Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 2. От маркетинга к ориентированному на рынок менеджменту

101

зависит от отношения к нему со стороны врачей, поэтому для компаний-произво-

дителей эти промежуточные потребители являются самыми главными участни-

ками рынка, хотя сами могут и не быть пользователями, покупателями или пла-

тельщиками.

Аналогичная роль приписывается архитекторам на рынке жилищного строи-

тельства. Архитекторы оказывают большое влияние на выбор многих строитель-

ных материалов и конструкций (окон, систем отопления и т. д.). То же самое

относится к независимым дизайнерам на рынке мебели или на рынке модной

одежды.

На деловых рынках роль влиятельных лиц чаще всего играют инжиниринго-

вые компании, эксперты или консалтинговые фирмы. Они рекомендуют то или

иное оборудование и составляют списки товаров, соответствующих определен-

ным спецификациям. Чтобы фирму рассматривали в качестве потенциального

поставщика, ее товар должен попасть в такой список. По такому принципу в на-

стоящее время проводятся официальные (государственные) тендеры.

Ориентация на влиятельных лиц предполагает, что фирма определяет тех, кто

пользуется авторитетом или направляет общественное мнение, затем оценивает

их роль в процессе принятия решения о покупке, а также их потребности, и разра-

батывает специальную программу коммуникации для информирования, мотива-

ции и получения поддержки с их стороны.

Макромаркетинговая среда

Будущее любого базового рынка определяется в том числе и тенденциями макро-

среды — демографическими, экономическими, политическими/законодатель-

ными, технологическими и социокультурными (вставка 2.9). Данные внешние

факторы могут представлять собой продуктивные возможности, а могут жестко

ограничивать деятельность фирмы. Ориентированная на рынок фирма должна

выработать систему мониторинга внешней среды, что позволит предугадывать

происходящие в ней изменения или быстрее и успешнее вносить корректировки.

Сейчас модно говорить о невысокой продуктивности систем планирования.

Важные (и непредвиденные) события последних десятилетий, такие, как крах

фондового рынка 1987 г., переворот в Восточной Европе, азиатский кризис 1997 г.

и т. д., продемонстрировали недостатки и ограничения слишком жестких систем

планирования. Однако тот факт, что выработка и внедрение стратегии происходят

в условиях турбулентности и неопределенности, не может служить достаточным

основанием для отказа от структурированного планирования. Планирование не-

обходимо для функционирования фирмы. Если говорить о турбулентной среде,

то здесь важно, чтобы система была достаточно гибкой. Необходимо также систе-

матически изучать худшие или крайние случаи — для этого могут использоваться

метод сценариев, планирование рисков и непредвиденных ситуаций, составление

планов выхода из кризиса. Таким образом, макромаркетинговая среда в большин-

стве случаев представляет собой сдерживающий фактор.

Для верификации наличия в компании гибкой системы мониторинга внешней

среды мы будем использовать два набора индикаторов (приложение 2.1). Инфор-

мационные индикаторы включают:

102

Часть I, Изменение роли маркетинга

Вставка 2.9. Составляющие макромаркетинговой среды

1. Социокультурная среда

Население, демография, распределение доходов, социальная мобиль-

ность, изменения стилей жизни, отношение к труду и отдыху, консьюме-

ризм, уровни образования, общественная организация, лингвистиче-

ская развитость.

2. Экономическая среда

Флуктуации в бизнесе, рост ВВП, процентные ставки, денежное обра-

щение, инфляция, безработица, чистый доход, сбережения, стоимость

и доступность энергии, экономическая интеграция, дерегулирование.

3. Технологическая среда

Государственная поддержка науки, специализация промышленных иссле-

дований, интенсивность инноваций, темпы передачи технологий, скорость

устаревания.

4. Экология

Движение в защиту окружающей среды, развитие «зеленого» маркетинга,

теория экологичности жизненного цикла, сила политической поддержки,

экологические налоги и сборы, управление отходами.

5. Политическая/законодательная среда

Антитрестовское законодательство, законы о защите окружающей среды,

налоговое законодательство, правила внешней торговли, поддержка за-

нятости населения, экономические и торговые блоки, законы о дерегу-

лировании и приватизации, стабильность государственной власти и др.

• Разработку системы мониторинга внешней среды.

• Идентификацию уязвимости и факторов риска.

• Наличие индикаторов раннего предупреждения.

К индикаторам действия относятся:

• Пользование услугами профессионалов.

• Активная практика лоббирования.

• Использование метода сценариев в стратегическом планировании.

• Наличие планов выхода из кризисных ситуаций.

Уровни рыночной ориентации

В большинстве секторов экономики активными игроками базового рынка явля-

ются четыре субъекта (макромаркетинговую среду мы в данном случае исключа-

ем). Различные уровни рыночной ориентации представлены в табл. 2.7.

В том случае, когда активность проявляют все четыре участника рынка, фирма

должна быть полностью ориентирована на рынок: ее деятельность должна включать

в себя все четыре ориентации. Таким образом, мы определяем ориентированную

на рынок фирму как фирму, ориентированную на потребителей, дистрибьюторов,

влиятельных лиц, конкурентов и макромаркетинговую среду и поддерживающую

оптимальный баланс этих четырех ориентации посредством межфункциональ-

ной координации.

Глава 2, От маркетинга к ориентированному на рынок менеджменту ЮЗ

Таблица 2.7

Различные уровни рыночной ориентации

Степень рыночной

ориентации

ДВ

Потреби-

тели (П)

Да

Конку-

ренты (К)

Нет

Да

Нет

Да

Нет

Да

Дистрибью-

торы (Д)

Нет

Да

Нет

Да

Нет

Да

Влиятельные

лица (В)

Нет

Да

Нет

Да

Межфункциональная координация

Для деятельности, которую мы определяем как межфункциональную координа-

цию, основополагающей является следующая идея: рыночная ориентация долж-

на быть всеобщим делом, а не прерогативой специалистов по маркетингу. Т. Ма-

зиелло указывает на четыре причины, по которым рыночная ориентация не может

возникнуть в фирмах сама по себе [31]:

• Функциональные отделы не понимают концепции ориентации на рынок.

• Большинство работников не знают, каким образом преобразовать свои тра-

диционные функциональные обязанности в ориентированные на рынок/по-

требителей действия.

• Большинство функций не понимают значения других функций.

• Работники каждой отдельно взятой функциональной области не вносят су-

щественного вклада в рыночную ориентацию компании.

В дополнение к этим организационным проблемам Ф. Вебстер указывает на два

дополнительных фактора [53]. Во-первых, менеджеры других отделов помимо

потребителей должны обслуживать и удовлетворять других лиц (акционеров,

поставщиков, трудовой коллектив, ученых). Кроме того, менеджерам приходится

координировать часто противоречащие друг другу интересы и управлять ими.

Во-вторых, менеджеры других отделов могут искренне верить в то, что, руковод-

ствуясь собственной точкой зрения, они действуют в интересах потребителей.

Это служит достаточным оправданием для отказа от использования информации,

поступающей исключительно из отдела маркетинга.

Таким образом, формальное и неформальное распространение информации

о рынке, координация действий, регулярные контакты с потребителями позволяют

обосновать преимущества рыночной ориентации, не учитывая функциональные

ограничения. Индикаторы степени межфункциональной координации (приложе-

ние 2.1) включают:

• Формальное и неформальное распространение информации на всех уровнях.

• Прямое взаимодействие с потребителями на всех уровнях фирмы.

104

Часть I. Изменение роли маркетинга

• Общие собрания представителей разных отделов для обсуждения рыночных

тенденций.

• Целенаправленное применение маркетинговой стратегии.

• Оценку вклада каждой функции в удовлетворение потребителей.

Здесь мы рассматриваем межфункциональную координацию как организацион-

ный фактор, объединяющий все структурные уровни организации и образующий

культуру рыночной ориентации (рис. 2.5). Межфункциональная координация

делает возможными коммуникацию и обмен между разными отделами, так или

иначе соприкасающимися с отдельными или всеми четырьмя рыночными группами

влияния. При отсутствии межфункциональной координации в рыночной ориен-

тации фирмы может доминировать направленность на какую-то одну группу (на

конкурентов или дистрибьюторов), что снизит потенциальные результаты дея-

тельности фирмы. Таким образом, мы рассматриваем межфункциональную

координацию как связующий фактор, поскольку она представляет собой взаимо-

связь рыночной ориентации и результатов деятельности фирмы.

В заключение скажем, что, на наш взгляд, рыночная ориентация отличается

большей широтой, чем традиционный маркетинг-менеджмент. Она включает

организационную культуру и климат, который существует в компании, а эти фак-

торы наиболее эффективно способствуют формированию поведения, необходи-

мого для того, чтобы ориентация на рынок стала успешной.

Рыночная ориентация и экономические результаты

Как уже отмечалось, теория маркетинга предполагает наличие связи между ин-

тенсивностью рыночной ориентации и экономическими результатами деятель-

ности. Таким образом, можно выдвинуть следующую гипотезу: увеличивая степень

Рис. 2.5. Организация ориентированной на рынок компании

Глава 2, От маркетинга к ориентированному на рынок менеджменту 105

ориентации на рынок, фирма в долгосрочной перспективе повышает свои эконо-

мические показатели и конкурентоспособность. В поддержку данного предположе-

ния говорят различные теоретические и эмпирические наблюдения (рис. 2.6):

• Ориентированные на рынок компании имеют большое число удовлетворен-

ных потребителей и, следовательно, повышенный объем повторных поку-

пок [28], [17] и меньшие затраты на реализацию продукции [10].

• Ориентированная на рынок фирма быстрее реагирует на изменение потреб-

ностей, выпуская новые или усовершенствованные товары, и тем самым со-

блюдает баланс между целями роста и прибыли [7].

• Ориентированная на рынок фирма предоставляет потребителям большую

ценность, а потому для нее характерны пониженная чувствительность по-

требителей к цене и более высокая приемлемая цена [34].

• Ориентированной на рынок фирме проще сохранять конкурентное преиму-

щество, увеличивать и поддерживать долю рынка [43].

Все эти условия напрямую или косвенно способствуют улучшению экономи-

ческих результатов фирмы в долгосрочной перспективе. Для практической оцен-

ки могут использоваться различные показатели: рентабельность капитала, уве-

личение объема продаж или доли рынка, процент успеха новых товаров и т. д.

Оценка рыночной ориентации

Мы исходим из гипотезы, что ориентированные на рынок фирмы (а) выделяют

человеческие и материальные ресурсы для сбора информации об ожиданиях и по-

ведении различных участников рынка. Эта информация используется для (б) раз-

работки ориентированных на рынок планов действий, во внедрение которых

(в) вовлечены все уровни организации. Соответственно для оценки ориентации

фирмы на рынок предлагается использовать две группы показателей (индикато-

ров) для каждого из четырех участников рынка (индикаторы анализа и действия)

и одну группу показателей для оценки уровня межфункциональной координации.

Для каждой из этих пяти компонент мы составили свой набор индикаторов

с тем, чтобы получить достоверную оценку каждого компонента и рассмотреть,

каким образом они взаимосвязаны с другими видами деятельности фирмы. В об-

щем виде индикаторы представлены в анкете, приведенной в приложении 2.1.

В каждом конкретном случае необходима их адаптация, чтобы индикаторы отра-

Рис. 2.6. Гипотетическая связь между рыночной ориентацией и экономическими

результатами [25]

106

Часть I. Изменение роли маркетинга

жали характеристики соответствующего сектора экономики. Наша модель схема-

тично изображена на рис. 2.7.

Новая организация маркетинга

Изменения в макромаркетинговой среде и широкое распространение рыночной

ориентации на всех уровнях фирмы не могут не отразиться на маркетинговой

функции. Во-первых, система бренд-менеджмента, с таким успехом используемая

на протяжении последних 30 лет, сегодня, судя по всему, уже не отвечает требова-

ниям изменившейся внешней среды. Приведем пример:

Бренд-менеджеры (сегодня) не являются мини-президентами (как предпо-

лагалось изначально). Чаще всего они слишком молоды, слишком неопытны

и слишком сконцентрированы на маркетинге, чтобы выступать в роли меж-

функциональных лидеров и мыслить стратегически, чего требует современный

маркетинговый ландшафт. Они слишком удалены от источников добавленной

ценности (это ведь не только реклама), слишком перегружены повседневной

рутиной (разработать программу стимулирования товара, снизить розничные

наценки, выполнить условия плана фондовых опционов) и предрасположены

Рис. 2.7. Конструкция рыночной ориентации

Глава 2. От маркетинга к ориентированному на рынок менеджменту 107

к решениям «на скорую руку», благодаря которым года через полтора они смогут

занять более высокий пост [16].

Во-вторых, концепция рыночной ориентации находит все большее понимание

и распространение во всех функциях фирмы. В частности, в результате иницииру-

емого производственным отделом движения за «тотальное качество» обособление

маркетинговой функции начинает вызывать сомнения и нуждается в переоценке.

Обнаруживаются все новые и новые свидетельства того, что новая макромарке-

тинговая среда способствует пересмотру многими компаниями роли традицион-

ного отдела маркетинга. Специализированной литературой и экономической

прессой уже отмечалось несколько случаев крупных организационных преобразо-

ваний в этой области (к примеру, см. журнал «The Economist», 9 апреля 1994 г.).

Например:

...В ведущих международных компаниях, таких, как Unilever, Elida Cibbs,

Pillsbury (Grand Metropolitan) и AT&T, вводятся должности директоров по марке-

тингу. Отделы маркетинга ликвидируются, на смену им приходят бизнес-груп-

пы, команды по развитию покупателей и команды по работе с покупателями.

Вместо системы бренд-менеджмента вводятся многопрофильные команды

и управляющие товарными категориями [40].

Будущая межфункциональная организация

Согласно М. Джорджу, маркетинговые организации будущего будут формиро-

ваться исходя из существования двух ролей — интеграторов и специалистов, —

связанных между собой не функциональной структурой и бизнес-единицами,

а командами и процессами [16]:

• Интеграторы (или менеджеры процессов) будут играть важную роль в коор-

динации действий во всей цепочке создания ценности, выборе рыночных

сегментов и инструментов максимизации долгосрочной прибыльности. Их

задача будет состоять в разрушении барьеров, разделяющих функции в орга-

низации, и в создании межфункциональных команд для внедрения выше-

указанных стратегий. По логике, интеграторы должны будут отвечать за

выработку маркетинговой стратегии (см. часть III). Они будут нести ответ-

ственность за отдельные сегменты конечных пользователей (интеграторы

потребителей), или за группы деловых покупателей, такие, как крупные роз-

ничные торговцы (интеграторы покупателей), или за отдельные процессы,

как-то разработка новых процессов (интеграторы процессов).

• Работа в организации настоящих специалистов будет гарантировать примене-

ние технических и прочих специализированных навыков, необходимых для

успешного осуществления маркетинговой стратегии, в таких дисциплинах,

как маркетинговые исследования, промышленная разведка, ценообразование,

реклама, стимулирование сбыта, прямой маркетинг и т. д. Возникнет тен-

денция к привлечению сторонних специалистов по некоторым видам марке-

тинговой деятельности, таким, как исследования и анализ, управление база-

ми данных и даже выполнение некоторых задач операционного маркетинга.

В этой новой организационной среде пятая составляющая рыночной ориента-

ции — межфункциональная интеграция — приобретает особое значение, так как

108 Часть I. Изменение роли маркетинга

Глава 2, От маркетинга к ориентированному на рынок менеджменту

109

предполагает участие всех уровней организационной структуры фирмы. Стерж-

невая идея, повторим, заключается в том, что рыночная ориентация является все-

общим делом, а не прерогативой специалистов по маркетингу.

Новые приоритеты маркетинговой функции

Во вставке 2.10 кратко рассмотрены основные этапы эволюции маркетинга. Все

перечисленные выше изменения внешней среды требуют от компаний, работа-

ющих на промышленно развитых рынках, более решительных действий, ведущих

к рыночной ориентации. Решение проблем, которые преподносят экономическая,

конкурентная и социокультурная среды, а также интернационализация мировой

экономики, вынуждает компании к пересмотру стратегических альтернатив.

Можно выделить восемь возникших приоритетов, связанных с внедрением

ориентированной на рынок философии бизнеса:

1. Ориентированный на рынок менеджмент. Успешная реализация философии

рыночной ориентации требует формирования межфункциональной коорди-

нации и корпоративной культуры, которые позволят всем уровням органи-

зации адаптироваться к новой ориентации.

2. Кастомизированный маркетинг. В богатых странах утонченные и влиятель-

ные потребители рассчитывают на гибкое, кастомизированное решение сво-

их проблем. Задача фирмы — соответствовать этим ожиданиям, для чего

применяются сегментирование на основе прямого отклика клиентов и интер-

активные коммуникации.

3. «Зеленый» маркетинг. Движение в защиту окружающей среды — это проявле-

ние новой человеческой потребности, выражение глубоких перемен в отноше-

нии людей к процессу потребления. «Зеленый» маркетинг должен начинаться

в лаборатории, на стадии выработки концепции товара. Ответственность за него

лежит на плечах не только маркетологов, но и других членов организации.

4. Маркетинг в торговле. В маркетинговых каналах, особенно в сфере ходовых

потребительских товаров, произошло изменение баланса власти между уча-

стниками. Между поставщиками и дистрибьюторами должны возникнуть

новые формы взаимоотношений, причем дистрибьюторов следует рассмат-

ривать как полноправных потребителей.

Вставка 2.10. Эволюция приоритетной роли маркетинга

1. Пассивный маркетинг

Товарная ориентация, взгляд изнутри — внутрь

2. Операционный маркетинг

Ориентация на продажи, взгляд изнутри — наружу

3. Стратегический маркетинг

Ориентация на потребителя, взгляд снаружи — внутрь

4. Ориентированный на рынок менеджмент

Ориентация на рынок, общественный взгляд на бизнес

5. Глобальный ориентированный на рынок менеджмент

Ориентация на мировой рынок, транснациональный взгляд на бизнес

110

Часть I. Изменение роли маркетинга

5. Ориентация на конкуренцию. На стагнирующих и зрелых рынках способ-

ность предугадывать действия конкурентов и находить более оригинальные

решения является залогом успеха. Эта способность предполагает функцио-

нирование системы мониторинга конкуренции.

6. Разработка систем предвидения. В турбулентной среде традиционные методы

прогнозирования объемов продаж неэффективны, фирма должна развивать

организационную гибкость и системы планирования на случай чрезвычай-

ных ситуаций.

7. Глобальный маркетинг. Происходит индустриальное и культурное сближе-

ние, а также усиление взаимозависимости стран Триады. Появляются над-

национальные сегменты, которые предоставляют новые рыночные возмож-

ности для фирм.

8. Ответственный маркетинг. В обществе возникают новые потребности, требу-

ющие более ответственного поведения со стороны фирмы. Вместо простого

удовлетворения кратковременных потребностей организации начинают

проявлять интерес к индивидуальному и коллективному благосостоянию

общества.

В последующих главах мы расскажем о том, что эти новые приоритеты означа-

ют на практике.

Резюме

В 1990-х гг. в макромаркетинговой среде фирмы произошли коренные измене-

ния. Главным из них является ускорение и повсеместное распространение техно-

логического прогресса, что приводит к сокращению жизненных циклов товаров

и вынуждает компании обновлять свой ассортимент быстрее, чем раньше. Интер-

национализация мировой экономики, образование Общего европейского рынка,

открытие границ стран Восточной Европы и появление новых конкурентов — вот те

важные преобразования, которые также требуют реорганизации и/или реструк-

туризации текущих видов деятельности. Потребители из богатых стран имеют

более высокий уровнь образования и отличаются повышенной требовательностью;

методы массового маркетинга объективно устаревают. Новый рынок нуждается

в кастомизированном маркетинге. На волне движений в защиту прав потребите-

лей и окружающей среды возникают новые общественные потребности, в связи

с чем фирма должна уметь реагировать на возникающие «побочные» социокуль-

турные результаты экономической деятельности. В основе «зеленого» маркетинга

лежит экологический подход к разработке новых товаров, в основе ответственно-

го маркетинга — этичное корпоративное поведение и соответствующие реакции

со стороны отрасли в целом. На международном уровне усиление взаимозависи-

мости ставит на повестку дня проблему выбора между стандартизацией и касто-

мизацией. В рыночных средах, где локальные силы слабы, фирме для сохранения

конкурентоспособности надлежит применять стратегию глобального или транс-

национального маркетинга. Все эти изменения говорят о том, что фирма должна

усиливать свою рыночную ориентацию. В современной турбулентной среде ори-

ентация на рынок слишком важна, чтобы ограничивать ее рамками одного отдела