителям, практически не контактиру-

Кейс 1. The Lander Company

743

ющими с домохозяйками и покупателями-мужчинами — фактическими потребителями

продукции компании в том или ином ее виде. Он также отметил, что в Lander отсутствует

отдел маркетинговых исследований, компания не рекламирует свою продукцию потреби-

телям и недостаточно помогает своим клиентам продавать товары, в которых используют-

ся ее ткани.

И вот как Л. Лэндер решил воплотить концепцию маркетинга на практике. Он создаст

отдельную компанию, которая будет выступать в роли торгового посредника. Фактически

единственное, что она будет делать, это играть роль маркетингового агентства. Через нее

будет «проходить» вся продукция Lander, она будет изучать рынок и определять, сколько

тканей выпускать и какие именно ткани, а также рекламировать товар потребителям, ста-

раясь по мере возможностей привлекать к этому крупных производителей одежды и роз-

ничных торговцев. При таком подходе торговый персонал (5 человек) и весь штат дизайне-

ров перейдет под крыло новой организации. Существующее предприятие — за вычетом

указанных работников — будет в буквальном смысле функционировать исключительно

как производственная единица.

Сбытовое агентство станет полностью контролируемой дочерней компанией. В ее на-

звании будет фигурировать слово «Lander», а офис расположится отдельно, в централь-

ной части близлежащего крупного города. Агентство будет закупать всю продукцию фаб-

рики по себестоимости плюс 10%. В его обязанности будет входить все ценообразование,

включая оптовые скидки. Именно агентство будет отвечать за получение прибыли —

в сущности, его прибыль станет основной частью общей прибыли организации.

Л. Лэндер понимал, что организационные изменения такого рода встретят мощное

сопротивление внутри компании, однако чем больше он об этом думал, тем больше убеж-

дался в правильности своей идеи.

Вопросы

1. Считаете ли вы, что у Lander Ltd действительно существует проблема?

2. Что вы думаете о новой организационной структуре, предложенной Л. Лэндером?

Проанализируйте ее достоинства и недостатки.

3. Предложите альтернативную организационную структуру(ы), направленную на

усиление рыночной ориентации фирмы.

4. Как бы вы подошли к осуществлению такого организационного изменения?

Кейс 2

THE WILO COMPANY

Кейс подготовлен профессором Р. Келером из Университета г. Кельна. Публикуется с раз-

решения автора.

WILO — один из лидеров мирового рынка насосов для отопительных систем. Корпора-

ция охватывает всю Европу и имеет 14 дочерних компаний и несколько агентств за ее пре-

делами. Сфера деятельности WILO поделена между 4 бизнес-единицами, специализиру-

ющимися на своих группах потребителей и частично на функциях товаров:

• Частные потребители (изделия для частных домов на одну-две семьи).

• Коммерческие потребители (коммерческие и общественные здания).

• OEM (изготовители комплектного оборудования — производственные покупатели).

• Техническое обслуживание потребителей (включая утилизацию).

Не так давно была создана новая бизнес-единица под названием «Системы». Она зани-

мается напорными гидроусилителями, перекачивающими станциями для районных си-

стем отопления, фильтрами для частных бассейнов и коллекторами дождевой воды. Все

OfM-производство переведено во Францию, за исключением Германии, где по-прежнему

функционируют все 4 бизнес-единицы.

Вплоть до 1990 г. WILO была организована по «классической» функциональной схеме

(рис. К2.1). Функциональное подразделение «маркетинг/сбыт» включало в себя отделы

продаж на территории Германии, в других странах Европы и отдел экспортных поставок.

Центральный отдел маркетинга (он же маркетинговая служба) занимался исследованиями

рынка, рекламой и стимулированием сбыта, а также представлял интересы корпорации

на всевозможных специализированных выставках. В «Частной» и «Коммерческой» биз-

нес-единицах были собственные специалисты по маркетингу, а в «OEM» и «Обслуживании

потребителей» — еще и сбытовые отделения. Организация маркетинга и сбыта пред-

ставлена на рис. К2.2.

Функциональная структура, изображенная на рис. К2.1 и К2.2, имела один существен-

ный недостаток: переизбыток уровней, отделяющих производство от потребителей, вызы-

вал проблемы с координацией и задерживал поставки. По этой причине в 1991 г. в компа-

нии была проведена фундаментальная реорганизация.

Внедрение новой структуры позволяло добиться следующих улучшений:

• приоритетность ориентации на рынок и на потребителя;

• короткое расстояние между рынком и производством;

Рис. К2.1. Функциональная организация WILO до 1990 г.

Кейс 2. The WILO Company

745

Рис. K2.2. Организация маркетинга и сбыта до 1990 г.

• всеобщая организация, отвечающая за процессы, вместо функциональных отделов;

• делегирование полномочий небольшим проектным группам внутри компании;

• повышение мотивации персонала.

Главным элементом реорганизации стало создание так называемых CIF-команд (аббре-

виатура C7F означает «Customer in the Focus», «ориентация на покупателя»; по-немецки —

KIM, «Kunde im Mittelpunkt»). Каждая из вышеозначенных бизнес-единиц получила свою

C/F-команду, во главе которой был поставлен эксперт из отдела маркетинга/сбыта или

группы обслуживания. Остальные члены команды — это представители отделов исследо-

ваний и разработок, управления поставками, производства и контроля. Такой состав при-

зван обеспечить участие специалистов всех областей в создании выгод для потребителей

в рамках всей цепочки ценности.

Работа C/F-команд носит преимущественно стратегический характер и состоит в раз-

работке маркетинговых стратегий с учетом конкурентной ситуации и стадии развития

рынка. Эти же команды осуществляют надзор за внедрением своих стратегий (например,

за тем, как на рынок выводятся новые товары). Кроме того, C/F-команды отвечают за по-

становку долгосрочных и краткосрочных целей и следят за их реализацией.

Непосредственные контакты с потребителями осуществляются внешней организацией

WILO, состоящей из 16 сбытовых и сервисных команд, 3-х региональных менеджеров и 1 ме-

неджера по работе с крупными клиентами. Поскольку руководители C/F-команд входят

в состав внешней организации, стратегии вырабатываются с использованием новей-

шей информации о состоянии рынка и потребностях клиентов.

Существует также так называемый «круглый стол»: специальный комитет, выступа-

ющий в роли связующего звена между C/F-командами и организованным по модульному

принципу производством. В состав «круглого стола» входят: 1 представитель отдела

сбыта (штатный торговый работник), 1 специалист из отдела закупок, 1 менеджер из про-

изводственного отдела и 1 контролер. Эта группа обсуждает стратегические приоритеты

C/F-команд и обеспечивает гибкую реакцию производства на рыночные потребности.

«Полевой» торговый персонал напрямую передает заказы от покупателей соответству-

ющему производственному предприятию.

Общая структура новой организации приведена на рис. К2.3.

В новой структуре нет «классического» отдела маркетинга. Рыночные исследования

и реклама — и только они — по-прежнему имеют централизованный характер. Во всем

остальном отвечающая за процессы организация, избавленная от традиционного деления

746

Часть V. 10 кейсов по менеджменту, ориентированному на рынок

Рис. К2.3. Организация по процессам с ориентацией на покупателя в WILO с 1991 г.

на отделы, представляет собой ориентированную на рынок структуру. Реорганизация сопро-

вождалась интенсивным «внутренним маркетингом», целью которого было формирование

нового, ориентированного на покупателя мировоззрения работников. Состоятельность

новой организации доказана четырьмя годами успешной работы.

В настоящее время в WILO планируется сгруппировать 14 европейских дочерних ком-

паний по 4-м основным регионам: Центральная Европа, Северная Европа, Южная Европа

и Восточная Европа. Менеджеры этих регионов будут полноправными участниками CIF-KO-

манд и смогут принимать участие в их работе всякий раз, когда возникнет необходимость

учитывать особенности местного рынка (например, при создании новых товаров). Таким

образом, C/F-команды обеспечат баланс между центральным контролем и локальными

условиями, что соответствует принципам «транснационального маркетинга».

Вопрос

1. Сравните преимущества и недостатки двух организационных структур — функцио-

нальной и межфункциональной — на примере WILO Company.

КейсЗ

ТЕЛЕВИДЕНИЕ — ХОЛОДНЫЙ ДУШ

ДЛЯ ФРАНЦУЗСКОГО КИНЕМАТОГРАФА

Статья написана Аланом Ридингом и опубликована в газете «International Herald Tribune»

от 10 января 1996 г. Публикуется с разрешения правообладателей.

Несмотря на откровенно бедственное положение, французская киноиндустрия долго

противилась каким-либо переменам, потому что перемены означали бы отход от нацио-

нальных художественных традиций в сторону коммерциализации на манер Голливуда.

Однако изменения произойдут в любом случае, если не под влиянием «фабрики грез», то

под натиском телевизионных компаний, в последнее время ставших главными заказчика-

ми французских фильмов. По правде говоря, телекомпании уже «спасли» киноиндустрию,

потому что закон обязывает их ежегодно вкладывать деньги в производство и показ отече-

ственных художественных фильмов — на это существует специальная квота. «Без теле-

видения французский кинематограф умер бы еще 10-15 лет тому назад», — сказал Ронан

Жирре, руководитель кинематографического отделения государственного телеканала

France 3. Постепенно, устав от пустой траты денег на auteur

картины, интеллектуальные,

но совершенно бескассовые, телекомпании начали «поигрывать мускулами» и давить на

продюсеров и режиссеров, чтобы те снимали более популярные и более коммерческие

фильмы, которые вернут к экранам утраченные аудитории. «Посещаемость французских

кинотеатров снизилась с 200 млн в год в 1980 г. до 130 млн не потому, что американские

фильмы лучше, а потому, что наши никуда не годятся, — сказал Гийом де Верг, глава кинема-

тографического отдела TF1, крупнейшей в стране телевизионной сети. — Будем смотреть

правде в глаза: мы не снимаем фильмы, которые представляли бы интерес для публики».

Телевизионные компании, в прошлом году инвестировавшие во французский кинема-

тограф одну треть из $575,8 млн и зачастую играющие роль первой скрипки в привлече-

нии остального финансирования, напрямую заинтересованы в том, чтобы вдохнуть новую

жизнь в угасшую киноиндустрию. Телекомпаниям нужны деньги рекламодателей, а их

они получат только в том случае, если телезрители будут смотреть кино, как это происхо-

дит на платном канале Canal Plus. А когда телекомпания участвует в постановке фильма,

она хочет получить еще и отдачу на вложенные средства. И все же доминирующее отно-

шение телевизионщиков к кинематографу можно сформулировать как «ради вашего же

блага». Рано или поздно, как бы предупреждают телекомпании, искусственным квотам

и государственным субсидиям придет конец — а он придет, потому как к этому ведет по-

литика дерегулирования Европейского союза, не говоря уже о спутниковом вещании,

к которому французское правительство вообще не имеет никакого отношения. Посему,

завершают они свою мысль, кинематографу предстоит либо научиться конкурировать,

либо стать жертвой естественного отбора.

Алан Сард, продюсер фильмов для Studio Canal Plus, собственной кинокомпании теле-

канала, говорит, что возмущен «стенаниями» французских режиссеров: дескать, Голливуд

«крадет» у них зрителей. «Надо снимать хорошие фильмы, — утверждает он. — За год во

' Авторские (фр.)

748 Часть V. 10 кейсов по менеджменту, ориентированному на рынок

Франции снимается около 120 картин, из них интересно смотреть 20-25, не более. В 1970-х гг.

зрительным интересом пользовалось бы порядка 50 работ. Все дело в нехватке талантов».

И все же под давлением телекомпаний, в первую очередь Canal Plus и TF1, изменения

пусть медленно, но происходят. «Мы работаем с именитыми режиссерами, которые те-

перь включают кассовые сборы в свои творческие планы, — сказал Брагим Шуа, директор

Studio Canal Plus и сопродюсер многих фильмов. Г. де Верг утверждает, что влияние теле-

видения уже весьма сильно. «Продюсеры начинают понимать, что люди хотят смотреть

коммерческие фильмы, — говорит он. — Мир авторского кино не выживет, и именно из-за

телевидения. Телевидение воспитало много новых талантов, придерживающихся иных

взглядов на кинематограф». Однако и сопротивление переменам даст о себе знать.

Французские сценаристы, например, всегда неодобрительно относились к телевидению.

Дело тут не только в том, что с развитием ТВ люди стали меньше ходить в кино, но и в том,

что телевидение считается вульгарным. «Разница между кино и телевидением, — сказал

как-то раз Жан-Люк Годар, один из режиссеров французской «новой волны» 1960-х гг., —

состоит в том, что кинематографом хочется гордиться, а когда речь заходит о телевиде-

нии, приходится опускать глаза». Клод Мийе, уважаемый режиссер, в настоящее время

занятый художественной адаптацией романа «Нана» Эмиля Золя, сказал, что телевизион-

ные компании предпочитают субсидировать более заурядные телепродукты, потому что

хотят, чтобы фильмы собирали гигантские аудитории в прайм-тайм. «Негативное, а вре-

менами развращающее влияние телевидения состоит в том, что оно всецело направлено

на семейное развлечение, — заявил он. — Однако не судите французский кинематограф по

тому, что вы видите на экранах в прайм-тайм». Кроме того, многие французские режиссе-

ры воспринимают любое упоминание о коммерческом подходе на манер Голливуда как

потенциальную угрозу. Как-никак в настоящее время для молодого режиссера нет более

удобного места для создания первого или второго фильма, чем Франция. Известные же

режиссеры могут находить здесь деньги для своих новых картин с периодичностью в год-

два. Причем вне зависимости от того, имели их предыдущие работы кассовый успех или

нет. Ведь они люди искусства, а не балагуры на ярмарке.

В 1994 г. Франция добилась исключения аудиовизуальной индустрии из новых между-

народных правил свободной торговли. Теперь власти страны борются за сохранение гос-

регулирования кинематографа в Евросоюзе. Они настаивают, чтобы по телевидению де-

монстрировалась как минимум половина всех снимаемых в регионе фильмов. И все же,

несмотря на государственную защиту и субсидии, нет никаких сомнений в кризисе фран-

цузской киноиндустрии. В период с 1984 по 1994 г. годовая посещаемость кинотеатров

в стране снизилась со 190 млн до 126 млн. Количество новых французских фильмов в год

сократилось со 134 до 89, а их доля на французском рынке упала с 49,3 до 27,8%. И это еще

не все. Хотя французские кинематографисты непрерывно жалуются на наплыв «голли-

вудской халтуры», за последние десять лет годовая посещаемость киносеансов с амери-

канскими фильмами возросла всего с 70 млн до 75 млн чел. За этот же период объем продаж

билетов на французские картины упал с 94 млн до 35 млн. Другими словами, отечествен-

ный кинематограф просто теряет своего зрителя.

Однако он жив благодаря правительству и — телевидению. По французским законам,

даже более строгим, чем регулирование в ЕС, 60% демонстрируемых по телевидению

фильмов должно иметь европейское происхождение, причем 40% фильмов должно быть

французскими. Это означает, что телевидение является основным рынком французского

кинематографа. В 1994 г. 6 национальных каналов — пять бесплатных и Canal Plus — за-

купили и показали 639 французских фильмов (старых и новых). Canal Plus, насчитываю-

щий 4 млн подписчиков и транслирующий в основном кинофильмы и спортивные передачи,

в 1994 г. показал не менее 195 французских фильмов, т. е. стал центром отечественной

киноиндустрии. А поскольку 20% своего годового дохода Canal Plus обязан тратить на

приобретение фильмов, он фактически может диктовать, какое кино снимать. Ренс Бопелль,

Кейс 3. Телевидение — холодный душ для французского кинематографа

749

Рис. К3.1. Типы фильмов, которые смотрят французские кинозрители

директор по кинематографу, в прошлом году потративший на приобретение новых фран-

цузских фильмов $150 млн, утверждает, что в первую очередь продюсеры и режиссеры обра-

щаются за финансовой поддержкой именно к его телеканалу. «В год мы просматриваем

около 500 киносценариев, из которых отбираем порядка 100, — сказал он. — Наша доля

в бюджете картины может составлять 30,40, а то и 50%, так что если за вами не стоит Canal

Plus, вы либо не сможете снять свой фильм, либо будете серьезно рисковать». Г. де Верг из

TF1 видит проблему в интеллектуальном снобизме. «Нам нужно не шедевры создавать,

а людей в кинотеатры привлекать», — сказал он, попутно заметив, что самый кассовый

послевоенный французский фильм, «Les Visiteurs» Жана-Мари Пуаре, был проигнори-

рован интеллектуалами, поскольку был дешевым фарсом. «Как вы считаете, — спрашива-

ет он, — человеку, создавшему кассовый фильм, приятно слышать, что его работа — халту-

ра, потому что не является произведением искусства?»

Вопросы

1. Что повлечет за собой переориентация французской киноиндустрии на рынок?

2. Должен ли вообще французский кинематограф ориентироваться на рынок или кино -

это нечто особенное? Аргументируйте свой ответ.

Кейс 4

ECOVER

Кейс подготовлен Д. Девелтером и опубликован в корпоративном издании компании

Ecover «The Ecological Factory Manual» (1992 г.). Публикуется с разрешения автора.

Ecover, бельгийская компания — производитель экологически чистых чистящих и моющих

средств, открыла свой бизнес, начало которому положил в 1979 г. предприниматель Франс

Богертс, продавая и распространяя безопасные моющие средства. В 1982 г. фирма получи-

ла название Ecover, а в 1988 г. на предприятии начался выпуск собственных жидких моющих

средств. Ecover ставит перед собой четкую цель: «как можно меньше воздействовать на

окружающую среду» на каждой стадии производства и использования продукции. Компа-

ния старается по мере возможности приобретать только натуральные материалы и избега-

ет синтетических нефтехимических продуктов, ставших основой современных моющих

средств. Например, в производстве используются поверхностно-активные вещества на

основе мыла и сахара — это возобновляемые ресурсы, а сами вещества в отличие от их

нефтехимических аналогов быстро биодеградируют. Для минимизации загрязнения и от-

ходов на стадии использования компания до минимума сократила упаковочные средства;

она применяет модульный подход (отбеливатель помещается отдельно от основного по-

рошка, чтобы его можно было не использовать при стирке цветного белья) и даже предо-

стерегает потребителей от чрезмерного потребления своих продуктов.

В своем видении экологической безопасности Ecover выходит далеко за рамки концеп-

ции «зеленой» продукции. Компания рассматривает свой ассортимент товаров как

нечто гораздо большее, чем просто номенклатура экологически безопасных изделий.

Это символ, заявление, точка зрения: так больше продолжаться не может. Мы хотим

иметь возможность купаться в реках, без опасения пить водопроводную воду, с уверен-

ностью думать о будущем наших детей.

Единственную сложность при разработке стратегии минимального ущерба для окру-

жающей среды, не ограничивающейся одной лишь продукцией, представляют традицион-

ные производственные процессы и оборудование в целом, не обеспечивавшие необходи-

мую для Ecover экологическую безопасность.

По этой причине решено было создать первую в мире «экологическую фабрику», в осно-

ву которой был положен ряд «зеленых» принципов. На ней применяются «замкнутые»

процессы и нет ни дымовой, ни сточной трубы. 1,5 млн литров воды, используемых в про-

изводстве в течение года, поступает обратно во внешнюю среду в очищенном виде. Твердые

отходы сортируются, что обеспечивает максимальный процент переработки. Даже здание

фабрики представляет собой продукт «органической архитектуры». Оно построено из

полностью биодеградируемых материалов, включая сберегающий тепло и эстетически

приятный газон на крыше, держащейся, кстати, на деревянных стропилах, а его внешние

стены являются переработанным угольным шламом. При выборе строительных материа-

лов компания руководствовалась не только традиционными нормами и правилами, но

и особыми критериями экологической чистоты, разработанными в Техническом уни-

верситете Эйндховена. Архитекторы позаботились и о здоровье работников, предусмот-

рев хорошую тепло- и звукоизоляцию, естественную вентиляцию и освещение.